企业集团内部协同创新机理研究，本文主要内容关键词为：机理论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年，我国加入世界贸易组织之后，国内企业集团面对的是更加激烈的竞争环境。随着技术创新的发展和分散化趋势的增强，传统的企业集团(母子公司)的管理理论面临着巨大的挑战。企业资源观理论和网络组织观理论的兴起，以及在此基础上发展起来的协同理论，对企业集团内部的创新管理有了新的认识。以往在创新过程中，常常会忽略集团内部各子公司之间的协调合作，然而，企业集团的优势不仅来自母公司，也来自子公司，子公司不仅仅是母公司职能的延伸，而且可能是重要的竞争优势来源。如何通过一套行之有效的管理机制，将各子公司的独特优势转化为整个企业集团的竞争优势，进而提高整个企业集团的技术创新的绩效，实现2+2=5的协同效应，无疑具有重大的现实意义。
1 研究背景
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本。现今学术界对企业集团的定义有很多，不同点在于有的侧重于一般目的和形式，有的侧重于企业集团形成的历史，也有的从企业集团的结构与发展模式来考察。但企业集团形成的动因归结起来有：①联合可以创造新的生产力；②可以节约交易成本；③可以获得规模经济效益；④有利于实现多元化经营，分散市场风险；⑤可以享受国际分工的好处，从中已经可以看出协同的思想。如今广泛采用的企业集团定义为：以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织(席酉民等，2002)。
所谓协同(synergy)是指：相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的业务表现(Ansoff,1965)，即2个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上产生的。协同表达了2+2=5的理念，即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。企业协同的核心在价值的创造，必须高度重视子公司之间的协同(Ansoff 1987)。Kanter(1989)甚至认为协同是多元化公司创造价值的唯一途径。协同创造价值的方式有4种：①对资源或业务行为的共享；②市场营销和研究开发的扩散效益；③因企业的相似性而发生的知识和技能的共享；④对企业形象的共享。协同最明显的效益在于它能带来成本的节约。一个能在很多业务单元之间通过资产和活动共享降低成本的企业，可能比另一个在单一领域内市场占有率高的企业更有成本优势(Porter,1985)。
企业集团内部的协同也是企业创造核心竞争力的一个重要来源：首先反映在技术协调和发展路径上；其次，表现在企业的整体行动能力上，它不仅包括技术和管理技能，还是一种制度化的相互依存、不断创新的知识体系。
2 企业集团内部协同创新模型
目前国内外对协同创新的研究主要集中在技术创新过程各环节的并行处理、技术创新主体间的协同，以及技术创新各要素之间的协同3个方面。如何针对企业集团这一特殊对象，对其内部各子公司之间协同的层次、过程、影响因素等协同机制，以及对协同效应与创新绩效的相关性的实证研究是个值得注意的问题。在综合考虑前人研究成果的基础上，并基于价值链分析法，本文探索性地提出了对协同效应的评价指标体系，并构建了图1所示的协同创新与创新绩效关系的概念模型。通过对以往创新领域影响因素进行梳理，并结合企业集团内部管理研究的现有成果，以及根据实际访谈调研所得到的结果，本文发现在企业集团协同创新的过程中，主要有战略、组织、协同支撑条件三大因素，这些因素和企业集团的协同创新效应存在着相关关系，同时，协同创新效应对企业集团内部的创新绩效有显著正效用。
3 企业集团内部协同创新机理分析
3.1 战略因素
