私营企业人力资源管理模式与竞争力关系分析，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,私营企业论文,竞争力论文,模式论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F404 ［文献标识码］A ［文章编号］1007—5097（2006）01—0111—06
一、研究目的
20世纪80年代以来，中国的私营经济蓬勃发展，成为社会主义市场经济的重要组成部分。关于私营经济的研究不多，尤其是关于私营企业内部人力资源管理模式的研究更少。21世纪全球化及信息时代的到来，给中国的私营企业带来了机遇和挑战。私营企业能否应对竞争和抓住机遇，归根结底取决于企业内部的人，即人力资源的开发和管理状况。
鉴于此，本研究旨在探索私营企业在不同的发展阶段，人力资源管理模式的选择问题。本研究中共提出四种人力资源的管理模式——家族制度化、家族非制度化、非家族制度化、非家族非制度化；构建了私营企业在不同发展规模和不同人力资源管理模式下，人力资源管理状况量化指标与企业竞争力量化指标的DPC关系模型。此模型给分析不同发展规模的私营企业的人力资源管理模式的动态选择提供了分析的框架，选择的基础是人力资源管理模式下的企业的竞争力状况。关于私营企业实行家族式管理利弊的研究已很多，但大多是理论上的分析和评价；本研究对中国大量的私营企业，尤其是浙江的私营企业进行实证研究，验证家族式管理的私营企业的竞争力状况，从而为私营企业的人力资源管理模式选择进行了有益的探索。
二、理论构思和假设
1.人力资源管理模式
关于人力资源管理模式的定义没有一个具体和同一的说法。但是从以上所搜集到的关于人力资源模式的概念，可以看出每一种模式都是从不同角度对人力资源管理状况的概括和抽象。本研究的人力资源管理模式主要从两个角度去界定：一是私营企业的人力资源管理是否是家族式管理；二是私营企业的人力资源管理是否是制度化管理。本研究把私营企业的人力资源管理模式概括为以下四种：
（1）“家族非制度化”的人力资源管理模式。 这种模式通常出现在私营企业的小企业，即一个企业的创业阶段；表现为：首先，企业的人力资源管理是家族管理——指企业的控制权掌握在家族内部，企业的关键岗位全部或大部分由家族成员担任；其次，管理是非制度化的——没有专门的人力资源管理部门，没有专职招聘和培训专员，也没有明确的岗位说明书，也没有制度化的薪酬体系和绩效评估体系。
（2）“家族制度化”的人力资源管理模式。 表现为：首先企业的人力资源管理是家族式管理——企业的控制权掌握在家族内部，企业的关键岗位全部或大部分由家族成员担任；其次管理制度化的和规范化，有专门的人力资源管理部门，有专职招聘和培训专员，有明确的岗位说明书，也有制度化的薪酬体系和绩效评估体系。（3）“非家族非制度化”的人力资源管理模式。 表现为企业的人力资源管理不是家族式管理，企业控制权没有掌握在家族内部，企业的关键岗位没有全部或大部分由家族成员担任；其次管理非制度化和非规范化——没有专门的人力资源管理部门，没有专职招聘和培训专员，也没有明确的岗位说明书，也没有制度化的薪酬体系和绩效评估体系。
（4）“非家族制度化”的人力资源管理模式。 表现为企业的人力资源管理不是家族式企业，企业控制权没有掌握在家族内部，企业的关键岗位没有全部或大部分由家族成员担任；管理是制度化和规范化的管理，有专门的人力资源管理部门，有专职招聘和培训专员，有明确的岗位说明书，也有制度化的薪酬体系和绩效评估体系。
2.制约因素（背景因素）的研究
（1）大、中、小型企业的划分标准。 企业规模的划分标准参照我国最新的适用标准。其中，总资产和年销售收入都小于5000万的企业是小企业；总资产和年销售收入在5000万和5亿元间的是中型企业；总资产和年销售收入在5亿元以上的属于大型企业。
（2）企业的人力资源管理是否是家族式管理的划分标准。前面的理论部分已经在前人研究基础上，提到家族企业划分的两个标准，即：
①企业创始人和家族拥有全部或大部分股权；
②家族掌握企业的决策权或控制权。
企业是否是家族企业和企业内部是否实行家族式管理有一定的区别，家族企业强调股权是否由家族掌控，家族式管理主要强调企业的决策权和控制权是否在家族手中。
企业是否是家族式管理在本研究的实证中具体体现为满足以下条件：
①在高层管理者中其家族成员占全部高层管理者的半数或半数以上；
②中层管理者中家族成员占全部中层管理者的半数或半数以上。
（3）企业人力资源管理是否是制度化管理的判断标准。在后面调查问卷的人力资源管理制度化程度量表中，8 个问题中只有不少于四个问题的回答是基本符合、比较符合或非常符合，该企业的人力资源管理才可以说是制度化管理，否则是非制度化管理。
3.所采用的企业竞争力评价指标体系
