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许多企业管理者都认为道德无非涉及个人的良心，是关乎个人及其道德良知的私密话题。他们往往不假思索地将任何不当行为都视为孤立的事件，归咎于员工个人的道德败坏，而从未想过公司可能要为员工个人的不良行为承担责任。毕竟，道德问题似乎与企业管理并无关系。
事实上，道德优劣恰恰与企业管理密切相关。公司的不当行为很少能全部归咎于单独一个员工的性格缺陷。更为常见的情况是，不道德的商业行为往往是员工公开或者私下合谋的结果，并反映出该企业的价值观、态度、信念、语言和行为模式，而这些又构成了企业的运营文化。因此，道德不仅是个人问题，也是组织的问题。如果管理人员未能正确领导，也没有建立恰当的制度，就应该与策划和实施不当行为并有意从中渔利的人承担相同的责任。
管理人员必须认识到他们在树立企业道德方面的职责，并抓住机会营造良好的氛围，强化企业成功所依靠的各种关系和声誉。现今的法律环境日益严苛，如果高管人员忽视道德问题，个人和公司都将面临责任风险。此外，针对公司不法行为的新的《联邦量刑指南》，本可以给公司带来从轻发落的机会，也会因为高管的疏忽而化为泡影。新的《量刑指南》首次承认了导致公司不法行为的组织和管理根源，并根据公司采取措施防范不法行为的力度作为判罚的部分依据。
为了在将来获得这种宽大处理的机会，许多公司仓促地推出了基于法律合规性的道德规范计划。这些计划由公司的法律顾问设计，以防范、发现和处罚违法行为为目的。但是，企业的道德问题并不仅仅局限于规避违法行为，而是要解决导致不法行为的根源问题。对此，给员工每人发一本行为守则是无济于事的。公司需采取综合性的办法，在企业中营造鼓励模范行为的氛围，而不只是采用常常带有惩戒意味的法制约束方式。
以诚信为基础的企业道德管理方法则既考虑到了法律合规的要求，又突出了管理人员对道德行为所肩负的职责。尽管各企业诚信策略的设计和涉及范围可能存在差异，但目的都是为了确立公司的价值观、理想以及思维和行为模式。当诚信策略融入公司的日常运营后，会有助于防止道德沦丧行为对企业造成伤害，同时也会成为激发人们道德意识和行动的有力助推器，从而使道德规范框架不再是禁锢企业运营的樊笼，而是指导组织行动的精神指针。
企业如何塑造员工个人行为
传统观念认为，道德纯属个人问题，所谓本性难移，它很难改变，亦不会受组织影响。然而，近年来的研究却证明事实并非如此。西尔斯汽车维修中心和比纳食品公司的案例就说明了企业对员工个人行为的影响——即使良好的个人道德也难以承受外界压力和诱惑的考验。
1992年，西尔斯—罗巴克公司的汽车服务业务遭到了客户铺天盖地的投诉。40多个州的消费者和州检察长指控该公司误导客户，向客户销售不必要的零部件和服务，诸如从制动到前轮定位系统的调校等。但是，如果认为这种情况纯属员工个人的不道德行为所致，那就错了。当然，公司管理层也并非有意要欺诈客户。实际上，企业的激励措施导向才是引发这些不当销售行为的罪魁祸首。
当年，由于公司的底盘维修服务收入不断减少，市场份额不断萎缩，市场竞争又日益激烈，西尔斯公司管理层为了推动汽修中心的业绩增长，决定为员工引入新的目标和激励机制。公司提高了维修技师的最低工作定额，引入了生产效率激励机制，同时确定了汽车维修服务顾问在各项产品上的具体销售定额，比如每个班次要销售多少弹簧和减震器，完成多少车轮定位或刹车系统调校工作，并根据销售额支付佣金。据汽修顾问们称，如果完不成销售定额，他们就可能会被调离工作岗位，或者导致工作时数减少。有些员工称实现销售的压力重重。
面对公司新的压力和激励机制，由于几乎没有办法通过合理的渠道完成销售目标，有些员工的道德判断自然而然出了问题。公司管理层没有明确界定哪些属于不必要的服务，哪些属于合理的预防性维修，加之消费者缺乏相关的专业知识，导致员工在灰色地带大打擦边球。事实上，因为缺乏管理层对道德行为的积极支持，也没有相应的机制去发现和稽查可疑的销售方法和糟糕的工作表现，所以不少员工迫于工作压力对客户要么夸大其词，要么敷衍了事，甚至歪曲事实。