Cooper(1984)指出：战略定义了你希望“狩猎”的场所，它规定了什么在努力的范围之内。Song等(1995)研究了日本高技术企业采取的创新战略对新产品开发活动中5个与R&D-市场营销界面有关的阶段的影响。结果表明，企业所采取的创新战略上的差异会导致企业内各职能部门在新产品开发活动中的参与程度和交流方式的不同。企业集团总体战略对协同的重视和关注程度直接影响到企业集团内部协同创新的积极性。而战略相关性描述了2个组织部门之间的战略相似程度，以及共享战略资产的机会。Tsai(2000)指出，战略相关性对于大型企业(如跨国公司)内各个单位之间的横向联系具有积极作用。因为，当2个部门属于战略关联时，共同利益会驱使其按照双方都能获益的方式来交换资源和信息，即战略关联度越高，激励越大，如表1所示。
3.2 组织因素
组织结构会影响到企业间的合作创新绩效(Ranjay,1998)。王琛等(2004)指出企业组织结构的调整与优化是企业获得协同的一种重要途径，企业必须根据顾客需求和市场竞争的新趋势，重新建构组织结构，从再造中获得协同效应。
在企业集团内部创造一种鼓励创新、鼓励合作的文化氛围对协同创新的实施是至关重要的。应可福等(2004)指出没有集团文化，就无法较好地发挥集团的协同效应。企业必须具备一种鼓励创新与创造的文化，这是使得多职能团队良好运转的关键因素。
组织成员是一个企业中最活跃、最重要的资源，Bailey(1999)通过对若干半导体公司员工的访谈，认为各职能部门间出现不协同的2个主要原因是各部门员工不同的教育、专业背景，以及不同部门间信息沟通的不畅。国内外众多文献研究也表明了企业高层领导的重视对于促进协同创新的重要性，技术创新活动离不开高层领导的重视甚至是亲自参与。在当前我国企业创新管理整体水平不高、创新体系和规章制度不太完善的情况下，高层领导的重视更为重要。组织维度影响因素指标体系如表2所示。
3.3 协同支撑条件因素
激励机制提高了子公司参与协同创新的动机。Szulanski(1996)认为，缺乏激励会阻碍在企业内最佳实践的转移。受激励程度是智力资本交换和组合的重要条件之一。借鉴O' Donnell(2000)对各种激励机制的因子分析结果，以及Gupta等(1986)对激励的度量，本文选择对子公司管理者的激励(财务和非财务)和对子公司本身的激励2个项目来度量对协同创新的激励机制。
协调机制直接影响到企业集团内部协同创新的效率。基于项目的跨企业边界团队(project based organization,PBO)是进行企业间合作创新的一种必要形式(Hobday,2000)。增加组织成员之间的非正式沟通，或是开展一些集体活动也是促进协同的一种途径。对企业集团内部协同创新有突出影响作用的协调机制在以往文献中列举的形式还有很多。本文借鉴Galbraith(1973)、Nadler等(1987)、Gupta等(2000)以及O' Donnell(2000)的度量方法，分别用横向专业委员会、临时性团队、专门的联络岗位、非正式沟通、社交活动、定期会议、横向调动、信息网络技术的应用8个项目来测度，见表3。
3.4 协同创新效应
协同的本质就在于价值的创造(Ansoff,1965)。根据Porter的价值链分析法，企业价值链中的价值活动大致可以分为采购、基础设施、技术、生产、市场5类，其提供了一种很好的企业集团协同效应的研究方法。陈甲华(2005)在评价战略联盟协同效应时就参照了Porter的这一模型。应可福等(2004)曾指出从现有的企业集团运行来看，企业集团有组织协同、财务协同、资产协同、信息协同、管理协同、业务协同、技术协同7种协同效应。本文研究企业集团内部的协同创新问题，因此选取了和创新过程密切相关的3种协同效应：技术协同、生产协同和市场协同。其中技术协同是指对贯穿整个价值链的技术开发活动，以及现有技术的共享所形成的协同效应，如现有技术、专利的共享，联合进行技术开发等。生产协同是指整个与生产有关的价值活动的共享所形成的协同效应，包括共享零部件、共享库存和后勤运输设施、采用相同的检测和质量控制系统。市场协同是指对客户的发展，以及与客户进行业务往来有关的各种基本价值活动的共享所形成的系统效应。包括共享品牌、共用销售渠道、共享市场信息等。
3.5 创新绩效
