阿尔卡特中国三军会师，上海贝尔“三湾改编”，本文主要内容关键词为：阿尔卡特论文,中国论文,上海贝尔论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
马杰最近特别忙，忙的是公司6000多人的事情。7月2日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司宣布正式运营，在这一天的公司员工代表大会上，马杰被正式任命为上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁，而马杰此前在上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司任人力资源总监，现在他的任务是要使6000多名员工在新公司中各就各位。
与马杰同时亮相的公司高层经理们被业内公认为非常专业化的管理团队。袁欣出任新公司董事长，负责领导由其他七位董事组成的董事会。来自阿尔卡特台湾的杨安卓(Andrew Young)出任总裁，他和公司副总裁们共同组成执行委员会负责公司的日常运营。
阿尔卡特一股定乾坤
基于去年10月23日中国信息产业部部长吴基传与阿尔卡特董事长兼首席执行官谢瑞克签订的《上海贝尔股权调整备忘录》，阿尔卡特以开放技术等承诺条件和3.12亿美元现金交换了中方持有的10%的上海贝尔股份，并买断了另外一家股东比利时王国合作发展基金会所持的8.35%的股份。阿尔卡特的股份由18年前的31.65%上升到50%+1%，中方拥有剩余股份，阿尔卡特控股。
正是这一股，直接决定了上海贝尔将逐渐被纳入阿尔卡特的全球体系，也就是说，上海贝尔阿尔卡特将以阿尔卡特子公司的角色配合阿尔卡特集团的全球战略，不可避免地，上海贝尔的管理模式、业务模式以及人力资源政策也必将受到深刻的影响。
合并前，上海贝尔有限公司拥有员工4900余人，阿尔卡特（中国）公司并入新公司的员工有200余人，上海贝尔阿尔卡特移动通信系统公司员工900余人，马杰的工作就是要使这6000余人各就各位，这项工作的成败直接决定了三家公司合并的结果是1+1+l＞3，还是＜3。
“实际上人员整合从去年备忘录签订后就开始了。”马杰介绍说，新公司的人力资源整合经历了比较长的准备期，到7月份要求有实质的到位。他是今年初从上海贝尔阿尔卡特移动通信系统公司调到上海贝尔的，随后被新公司董事会委任负责新公司的人力资源整合工作。
“制度准备最重要。”备忘录签订后，董事会中设立了“人力资源委员会”负责制定新公司的人力资源战略和确定公司高级管理人员。为了保证整合的顺利进行，又成立了由三家公司负责人组成的由董事会任命的协调公司合并的联合领导小组，在联合领导小组下面设立各个职能块的联合工作小组。其中一个就是人力资源方面的联合工作小组——总体负责三家公司人力资源的整合工作。为了保证信息的完全和平衡，从联合领导小组到工作小组，再到范围更小的实施小组，每一层都是由三家公司的人员共同组成。
整个信息收集、分析和制定实施方案阶段都是属于准备期的内容。在这一阶段，由三家公司相关人员分别收集信息，然后进行汇总分析。而后对比原来的人力资源政策和操作手段提出修改建议，拟订新公司的人力资源政策和操作手段。
不可否认，合并前的三家公司都很知名，而且人力资源管理各具特色，所以，马杰领导的人力资源工作小组必须先对各个公司的现状进行分析，依据新公司的战略和理念调整每一项人力资源管理政策，“我们必须兼顾三家公司不同的现实情况，把好的做法综合起来。”
比如关于员工的“异地调动”政策，上海贝尔比其他两家都要完善得多，上海贝尔的政策从住宿到津贴以及家属随同的方面都考虑得比较全面。这样就把上海贝尔的做法加入到新公司的政策里面了。
这种方式不仅得到了董事会的认可，而且在随后的实施中也得到了三家公司员工的认同，“因为它最大限度地做到了公平，考虑了员工的利益。”一位员工说。
上海贝尔“三湾改编”
5月28日，新公司在法律程序上的合并完成后，人员的整合也进入了实施阶段。在4、5月份的时候，部门经理一级就开始进入调整岗位的程序，而高级经理经过董事会的讨论酝酿后于7月2日被正式任命。
“合并过程中最困难是岗位和人员的具体安排。”马杰坦言，任何公司合并，每一层面的岗位总是确定的。岗位不会随着人员的扩张而成正比增加，即使组织扩大了。
为了应对这个挑战，马杰带领工作人员与业务部门主管设计了一整套的新公司岗位人员的选拔流程。其中一个根本的要求是：候选人必须来自这三家公司，同台竞争。
“这套流程确保三家公司的人得到同样的机会。”马杰说，整个过程公开透明，所有选拔的流程都在网上公布。