在西尔斯公司受到指控的消息披露后不久，时任CEO的爱德华·布伦南承认，管理层制定和实施的薪酬体系及目标设定系统“营造了一种急功近利的环境，从而引发了不当行为的出现”，对此，管理层应负重要责任。尽管公司否认有欺骗消费者的企图，但高管人员还是取消了向服务顾问支付佣金的做法，也不再对特定的零部件制定销售额度。他们还建立了突击购物审查制度，并制订计划扩大内部的服务监控范围。为了平息遗留的诉讼，西尔斯公司向1990年至1992年间购买过特定汽车服务的客户发放了优惠券。解决这些纷争的总成本，包括可能退还客户的款项，估计达6,000万美元。
正如比纳食品公司的一位前任CEO所发现的，环境因素可能也会影响公司最高管理层的行为。20世纪80年代初，在加入公司后仅仅两年，该CEO发现有证据表明，供应商向公司提供的用于生产“100%纯味”苹果汁的浓缩剂是用糖水和化学制剂合成的。他本可以销毁这些伪劣存货，将苹果汁从杂货店撤架，但公司当时境况不佳，他承担着扭转颓势的极大压力。虽然公司向当时的母公司雀巢承诺实现的利润额仅为区区70万美元，但如果销毁问题存货，公司就连这一目标都实现不了。
实际上，早在这位CEO到任前几年，公司内部就已有一些人开始怀疑苹果汁的纯度有假了。但是，由于伪劣浓缩剂的供应商提供25%的价格折让，这使公司的运营负责人能够轻松实现成本控制目标。此外，公司缺乏有效的质量控制系统，尚未对苹果汁纯度进行实验室终检。当时，研究部门的一位员工曾向运营部门表示过对果汁纯度的担忧，却被指为缺乏团队精神，像胆小鬼，他的主管在其年终业绩评估中甚至写道，该员工的判断“带有天真和不切实际的理想色彩”。除他以外，似乎没有人考虑过公司应对客户承担的责任，或者这一事实披露后可能给公司带来的损害。也没有人想过销售这些掺假或冒牌的苹果汁是违法行为，会让公司及其最高管理层面临承担刑事责任的风险。
美国食品及药品管理局(FDA)的调查给了比纳食品公司迎头痛击。1987年，该公司承认了销售掺假和冒牌苹果汁。经过了两年和两次刑事审判后，公司CEO对产品鱼目混珠的十条罪状供认不讳。公司为此付出的代价，包括罚款、法律费用和损失的销售收入，总计约为2,500万美元。
当然，企业的失策并不说明他们的企业文化和管理思想旨在损害或欺骗客户。事实上，这更多地是折射出企业对道德问题的麻木或者漠视，或者缺乏有效的组织系统。同样，企业的模范行为则表明，企业责任感已经深深植根于公司的组织文化和管理理念之中。
当年强生公司处理泰诺危机的方式有时被归功于时任CEO的詹姆斯·伯克的非凡个性。但是，要知道，在全国范围内召回泰诺胶囊，避免更多人死于被人蓄意投毒的胶囊，这事实上并不只是一个决策，而是公司各层级员工所做的成千上万个决策。因此，我们最好不要将“泰诺决策”理解为一个孤立的事件和某一个人的功绩，而是要看到其中折射出的企业文化。如果整个强生公司没有形成根深蒂固的共同价值观和指导原则，它面对这次危机恐怕不会如此反应迅速、协同一致、底气十足。
许多人拒绝承认组织因素对员工个人行为，尤其是个人不当行为的影响，因为他们担心个人会以此为借口推卸对自身道德应负的责任。但是，这种担忧仅仅建立在一种非此即彼的错误认识基础之上，认为要么由个人承担责任，要么由组织承担责任。实际上，承认组织环境的重要性并不意味着为无道者开脱罪责。了解一切并不等于原谅一切。
法律合规计划的局限性
道德沦丧会产生十分严重的后果和深远的影响。缺乏道德感的公司可能很快就会官司缠身。过去10年，由于立法机构针对民事和刑事违法行为制定了新的法律，逐步加大了处罚和执法支持力度，因此，企业面临的诉讼和责任风险增加了。更加重要的是，道德感的缺失会损及公司的信誉和各种关系。例如，在法律诉讼结束后很长一段时间里，西尔斯和比纳食品公司就很难重振消费者信心，保持市场份额。