本文所采用的创新绩效评价指标，参考了Clark等(1991)、Nishiguchi(1994)和郑刚(2004)等的研究成果，并结合我国企业集团现状，根据指标的科学性、导向性、可比性、可获取性和可操作性原则，选择了新产品推出速度、新产品开发周期、新产品开发成本、新产品产值率和专利增长率5个指标，并对每个指标赋予了操作性定义。
4 数据分析
4.1 样本选择与问卷发放
本文样本根据原国家经贸委网站公布的拥有国家级技术中心的企业名单和国家重点企业名单(共634家)，选择其中所有的工业企业，以及在万方数据库的商务信息子数据库企业名录中随机选取的400余家大中型工业企业，并按照企业集团年销售额超过5000万元、子公司数量至少在3家以上这2个指标，最终选择了涉及机械、电子、轻工、医药、化工等工业领域的50个企业集团。对这50个企业集团下属的具有一定技术创新能力，可能进行调查的185个子公司进行问卷发放。问卷根据本文所建立的假设模型和指标体系设计，经历了2轮投放，第1轮投放目的在于修正指标体系。本文结论建立在第2轮问卷调查结果之上。本次问卷的调查对象是具有一定技术创新能力的我国大中型企业集团(主要是制造业)的下属子公司。调查表的填写人员是对企业集团整体情况和子公司情况都比较了解的子公司中高层管理者(如总经理、副总经理、部门负责人、项目经理、主管等)和技术人员。
本次问卷调查共发出问卷463份，回收115份，由于个别问卷填写的数据不够完整，最后共得到有效问卷102份，总回收率为22％。由于被调查企业分布范围较广，调查表填写人员事务比较繁忙，且问卷预先设定的回收周期较短，故造成了本次调查问卷的回收率较低。为了弥补这一缺陷，更深入地了解企业集团在创新过程中的实际情况，笔者先后走访了广东新会、杭州、上海、青岛、河南洛阳等10多家不同规模的企业集团。访谈对象包括高管团队成员、技术主管、生产部门负责人和一般研发人员等，为本文获得了第一手的调查资料和数据。
4.2 因子分析
为实证了解企业集团内部协同创新实践中的主要影响因素，结合对国内外相关理论研究的已有成果，本文设计了相关调查量表(详见表1、表2、表3的指标体系)共21个项目。这21个项目之间存在各种可能的相关关系，故比较适合采用因子分析的方法。
在因子分析前，首先进行了KMO样本测度和Bartlett球体检验，如表4所示，KMO值为0.771，表明适合进行因子分析；Bartlett值为922.827，显著性为0.000，表明相关矩阵不是单位矩阵，因此也适合进行因子分析。
提取公因子的方法采用主成分方法(该方法假设变量是因子的纯线性组合)，因子旋转方法采用方差最大旋转(varimax,一种正交旋转方法)，抽取因子根据特征值大于1的标准。结果发现，6个因素解释总变差达到65.931％，具体结果如表5所示。
经过研究，认为该结果是合理和可以接受的，故进一步梳理6个因子的组成成分，结合最初的假设对分析结果产生的因子进行命名如下：
(1)因子1在企业高层的关注与重视、创新型的文化氛围、鼓励合作共享、组织成员的经验与协调能力、专业委员会、专门的联络人等变量上具有较大负荷，而这些都与企业集团内部整个的协同氛围密切相关，因而被命名为“协同氛围因子”。
(2)因子2在对子公司管理者的非财务激励、对子公司管理者的财务激励、对子公司本身的激励3个变量上具有较大负荷，这3个变量都属于激励机制，因而被命名为“激励机制因子”。这与前面理论假设时设计的指标完全一致。
(3)因子3在组织结构的扁平与层级的淡化、临时性团队、子公司之间的地理集中度、非正式沟通4个变量上具有较大负荷，这4个变量可归为“组织结构因子”。
(4)因子4包括组织成员学历的相似性、组织结构的灵活性、横向调动3个指标，这3个指标都会提高子公司之间横向互动的可能性，因此被命名为“横向互动因子”。
(5)因子5包含了子公司之间的战略相关性、公司总体战略这2个指标，这与起初的理论假设也是吻合的，即可归为“战略因子”。
(6)因子6共有3个指标，分别是信息通讯技术的应用、定期会议、社交活动，它们都能起到信息桥梁作用，因而被命名为“信息桥梁因子”。
