浅析现代流通企业核心竞争力的提升——从产业链战略联盟的角度进行分析，本文主要内容关键词为：产业链论文,进行分析论文,战略联盟论文,企业核心竞争力论文,角度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“产业链”(Industry Chain)一词源于迈克·波特1980年发表的《竞争优势》一书中提出的“价值链”(Value Chain)以及此后出现的“供应链”(Supply Chain)。产业链是由同一产业内所有具有连续追加价值关系的活动构成的价值链，也称产业活动链（李严锋、杨琦 2005）。这一概念主要是从产业的角度提出，较为宏观。而从某一企业的角度来看，要加强本企业在整个产业链中的地位，通过企业核心竞争力的提升来提升整个产业链的竞争力，就必须采用供应链管理的思想和管理模式，因此供应链是一个更为微观的概念。供应链管理的思想，是要把整条“链”看作一个集成组织，把“链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。供应链管理的目的，主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条“链”的竞争能力，这已达到产业链企业间合作的高级阶段。
一、现代流通企业在产业链中的地位和作用
产业链由若干产品链构成。任何一个产品的“链条”都是由原材料、零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商、消费者等一系列环节组成。在这个产业链的构成体系中，流通企业几乎贯穿于除生产环节以外的其他所有环节。在当前经济全球化日趋加剧，商品市场日趋丰富和完善，大多数商品出现过剩的情况，只有最能体现消费者消费意愿、使消费者得到最大满意度的商品，才能获得最广大的消费市场。而流通企业是产业链中最接近消费者的环节，流通企业最能够反映消费者的消费意愿，摸清消费者的消费心里，最好地为消费者服务。因此在需求拉动型的供应链管理模式中，流通企业无疑处于主导的“链主”地位。在2005年6月《国务院关于促进流通业发展的若干意见》中，明确了我国流通产业在促进生产、引导消费、推动经济结构调整和经济增长方式转变等方面的突出作用。流通已经成为国民经济的先导产业，它引导着消费，控制着市场，决定着生产，影响着金融。
二、现代流通企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力(Core Competence)最早提出是在1963年，而真正大规模的研究是在20世纪90年代以后。1990年，普拉哈拉德和哈默提出：核心竞争力是组织中的聚合性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，其特点是进入市场、顾客利益、难以模仿以及内部协作与学习，同时强调了合理的组织机构的重要作用。1992年巴顿提出：核心竞争力的构成要素包括雇员的知识和技能、技术、管理方法、价值观和标准，其中价值观和标准是最核心的要素。
根据流通行业的特点，现代流通企业的核心竞争力应该由流通技术和服务网络、员工的知识和技能、企业的组织和管理方法、企业的价值观和文化四个要素构成。构建和提升核心竞争力的最终目标是以最低的成本获得最大的客户的满意度（如图1）。第一层是最核心的要素：企业的价值观和企业文化，这是核心竞争力的源泉。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动都会产生重大的影响，是其他各个构成要素的基础。企业的价值观和企业文化决定企业的发展方向和发展目标，决定了企业的知识结构和内容，也决定了企业知识积累的方法和控制手段。就像一座楼房的根基一样，一个企业如果没有正确的价值观和浓厚的企业文化背景，就不可能得到持续有效的竞争力。第二层是保障要素：企业的组织和管理方法。组织设计和管理方法的运用对核心竞争力的塑造和提升起到保障性的作用。组织灵活性、制度的合理性和管理的科学性决定了员工知识和技能的积累及其作用发挥，决定了流通技术和服务网络的创新和拓展，决定了企业运行的效率，决定了核心竞争力发挥作用的范围。它保证了企业各项工作的有序进行。第三层是实施要素：企业员工的知识和技能。它主要包括企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对知识的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研开发能力。流通企业属于服务产业类型，最重要的资源就是人力资源，员工是流通企业核心竞争力的创造者和实施者，是企业的利润源泉，因此员工素质的高低、员工掌握的知识和技能、员工对企业的忠诚度以及员工的开拓和创新精神直接决定了企业的经济效益，决定了企业生存发展的空间和前景。第四个层次是企业的流通技术和服务网络，这是实现现代流通企业核心竞争力的手段，包括软件和硬件两个方面，如各种创新的流通技术和流通设备、流通业态、服务模式等。为了适应当前流通现代化的需要，流通企业必须不断研究开发出各种新型的流通技术，运用各种先进的流通设备，引进和发展各种流通业态、创新服务内容和服务手段来延伸服务网络，满足消费者日益多样化和个性化的需求，从而实现核心竞争力的提升。
图1 现代流通企业核心竞争力构成要素分解
三、从产业链角度分析现代流通企业核心竞争力的提升途径