企业道德的重要性引起了更多管理人员的关注，许多人要求公司的法律顾问制定道德规范计划，用于发现和防范违法行为。1991年颁布的《联邦量刑指南》也是促使公司这么做的一个重要原因。对于被判定有不当行为的公司，根据其管理层在报告和调查公司不良行为中的配合程度，以及是否实施了法律合规计划，它们受到的制裁力度，如罚款和缓罚等，可能迥然不同。（参见副栏“《联邦量刑指南》对判罪公司的罚款力度”）
法律合规计划强调企业加大监督和控制力度，并对行为不当者进行强制处罚，从而预防违法行为的发生。虽然各家公司的计划措施各有不同，但《量刑指南》中已列明了基本框架：管理层必须建立合规标准和程序；指派高管负责检查合规工作；避免向可能采取不法行为的人授权；通过培训或宣传手册有效传达公司的各项标准和程序；采取合理措施，建立稽核和各种监督流程，以及必要的制度来鼓励员工揭发违法行为，而不必担心遭到打击报复，使公司达到合规要求；通过恰当的纪律措施始终如一地坚持公司的各项标准；在发现不法行为时，做出恰当的反应；最后，采取合理措施防止未来出现类似的不法行为。
毫无疑问，公司确有必要制定有效的、表述清晰的法律合规策略。毕竟，如今的法律环境极为复杂，可能会令员工感到迷茫和害怕。即使那些声称要以法律规范道德行为的管理人员，也常常对复杂的法律问题缺乏根本的了解。
但是，如果管理人员认为做到法律合规就足以解决日常经营中出现的所有道德问题，那就错了。我们常常听到人们说：“合法的就是道德的。”然而，有些行为虽然合法，从道德的角度来看问题却很大。例如，有些国家出售危险品，却并未标注适当警示；还有些人从发展中国家的某些供应商处进货，却全然不顾产品来自后者开办的不人道的血汗工厂。许多从事国际业务的公司也会常常发现，在某些司法辖区，违反公认的人权和尊严标准的行为却并不违法。
在美国，法律上的清白也不能保证道德上的正确。1991年所罗门兄弟公司的案例就是个例证。在获悉公司的国债交易办公室涉嫌非法操作时，四位高管人员并未采取恰当的措施及时应对，因为根据公司法律顾问的意见，高管们在法律上没有责任披露这些不当行为。然而，正因为高管人员迟迟不予披露他们已经知晓的违法行为，导致员工、债权人、股东和客户对公司产生了严重的信任危机。这些高管人员继而也失去了领导的道德威信，纷纷被迫辞职。他们的道德沦丧令该公司为国债交易办公室的违法行为付出了更为昂贵的代价，最终蒙受的损失（包括法律费用、增加的融资成本，以及业务损失）估计将近10亿美元。
采取法律约束来解决道德问题的方法可能还夸大了通过发现和惩处来引导公司遵纪守法的威慑力量。这种方法的基本模式源于威慑理论。根据这一理论，人们被视为理性的自我利益最大化者，十分在意其选择带来的个人利弊，但对于是否合乎道德规范则漠不关心。但是，汤姆·泰勒在《人们为何遵守法律》一书中报告了近期的一项研究成果，表明人们之所以遵守法律，在很大程度上是因为他们相信法律的合理性和道义性，而不是因为惧怕违法之后受到的惩罚。人们通常会强烈地感到自己有道德上的义务来遵从法律规定。因此，要确保遵纪守法，我们应该做的就是进行普法教育，并营造积极的氛围。
当然，纪律约束肯定也是任何道德体系的必要组成部分。对违法行为进行合理处罚是公正和恰当的，况且对某些人来说确实需要进行制裁威慑。但是，过分强调潜在的违纪制裁可能是多此一举，甚至适得其反。以违纪处罚为核心的合规计划可能招致员工的抵制，尤其是当这些计划在设计和强制推行的过程中本就缺乏员工的参与，或者相关标准含混不清或不切实际时。在公布合规计划时，管理层可能会大谈所谓的相互信任，但员工常常只会将其视为来自企业高层的警告。事实上，在那些持更大怀疑态度的员工眼中，公司的合规计划无异于高管层为自己购买的责任险。由于这些合规计划几乎都不触及公司不当行为的根源，员工得出这样的结论也并非毫无根据。