与此同时，本文还对问卷的信度进行了考查。本文采用Cronbach的一致性系数(α系数)来分析信度。内部一致性系数最适合同质性检验，检验每一个因素中各个项目是否测量相同或相似的特性。通过计算Cronbach内部一致性系数，发现这6个因素的一致性系数分别达到0.8168、0.8879、0.6397、0.6001、0.6411和0.6001。说明测量的一致性程度较好，符合社会科学领域问卷的内部一致性要求(一般要求大于0.6)。
4.3 各因素对协同效应指标的回归分析
为了研究各因素与协同创新效应的统计关系，分别以协同创新效应的各要素为被解释变量(因变量)，以前面因子分析得到的6个因子作为解释变量(自变量)，进行一元线性回归分析。为避免多重共线性问题，采用反向逐步回归法，将某些不重要的解释变量逐步剔除。
技术协同、生产协同和市场协同是从3个不同的维度对企业集团内部的协同创新效应进行衡量。本文首先对每个维度进行主成分分析，然后将得出的因子值作为因变量进行回归分析(均在KMO样本测度和Bartlett球体检验以及α系数的检验前提下通过，此处略)。
以各因素对技术协同效应指标的回归分析(见表6)为例，本文将经过因子分析得出的6个因子值放入回归分析，并采用反向逐步回归的方法得出回归方程。从总体参数效果表中可以得知，逐步回归经过3次迭代后，回归方程中的解释变量剩下4个，4个影响因子的t值所对应的显著性概率均小于0.05，即4个因子的系数都与0有显著差异，均应作为解释变量出现在方程中，而常数项t值的显著性概率为1.000，大于0.05，表明常数项与0没有显著差异，故不出现在方程中。因此，选用标准回归系数值作为回归方程各变量的系数。
技术协同效应=0.364×协同氛围因子+
0.359×激励机制因子+
0.348×组织结构因子+
0.261×信息桥梁因子。
从回归方程可以看出，协同氛围因子对技术协同效应的贡献最大(0.364)，其次是激励机制因子(0.359)，组织结构因子(0.348)，信息桥梁因子对技术协同效应的贡献相对较低(0.261)。也就是说“企业高层的关注与重视”、“鼓励合作共享、创新型的文化氛围”、“专业委员会”、“专门的联络人”、“公司员工的经验和协调能力”对于“技术协同效应”的发挥起着至关重要的作用。
通过相同的方法，本文还分别得到了各因素对生产协同效应和市场协同效应的回归方程：
生产协同效应=0.250×协同氛围因子+
0.191×激励机制因子+
0.354×组织结构因子+
0.278×横向互动因子+
0.354×信息桥梁因子；
市场协同效应=0.438×协同氛围因子+
0.269×激励机制因子+
0.307×组织结构因子+
0.173×横向互动因子+
0.245×信息桥梁因子。
最终得出回归模型，如图2所示。
4.4 协同创新效应与创新绩效的相关分析和回归分析
相关分析是研究不同变量间不确定关系的一种常用统计方法。为了解协同创新效应与创新绩效的关系，本文以协同创新效应和衡量创新绩效的各指标为变量进行Bivariate相关分析。本文采用Pearson简单相关系数分析。
从表7可以看出，在0.01显著性水平上，协同创新效应与测度创新绩效的各指标都是正相关的。
为研究协同创新效应与创新绩效之间的统计关系，本文还分别以各创新绩效指标作为被解释变量(因变量)，以协同创新效应为解释变量(自变量)，进行线性回归分析。以协同创新效应与新产品推出速度的回归分析为例(见表8)：
由回归数据可知，R2为0.366，F值为57.696，显著性水平为0.00，DW为1.833，表明回归方程有显著意义。常数项t值的显著性水平为0.00＜0.05，表明常数项与0有显著性差异，故应采用普通回归方程。得直线回归方程：新产品推出速度=协同创新效应×0.538+3.225。
类似地，本文得到了协同创新效应与其他4个创新绩效指标的回归方程，总的回归分析结果见图3。
在影响因子对协同创新效应的回归分析结果中，发现战略因子并没有进入回归方程。但这并不能说明战略对协同创新不重要，综合国内外理论研究和受调查企业的实际情况，产生这种情况的原因可能是目前我国大多数企业集团对于战略问题尚没有引起足够的重视，企业缺乏长远眼光，更缺乏与协同创新相匹配的战略，战略对于协同创新活动的重要作用和影响还不够明显。