在岗位竞争中，落选不可避免，而落选的人，人力资源部也会根据他以前的经验和情况与业务部门协调尽量给他安排合适的岗位。
“这个岗位有可能更高。”马杰说，即使不是该员工熟悉的岗位，对员工而言也是提高的过程，因为“他的职责可能比以前增加了”。
因为准备充分和竞争的公开、透明，人员整合还是顺利的。到7月下旬，公司重要的岗位基本确定人选。马杰说，其余岗位的调整也将在最近几个星期内完成。
万里长征第一步
“长期的挑战是企业文化的整合”，目前，马杰最担心的是新公司人员的磨合和适应。
马杰的担心不无道理。在正式合并之前，细心的员工就感受到了两个公司行事风格和企业文化的差异。消息正式公布前，两个公司都曾致信员工，阿尔卡特的称呼是“亲爱的同事”，上海贝尔则是“亲爱的员工”。关于合并事宜，阿尔卡特曾将大量有关合并的背景信息放到内部网上供员工了解实情，甚至还准备了详细的问答。而上海贝尔将大部分信息自上而下逐级传达，越到底层信息越少，“我们想知道有关合并的更多信息，还要通过朋友从阿尔卡特获得。”有的员工抱怨。
上海贝尔的部分员工在确定合并的消息后开始琢磨阿尔卡特的行事方式，并根据新公司6500人的指标来预计自己的未来。甚至有的员工说这是从国企到外企的转化——因为企业在改制。
不过让马杰欣慰的是，三家公司拥有相似的经营理念和企业文化，新公司能提供更多的机会，因此，大家信心十足。他认为，在这个基础上，实施整合成功的关键是从上至下的带动，他说上海贝尔阿尔卡特现在的管理团队非常好，有着共同的努力目标。“我们要做具有本土化优势的具有成长性的跨国公司。”
为了有效地建立新公司的企业文化。马杰在人力资源组织框架中专门设立了一个“员工关系部”——负责员工沟通、企业文化建设和员工服务。
“定位为员工与公司交流的桥梁。”员工关系部的周荣这样解释她的工作，与工会沟通、协调、倾听员工的建议和表现，进行员工满意度调查，并及时调整公司人力资源政策等等。
“我们要认真倾听员工的意见，特别是抱怨。”周荣说，对员工进行岗位调整时，抱怨总是存在的，不能回避它，而要积极地与员工沟通。周荣认为这是公司文化建设的根本。
人才流失是企业合并的大忌。马杰说，公司合并之初他们充分考虑到这一点并采取了预防措施——为员工提供并保证有好的发展空间。“不仅让他们留下来，而且给了他们更广阔的发展空间。”马杰说，个别员工出现流动也是很正常的。来自公司基层员工的态度印证了马杰的担忧，他们表达了进入新公司后的担忧，比如对公司高层允诺的近期内不会裁员的怀疑。
马杰希望从组织发展(OD)的角度来拓展内部员工的发展空间。在马杰办公室的白板上列满了有关OD与HR相关的诸如"OD,HOW TO BE SUCCESSFUL"的语句。“我们会根据公司的业务情况对人力资源发展进行规划。”马杰透露，上海贝尔阿尔卡特的研发人员要在3年内从现在的2000多人增加到3500人，即使“并不容易”。
实际上，“上海贝尔阿尔卡特”名称的诞生只是马杰工作的起点而已。《财富》杂志曾说谢瑞克是个“笛卡尔式斗士、超级理性却依然遵循野性召唤的”经理，不知道沿着上海贝尔阿尔卡特的人力资源路径下去，谢瑞克的风格能走多远。
新公司高层领导人
公司总裁：杨安卓(Andrew Young)，原阿尔卡特台湾区总裁；
公司副总裁：徐智群（首席技术官），原上海贝尔副总裁、总工程师；谢铁林(Etienne Charlier，宽带网络事业部），原阿尔卡特亚太区宽带网络部负责市场的副总裁；陈伟栋（市场营销和客户服务），原上海贝尔人力资源部经理；郭兰路（助理副总经理，负责生产），原上海贝尔中央计划部经理，北京贝尔董事；乐强伟（Jean-Herve Leger，移动网络事业部），原阿尔卡特负责移动的副总裁：林瑞琪（Martin-Lehnich，生产），原阿尔卡特亚大区副总裁；梁孝慈（法律总顾问），原阿尔卡特中国投资公司总经理；马杰（人力资源），原上海贝尔阿尔卡特移动通信系统公司人力资源部总监；彭琳明（传输网络事业部），原上海贝尔传输网络事业部总经理；姚井明（语音网络事业部），原上海贝尔交换网络事业部总经理；赵明（总秘书长），原上海贝尔副总裁；周涛（应用软件事业部），原阿尔卡特亚太区副总裁；陈力山（网络集成与服务事业部），原上海贝尔移动通信事业部；吕景海（多媒体终端事业部），原上海贝尔多媒体终端事业部总监；陈立新（移动网络事业部总经理），原上海贝尔阿尔卡特移动通信系统公司常务副总裁。
公司财务主管：李健禄(Jean-Luc Rino)，原阿尔卡特中国公司副总裁；副财务主管：孙姬明，原上海贝尔财务经理。
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