即使公司的法律合规计划发挥了最大效力，也不可能激发更多的道德意识或者承诺。要知道，一般来说，法律的目的并不是鼓励人们弘扬美德或者追求卓越。它不具备模范行为的示范效应，甚至也并未对优良品行做出界定。如果管理人员将道德仅仅等同于法律合规，那无异于赞同公司在道德方面无所作为。正如美国证券交易委员会(SEC)前主席理查德·布里登所说：“仅仅做到不受法律指控远不足以成为一条道德准则。”
道德以诚信为本
基于诚信的道德策略给公司设定了更强有力的标准。合规的根本在于避免法律制裁，而组织诚信则在于根据一套指导原则进行自我管理。从诚信的角度来看，道德管理的任务在于明确企业的价值取向，并赋予其生命力，同时营造有利环境，为符合道德规范的行为提供支持，并培养员工的共同责任感。在这个前提下，遵守法律被视为组织生活的一个积极方面，而不是来自外部当局的、不受欢迎的强制约束。
诚信策略的特点在于将道德当作企业发展的推动力。企业以道德价值观为准绳寻求发展机遇，设计组织系统，指导个人和团队的决策过程。道德价值观提供了一个共同的参考框架，将不同的职能部门、业务部门和员工团队凝聚在一起。企业的道德规范有助于界定企业的性质及其价值主张。
许多诚信计划与合规性计划在结构上存在一些共同点：它们都制定了行为准则，进行相关法律领域的培训，建立了报告和调查潜在不良行为的机制，并实施了稽核和控制，以确保员工遵守法律和公司规则。此外，如果诚信计划设计得当，一旦公司发生了违法行为，也能为其在《联邦量刑指南》的规定下寻求较轻的法律判罚提供依据。（参见副栏“有效诚信策略的特点”）
但是，与法律合规计划相比，诚信策略涵盖的范围更广，程度更深，要求也更高。范围更广指的是诚信策略要求企业在各个方面采取负责任的行为。程度更深指的是诚信策略深入到了企业及其员工的精神层面和运营系统，以及他们的价值观、思维方式和行动模式之中。要求更高指的是诚信策略需要企业积极地界定构成其道德指针的责任和目标。最重要的是，企业道德被纳入了管理工作的范畴。虽然诚信策略的设计和实施可能由公司的法律顾问负责，但各个层级和所有职能部门的管理人员都会参与这一过程。（参见副栏“道德管理的策略”）
过去10年里，许多公司都实施了诚信计划。当然，各个公司侧重的道德价值观和采取的实施方法各不相同。有些公司注重的是基本的社会责任，比如尊重他人权利、诚实守信、公平交易以及遵守法律。而有些公司则强调一种更高的境界，追求超凡卓越，但并非义不容辞的道德行为，比如向客户提供优质服务，致力于实现员工的多元化，并积极参与所在社区的建设等。
在实施诚信计划时，有些公司从行为入手。正如亚里士多德所说，有勇敢的表现，才能成为勇敢的人。这些公司制定了行为准则，详细说明了什么是适当的行为，并建立了奖励、审查和控制系统。也有些公司对具体行动关注较少，而是将重点放在培养反映企业价值观的态度、决策过程以及思维模式上，认为正确的行动源于个人的内心认同和恰当的决策过程。
马丁—玛丽埃塔公司公司和韦瑟里尔公司实施和推行的是三种截然不同的诚信策略，但这三家公司的管理层都发现，诚信计划对提升公司竞争力，改善工作环境，加强公司赖以生存的关键关系起到了重要而且常常是意想不到的作用。
马丁—玛丽埃塔公司：强调核心价值观
马丁—玛丽埃塔公司是美国的一家航天和国防设备合同商，它于1985年开始实施基于诚信原则的道德计划。当时，美国的国防工业正因财务欺诈和管理不善受到广泛抨击，马丁—玛丽埃塔公司也因为差旅账单处理不当的问题正在接受调查。公司管理人员意识到必须采取更有效的自我治理方式，但对于制定道德规范计划能否影响组织行为，他们也将信将疑。公司现任总裁托马斯·扬回忆道：“当时人们都问：‘真的需要实行道德计划才能唤回人们的道德感吗？’他们都认为道德是个人的问题。一个人要么有道德，要么没道德。”
公司的法务总监是推动这项计划的重要人物，而且法律合规也是其中一项关键的目标。但是，道德计划从一开始就是作为整个公司范围的一项管理计划进行构想和实施的，旨在营造和保持一种“正确行事”的氛围。该计划的最初构想只是强调诚实和公平竞争等核心价值观，后来便逐步延伸至质量和环境责任领域。