根据国内外的研究成果，企业核心竞争力的培养提升途径包括两个方面：通过组织内部的学习提升和从外部通过并构、战略联盟等形式获得。在各种信息瞬息变换的当今社会，从企业外部获得核心竞争力要素从而提高本企业的核心竞争力无疑是一条捷径。以下从产业链的角度分析流通企业作为产业链中的一个环节如何提升自身的核心竞争力。
1.战略联盟是产业链各环节之间开展合作的最佳形式。1992年，乔治·斯特克、菲利普·埃文斯和劳伦斯·E·舒尔曼提出：企业的核心竞争力强调在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。这就说明企业的核心竞争力是通过在产业链中某一环节所特有的技术专长和方法体现出来的。反过来说，通过参与产业链的整体运作，企业的核心竞争力也得到了相应的提升和锤炼。产业链上各环节企业之间的关系应该是合作伙伴关系，根据合作伙伴在产业链中的增值作用和它的竞争实力，可以将合作伙伴具体分为几下几种不同的类型，分列矩阵如图2。图中纵轴代表的是合作伙伴在产业链中的增值作用，横轴代表的是某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是指技术、工艺、管理能力等竞争力方面的区别。从图中可以看出，对于长期的合作，要求合作伙伴能保持较强的竞争力和增值能力，因此，只有处于右上方区域的合作伙伴即战略性的合作伙伴是建立战略联盟的最佳对象。能够成为战略性伙伴关系必须具备一定的条件：共同的看法、相互承诺、独特的贡献、共同的目标、相互信任。企业的经营目标要由“我赢他输”变为“双赢”或“多赢”。
正如前所述，企业联盟是企业提升核心竞争力的外部途径之一，而战略联盟又是产业链上各环节企业之间关系的最佳选择，因此通过加强产业链的企业联盟关系管理来提升企业的核心竞争力就是一个很好的途径（见图2）。
图2 合作伙伴分类矩阵
2.通过建立战略联盟可以实现产业链各环节企业之间的资源优势互补。根据成本交易理论和资源整合理论，企业间的联盟是企业进行资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是企业寻求比其他资源联合更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试。由于数字技术和信息技术的发展，与拥有某种专长和技术的企业结成战略联盟，不仅速度快、成本低，而且借助联盟内企业的资源优势和科研开发力量，来开发新技术、新工艺、新产品和新市场，将有利于保持企业长期的竞争优势。
有学者把企业的战略资源分为明示型资源、混合型资源和暗示型资源三种类型。明示型资源是可以为外部企业所明确界定和识别的资源，它可以通过现代信息通讯技术进行交流。混合型资源是存在部分难以被外部企业界定和识别的资源，它需要通过现代信息通讯技术和面对面接触进行信息交流。暗示型资源是难以被外部识别、复制和轻易学习的资源，它必须采用面对面接触的方式进行信息交流。根据我们前面对企业核心竞争力的描述，企业的核心竞争力是蕴含于混合型资源和暗示型资源中的，需要通过面对面接触的方式才能交流、学习和借鉴的。因此通过企业战略联盟的方式学习仿效联盟企业的核心竞争资源优势所在，通过长期的接触融入联盟企业的核心要素，对于本企业的核心竞争力的锤炼和提升有着积极的影响。
3.现代流通企业产业链战略联盟的形式及案例。从产业链构成和现代流通企业所处的地位和作用来看，与流通企业相关的产业链战略联盟主要包括以下几种形式。从联盟的对象来分包括：与生产商的联盟、与消费者的联盟、与科研机构的联盟、与竞争对手的联盟、与信息网络服务商的联盟、与金融机构的联盟等等。从联盟的内容来分包括：产品（或技术）研究与开发联盟、生产制造联盟、采购（或进口）联盟、市场营销 （或出口）联盟、金融方面的联盟、信息共享联盟（搭建信息共享平台）等等。
香港的利丰集团作为一个大型现代流通企业，其产业链运作是非常成功的，其中近年来的连续收购、结盟活动是令集团成倍增长的主要原因。2001年10月利丰与日本著名的贸易公司日绵 (Nichimen)建立的战略联盟就是一个典型的例子。利丰集团早在 1996年就把日本市场作为其重点开拓的市场之一，但是由于日本市场的传统运作方式和贸易惯例与利丰有较大差异，始终未能具备进入日本市场的必需条件。而经过了90年代的整体经济低迷，日本零售商认为有必要改变原来的进货渠道，寻求更低廉的产品供应，认识到必须优化其供应链、与全世界的企业合作、交易才能在激烈的竞争中生存下去。由于日绵的采购网集中在中国，所以借助利丰的环球消费品采购网络7500多家的供货商，日绵能为客户供应更具成本竞争力的产品。在这个战略联盟里，利丰就担任日绵的买手，根据日绵提出的设计和标准处理订单，从全球择优供应。日绵则更专注于在日本的客户服务、市场推广、物流和经销网络。对利丰来说，通过该战略联盟进军日本市场，扩大服务网络、延长产业链条，增强企业的核心竞争力，与日绵达到了双赢的结果。这是十分明显的资源优势互补，双方的战略合作在日本市场形成了牢不可破的商品流通网络和日益提高的市场占有率，这种强强联合的形式最终形成了具有强大竞争力的流通业“航空母舰”。
综上所述，现代流通企业可以在产业链运作的过程中，通过与产业链上其他相关企业建立战略合作伙伴关系来提升本企业的核心竞争力。
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