同时，在影响因素各指标的描述性统计表中，“组织结构的扁平化和层级的淡化”、“子公司之间的地理集中度”、“对子公司管理者的财务激励”、“对子公司管理者的非财务激励”以及“对子公司本身的激励”这5个指标的均值都未超过3分。造成该现象的主要原因如下：
“组织结构的扁平化和层级的淡化”这一指标得分偏低与访谈中了解到的我国大中型企业集团实际情况是吻合的。在所调研企业集团的子公司内部，很多还是传统的等级分明的金字塔式直线职能制结构。此外，这也与企业性质和行业类型有关。如冶金、重化工类企业组织结构往往注重严格和秩序。国有或国有控股企业与其他性质的企业相比较，组织结构的等级更为分明。目前，我国企业集团内部的协同创新还处在初级阶段，随着技术创新能力和管理水平的不断提高，对组织结构的扁平化和层级的淡化要求会逐渐提高。
“子公司之间的地理集中度”均值较低的原因可能和企业集团内部的信息通讯设施比较完备以及交通的便利有关。在访谈中发现，无论是沿海发达地区还是相对比较落后的中西部地区，无论是国有企业还是其他性质的企业，企业内部的信息通讯设备都比较完善。大部分企业都配备了PDM、ERP和办公自动化系统，这些都为创新过程中各子公司的协调合作提供了便利。
同属于激励机制3个指标的“对子公司管理者的财务激励”、“对子公司管理者的非财务激励”、“对子公司本身的激励”均值都很低说明大多数的企业集团目前对于协同创新的激励还不到位。即使下属子公司在协同创新方面表现突出，子公司高层管理者也不会因此得到有关物质或非物质的激励。而子公司本身也不会得到集团的奖励。这一现象说明我国企业集团内部的激励机制还不完善，还没有考虑到激励机制对协同创新的重要性，对此也未单独设置相应的考核指标。笔者认为这一问题将严重影响子公司之间主动参与协同创新的积极性。
综合协同创新效应与创新绩效的相关性分析和回归分析结果，使前文做出的假设“协同创新效应对企业集团内部的创新绩效有显著正效用”得到了强有力的支持：其中，技术协同效应与新产品开发成本的降低相关性很大(0.554)；生产协同效应与新产品推出的速度相关性也很大(0.510)；市场协同效应与新产品开发周期的缩短相关性同样很大(0.675)；协同创新效应对新产品开发成本降低和新产品开发周期缩短有着显著的影响，回归系数分别为0.692、0.654。以上统计结果和一般的常规认识以及实际调研的情况都是一致的。
5 启示及建议
本文主要关注于企业集团内部协同创新管理的研究，在此基础上，形成提高我国企业集团内部协同创新管理水平的有效建议：
(1)正确识别协同机会 选择正确的协同机会以及控制协同的数量都非常重要，要防止合作陷阱(collaboration creep)，数量太多则会限制了各自的发展，数量太少则会错过一些有价值的协同机会。每个企业集团都面临着这样或那样的协同机会，但这些机会是随着企业本身的发展和外部环境的变化而变化的。能否及时把握协同的机会，能否准确识别协同机会是至关重要的。
(2)完善知识管理机制 协同效应主要是通过共享隐形资产实现的，通过隐形资产共享所带来的竞争优势更具有持久性(Itami,1987)。知识作为企业集团内部宝贵的隐形资产，它可以同时被多个单位使用且不影响其价值，而且在反复利用的过程中还有可能被改善，从而提升它的价值，因此，完善知识管理机制是提高企业集团内部协同效应的有效途径。
(3)实施产品协同商务(CPC) 产品协同商务以产品开发的价值链为核心，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期中进行系统化数据管理，提供跨部门甚至跨企业的协作开发环境，它的出现可以使企业集团实现时间、空间、应用3个维度上的协同。实施CPC使企业能缩短产品开发周期，降低产品开发和制造成本，实现跨地域的协同开发与制造。
协同效应是富有系统性和综合性色彩的，因此，需要整个集团各部门、各管理层次和各子公司之间系统性的配合，才能达到集团整体效益的最大化，从而获得2+2=5的协同效应。
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