目前，该公司的这项计划包括行为准则、道德规范培训计划，以及公司内部的道德规范问题报告和调查程序。另外，它还涵盖了对违反联邦政府采购法的行为的披露系统。该计划由公司道德规范办公室负责管理，公司各主要的工作场所都派驻了道德规范代表。另外公司还设立了道德规范指导委员会，由公司总裁、高管人员和两名选自一线运营部门的轮值成员组成，负责监督道德规范办公室的工作。而董事会下属的审查和道德规范委员会则负责监督道德规范指导委员会的工作。
道德规范办公室负责对公司员工提出的问题和顾虑做出回应。它派到各处的道德规范代表构成了一个网络，发挥着传达意见和建议、提供指导、担当问题反映渠道的作用。员工可以通过这个网络对行为不当、管理不善、监督不公，以及公司的一些政策和做法进行投诉。1991年，马丁—玛丽埃塔公司通过这个道德规范网络收到了超过9,000起匿名投诉，当时公司的员工人数大约为60,000人。1992年，公司调查了684起投诉。道德规范办公室还与公司的人力资源、法务、审计、信息沟通和安保部门密切合作，对员工关切的问题做出回应。
在制订了该项计划后不久，公司启动了针对全体员工的首轮道德规范培训，并且先从CEO和高管人员开始。目前进行的是第三轮培训，高管人员的培训重点是如何制定决策、平衡多项职责，以及遵守对公司至关重要的法律和治理规定。高管人员的激励薪酬方案也将推动道德规范行为这一职责作为一项明确的资格审查标准，并要求他们根据公司的道德规范政策达成业务和个人目标。道德行为和对道德规范计划的支持也被列入了例行的业绩评估。
如今，公司高管称道德规范计划帮助该公司避免了许多严重问题，对90,000多名员工做出的响应也更为积极了。公司的道德规范网络持续跟踪各类案例和投诉的数量和类型，对许多问题起到了预警作用，如管理不善、质量和安全缺陷、种族和性别歧视、环境问题、错误或虚假档案，以及有关薪资、晋升和裁员的人事申诉。通过提供一个可供选择的问题反映渠道，马丁—玛丽埃塔公司能够更迅速，也更轻松地采取整改措施。很多令人头痛的问题在严重到引发管理危机、诉讼或刑事调查之前，就已经被发现并进行了处理。1993年，在提出过投诉的员工中，75%的人都对处理结果表示满意。
公司的高管人员还确信，道德规范计划帮助降低了不良行为的发生率。当出现对不当行为的指控时，公司会采取更公开的应对措施。例如，公司曾数次主动披露了可能违反联邦采购法的不良行为，并向政府退还了相应的款项。此外，当一位员工在哥伦比亚广播公司的新闻节目中说，他因为指出所在工厂存在安全问题而遭到公司的打击报复时，公司最高管理层便委托外部的一家律师事务所负责调查此事。尽管调查中未能找到支持这一指控的证据，却发现这家工厂的员工在提出健康、安全或环境方面的投诉时，确实害怕遭到打击报复。公司加大力度找出并惩处了那些施行打击报复的员工，并在道德规范培训和公司内部信息沟通中强调指出，公司希望为员工营建一个开放的工作环境。
尽管道德规范计划帮助马丁—玛丽埃塔公司避免了某些类型的诉讼，但偶尔也会导致其他类型的诉讼。有些员工因为违反道德规范准则而被解雇后，对公司提出了诉讼，声称公司强制执行不公正和过分的纪律处罚，这本身就违反了其道德规范准则。
不过，马丁—玛丽埃塔公司认为对道德规范问题的关注是值得的。道德规范计划增进了公司与政府的关系，给公司创造了新的商机。除了价格和技术优势以外，公司在诚信、质量和预测可靠性方面的良好记录为其赢得国防合同发挥了关键作用，要知道，这部分收入大约占公司总收入的75%。公司高管人员相信，通过道德规范计划建立的良好声誉还帮助公司取得了政府审计部门的信任。因此，通过公开的沟通渠道，公司减少了花在多余审计工作上的时间。
道德规范计划还帮助公司转变了员工的认识和关注重点。有些管理人员将他们考虑道德规范的新思路与他们考量质量问题的方式进行了对比后，便开始更加细致地关注他人对情况的看法，警惕短期思维可能造成的长期影响，并考虑持续改进的需要。该公司CEO诺曼·奥古斯丁说道：“十年前，人们会说商业领域不存在道德问题。而如今，许多员工认为自己的首要目标就是成为一个从事正当工作的正直公民。”
NovaCare公司：建立共同的理想
NovaCare公司是美国最大的面向养老院和医院的康复治疗服务提供商之一，它的企业道德建设旨在培育员工的共同理想。然而，在1988年（当时公司名为InSpeech），公司员工唯一的共同感受就是互不信任。
公司的高层管理人员是在很短的时间里，通过一系列积极的收购行动而创建公司的，目的是抓住理疗服务市场不断发展壮大的机遇。但在1988年，公司的生存却面临挑战。公司的一线员工，即为养老院和医院患者提供护理服务的临床医师和治疗专家，每年的流动率已攀升至57%。由于公司无法留住治疗专家，导致客户频繁流失，公司股价长期低迷。
经过几个月的反省，公司的高管人员意识到，员工流动率的高企折射出一个更深层次的问题：公司缺乏共同的价值观和理想。正如一位高管人员所说，治疗专家、临床医师与那些管理这家公司的经理人之间在价值观上明显存在“鸿沟”。前者以提供优质的医疗护理服务为标准评估公司的成功，而公司的高管层则大多是有着金融服务和风险投资背景的人士，完全从财务角度衡量公司的价值。他们一味强调增加有偿护理服务时间的做法，令临床医师深感不满，以致后者认为，管理层以财务业绩为重的取向是对患者护理工作的漠视，因而纷纷离开公司。
公司CEO约翰·福斯特意识到有必要在不同工作群体间建立共同的价值参照框架，形成共同的语言，将员工凝聚在一起。为此，他引入咨询顾问，对公司的医疗护理专家、管理人员和客户进行访谈和焦点小组调查，并根据调查结果成立了一个员工任务小组，草拟了公司的愿景宣言，还另请250位员工过目后提出了修改建议。然后，福斯特和几位高管人员从中提炼出了公司的指导宗旨和基本信念，用作公司决策以及设定目标、政策和实践举措的思考框架。
行为准则阐明的是具体的行为标准，而愿景、宗旨和信念宣言则不同，它们是用简单的语言阐述公司的主要宗旨和核心价值观。NovaCare的宗旨是通过领先的临床能力满足患者的康复需求，这建立在四大信念基础之上：尊重个人、服务客户、追求卓越，以及诚信为本。公司结合实例对每一项价值观原则进行了讨论，了解每项原则如何体现在公司的日常活动和政策中，比如怎样衡量护理工作的质量。
为了表示对新界定的价值观的支持，公司更名为NovaCare，并在组织结构和运营方面引入了诸多变革。公司赋予一线管理人员和临床医师更多决策权；向临床医师提供了额外资源，帮助他们为患者提供有效的治疗；在新的管理层结构下，公司对各种疗法进行了整合。公司还新招聘了具有医疗保健行业背景的人员，以加强新确立的临床重点。
对于公司提出的愿景、宗旨和信念，员工反应不一。有人冷眼旁观、心存狐疑，也有人张开怀抱、热情支持。一位员工记得他当时认为关于价值观的议论纯粹是“瞎忙活”。而另一位员工则回忆称：“这真是太棒了。不论我们在公司中处于什么位置，现在我们都有了共同努力的目标。”起初，有些人对公司愿景、宗旨和信念将如何发挥作用感到困惑。但随着时间的推移，管理者越来越善于诠释公司的价值观，并以此为行动指南。例如，当一位客户试图挖走公司的一位骨干员工时，管理人员曾考虑过到对方公司挖人。但是，在回顾了公司奉行的信念后，他们放弃了这一想法。
当然，调查表明，NovaCare公司还有许多地方有待改进，管理人员也承认这一点。虽然在某些方面，公司严格以价值观作为决策和评估的参照，但在另一些方面仍然有所保留。员工们抱怨说，有些管理人员“言行不一”。而且，新近收购的一些公司也尚未完全融入这项计划。不过，许多员工还是认为，公司实施的价值观计划对于1990年扭亏为盈起到了至关重要的作用。
价值观取向的重新确立还帮助公司解决了最严重的问题：医疗保健服务人员的流动率。1990年，该比例为32%，仍然高于目标，但与1988年的57%相比已经有了很大改善。到1993年，流动率降至27%。而且，招聘新的临床医师变得容易多了。1988年，公司每个月要招25个新的临床医师都很困难，而1990年，公司新增临床医师776人，1993年更是新招了2,546人。事实上，一位在1988年公司混乱时期离开的员工称，她之所以在1990年重回公司，就是因为公司确立了新的愿景、宗旨和信念。
韦瑟里尔公司：确定正确的行动
韦瑟里尔公司(WAI)是一家小型私营企业，为汽车提供电气部件。这家公司既没有制定传统的行为准则，也没有价值观宣言。不过，它编制了《质保手册》，其中涵盖了公司的经营理念、行为指导、技术指南和公司概况，描述了公司的诚信承诺以及行事方针。
WAI公司并未设立向最高管理层汇报工作的企业道德总监职位，事实上，最高管理层本身就担负起了这个职责。公司CEO玛丽·博特认为自己的主要职责就是确保这家350人的公司始终保持正确的行动方向，并寻找机会为社区作出贡献，而具体的“技术性”工作——包括营销、财务、人事、运营——则全都委派给了企业的其他成员。
采取正确的行动是WAI公司所有决策的出发点，这种思维方式在该公司已经日臻成熟，虽然有悖于大多数的传统管理思维。WAI公司显然并不接受人们通常在道德与利己主义之间的界线划分。该公司认为，正确的行为就是合乎逻辑、方便得当和符合道德规范的行为。公司管理层教育员工在决策时，除了考虑公司和自身的需求，还要考虑客户、供应商和社区的需求。
WAI公司对待竞争的方式也非常独特。一位员工解释说：“我们没有与任何人‘竞争’。我们只是在做必要的工作来为客户提供服务。”事实上，偶尔无法履行订单时，WAI公司的销售人员也会将客户介绍给竞争对手。公司从不采用销售竞赛之类的人为激励措施来促进个人业绩，也不以销售结果来决定薪酬。相反，公司注重的是团队合作和客户服务。管理人员告诉所有新员工，公司奉行的标准流程就是绝对的诚实和相互礼让、相互尊重。
对于公司的经营理念，新员工一般都反应积极，不过偶尔还是会有人觉得难以接受，毕竟这与他们在其他地方所熟悉的理念反差太大。在回忆自己的初次面试时，一位新员工描述道，一听到公司规定不允许说谎，她吃惊不小：“这是什么意思？不准说谎？我是做采购的。撒谎是我谋生的手段！”但如今，她已经相信了这项政策的商业合理性。供应商都知道，无论是配送不足，还是配送过量，WAI公司都会如实相告。在部件销售中公司也总是实事求是，即使很容易隐瞒欺骗行为，它也决不会弄虚作假。
自从13年前进入分销业务领域以来，WAI公司的营收从不足100万美元稳步攀升到了1993年的近9，800万美元，而这还是在公司所处行业几乎没有增长的情况下。作为一家行业新贵，WAI公司曾饱受唱衰者和怀疑者的困扰，而如今，它却因为扭转了行业中收受回扣、贿赂和“谢礼”的不正之风，推动了行业的专业化而广受赞誉。公司员工无论老少（其年龄从17岁到92岁不等），无论男女（它的男、女员工人数均等），无不称赞这里的工作环境积极而有益。
WAI公司的方法可能难以引入规模更大和更传统的公司。WAI是一家由34名员工创建的小公司，这些创始员工都坚信树立正确行为观的必要性，因而，他们的道德价值观自然而然从一开始就在企业里扎根了。这些价值观在企业文化和运营系统中根深蒂固，在很大程度上已能自我延续和传播。不过，公司也已开发了自己的培训计划，并特别注重招聘那些愿意支持正确行为观的员工。公司在评价某个人的能力和决定某个人是否适合雇佣时，道德规范和工作技能是两个同等重要的考虑因素。对于WAI公司来说，现在面临的挑战是在发展壮大和开拓海外市场的过程中，如何维持公司的愿景。
与马丁—玛丽埃塔公司和NovaCare公司一样，WAI公司的道德价值观也得到了高层领导的大力支持。这对提升公司竞争力、鼓舞员工士气、与关键客户建立持续稳固的关系起到了重要的促进作用。最后一点，在组织中营造鼓励模范行为的良好氛围实际上可能是打击具有破坏性的不良行为的最佳途径。只有在这样的环境里，道德败坏的人才会被彻底孤立。
《联邦量刑指南》对判罪公司的罚款力度
在美国的司法制度下，被判有罪的公司一般要支付多少罚金？这取决于诸多因素，其中有些因素超出了CEO的掌控范围，比如公司过去曾有类似的不良行为记录。但是，这同样也取决于更多的可控因素。其中最重要的就是企业能够主动上报罪行并愿意承担责任，配合有关当局的调查，以及建立旨在防范和稽查不法行为的有效计划。
下面这个例子源于美国量刑委员会研究的一个案例，说明了1991年颁布的《联邦量刑指南》总体上对公司罚款水平的影响，以及管理人员的行为对本公司罚款水平的影响。
Acme公司受到了邮件欺诈的指控，并且被判有罪。该公司曾系统地向损坏租用车辆的客户收取超过实际维修成本的费用，并且还向某些客户收取了并非其责任车辆的维修费用。在刑事判决前，它向这些客户退还了1,370万美元。
由于该刑事案件是在联邦量刑指南实施前做出的裁决，法官判定对Acme公司罚款685万美元，差不多是该公司客户经济损失数额的一半。但是，如果根据联邦量刑指南进行裁决，结果可能差别很大。罚款数额有可能是其客户损失额的5%～200%不等，具体取决于该公司是否建立了有效的计划来防范和稽查违法行为，是否报告了罪行，是否配合有关当局的调查，以及是否愿意对不法行为承担责任等。如果发现公司高管人员卷入案件，最高罚款额可能达到5,480万美元，相当于其客户实际损失额的4倍。下表列明了在每种情形下，该公司可能支付的罚款数额范围。
Acme公司的预期罚款额是多少？
最高罚款额 最低罚款额
制订了计划，报告了罪行，配合了有＄2.740,000 ＄685,000
关当局的调查，愿意承担责任
仅仅制订了计划 ＄10,960,000 ＄5,480,000
没有制订计划，没有报告罪行，＄27,400,000 ＄13,700,000
没有配合有关当局的调查，不愿
没有制订计划，没有报告罪行，＄54,8000,000＄27,400,000
没有配合有关当局的调查，不愿
承担责任，有高管人员涉案
基于案例号：88-266，美国量刑委员会，《组织量刑指南补充报告》。
有效诚信策略的特点
有效的诚信策略可能多种多样。在确立合适的价值观并设计实施计划时，公司需要将管理人员的个性、公司历史、文化、业务种类以及行业规范等因素考虑在内。不过，但凡取得一定成功的诚信策略都存在某些共性：
●价值观和承诺合理可行，并得到了明确传达。价值观和承诺反映了企业承担的重要责任，以及赖以吸引企业员工并为其广泛认同的理想。所有层级的员工都认真对待企业的价值观和承诺，乐于开展相关讨论，并且具体了解它们在实际工作中的重要性。当然，这并不表明企业中不存在模糊理念和冲突，而是说企业愿意在价值观框架内寻求相应的解决方案。
●公司领导者本身也参与诚信计划，值得信赖，而且愿意就其支持的价值观采取行动。他们不是仅做公司政策的传声筒，而是会在企业价值观下仔细审视自己的决策。在领导层面保持言行一致非常重要。信口开河只会招来员工的嘲讽和反感。当利益与道德义务发生冲突时，管理人员必须勇于承担责任，敢于做出艰难抉择。
●将价值观融入正常的管理决策渠道，并在企业的以下关键活动中得以体现：计划制订、目标设定、寻求发展机遇、资源配置、信息收集和传播、业绩评估，以及人员晋升。
●公司的系统和组织结构能够支持和强化企业的价值观。例如，企业建立了信息系统，旨在提供及时和准确的信息；设计了工作汇报关系结构，有助于权力制衡、互相监督，促使管理人员做出客观判断；将业绩评估既视为手段，也作为目的。
●公司所有管理人员都拥有在日常工作中制定合乎道德规范的决策所需要的技能、知识和能力。每位管理人员都需具备道德思考和意识。道德教育通常是这一过程中的关键一环。
要想营造有利环境，促进负责任且合乎道德的行为，需要企业的持续努力，以及在时间和资源上的大力投入。如果只是做做表面文章，即使行为准则、道德规范总监职位、道德规范培训计划以及年度道德规范审核样样俱全，也不一定能够打造出价值观与行动协调一致的守法负责的企业。实施正式的道德规范计划可以起到催化剂和支持系统的作用，但企业能否真正做到诚信，还是取决于公司的价值观是否真正融入了它的驱动系统之中。