根据指标体系的设计原则和企业竞争力评价指标设计的基本思路，结合民营企业竞争力影响因素。本研究认为21世纪企业竞争力评价指标体系应包括企业的生存成长能力（市场占有率、年资本增长率、年销售收入增长率）和可持续发展能力（大专以上学历者占有率）。
4.理论构思的建立
影响企业竞争力的因素不仅包括人力资源、财务资源、物资资源、信息资源和市场资源的丰寡，还包括各种资源的利用和管理能力，以及将各种资源整合的能力。每一种资源的管理和企业竞争力之间的关系不是简单的线性关系，也很难判断每种资源对企业竞争力的贡献大小，企业竞争力中有多少成分是由何种资源决定的。本研究试图通过构造一模型，通过大量的实际取证和数据整理，用定性分析和定量分析相结合的方法，来分析人力资源管理与企业竞争力的关系。打开企业人力资源管理与竞争力的之间关系的“黑箱”。
在企业人力资源管理模式与竞争力关系研究的DPC理论模型，其中D（development scale）指的是企业的三个不同的发展规模（大、中、小型企业）；P（personal management）表示企业的人力资源管理状况；C（competence）指的是企业的竞争力。
DPC 理论模型研究的主要内容是企业的人力资源管理状况（自变量）和企业的竞争力（因变量）之间的关系（见图1），但是由于企业竞争力不仅仅与人力资源管理状况有关，还受财务、物资、信息和市场资源的管理状况及各种资源的整合能力（缓冲变量）的制约，所以本模型研究在缓冲变量的作用下，自变量与因变量之间的相关关系；企业的人力资源管理状况是由企业的发展规模及人力资源管理模式（控制变量）决定的，因此需要对四种人力资源管理模式的管理状况进行定量分析比较，同时还需要对企业的发展规模与企业的人力资源管理模式的分布进行描述性分析，找到不同发展规模与人力资源管理模式的动态匹配，这也是本研究在企业中的实践意义所在。
图1 企业人力资源管理模式与竞争力关系研究的DPC理论模型
5.研究方法
因素的抽取采用因素分析法；因果模式构建采用相关分析法。
三、调研过程
1.调查问卷的设计和说明。文献调研为调查问卷的设计确定了理论依据和研究焦点，访谈和案例研究分析初步验证了本研究的构思和假设，并进一步为调查问卷的设计提供了参照。问卷的具体情况如下：背景情况量表、人力资源管理制度化量表、竞争力量表（自编）；人力资源管理状况量表（根据雷里克·舒斯特的人力资源指数调查量表改编）。
2.取样结构。本研究共发放问卷260份，回收212份，其中有效问卷198份。问卷发放的企业全部是私营企业，这些企业全部分布在浙江省。其中一部分问卷采用亲自到企业现场填写的方式，还有一部分问卷通过同学或朋友关系联系企业并代为取样的方式。
3.统计分析方法。测试的数据采用SPSS for windows（10.0）软件进行软件分析。
四、数据分析
1.统计描述分析
本研究的背景因素有三个维度，第一个维度是企业规模，即小企业、中型企业、大企业；第二个维度，企业人力资源管理是否是家族式管理；第三个维度，企业人力资源管理是否是制度化管理。从下表中可以看到大、中、小型企业的个数及其比例；还可以看到不同企业规模下四种人力资源管理模式所占的比例，这四种人力资源管理模式分别是：家族制度化、家族非制度化、非家族制度化、非家族非制度化。
在统计样本198份中，企业规模属于小企业有88家，其中实行家族式管理的有59家，占小企业总数的67％；实行制度化管理有30家，占小企业总数的34.1％。可见，小企业中大部分实行家族式管理，只有很小一部分实行制度化管理。这也验证了我们前面所提到一个现象，即私营企业，尤其是小企业大部分是家族式管理，没有明确的规章制度，也没有规范的制度化管理体系。
中型企业有78家，其中实行家族式管理的企业有52家，占全部中型企业的66.7％；实行制度化管理的企业有42家，占全部中型企业的53.8％。这说明对于中型企业，实行家族式管理的企业依然占多数，但是实行制度化管理的企业稍多于实行非制度化管理的企业。这说明随着企业规模的扩大，依靠企业主自身的能力和权威已经无法使企业正常有序运作，完成企业人力资源管理的制度化过程变得日益迫切。
大企业有32家，其中实行家族式管理的有12家，占大企业总数的37.5％；实行制度化管理的有22家，占大企业总数的68.8％。说明对于大企业，实行家族式管理的与中小型企业相比，已明显减少，大企业中只有大约三分之一的企业实行家族式管理；同时实行制度化管理的却明显增多，占大企业的将近7成。
2.因素分析
人力资源管理状况表共有20个变量项目，全部是正相记分。采用主参照轴因素提取法（Principal Axis Factoring）进行因素提取，并以凯泽标准的平均正交旋转（Equamax with Kaiser Normalization）进行因素参照轴的旋转，结果得到四个因素。本研究的内部一致信度系数（crobacha）全部大于80％，说明测量项目之间具有良好的一致性程度和内部结构。
结果显示，因素结构与本研究的理论构思总体相符。根据“因素的解释以研究的理论构思和实际因素荷重为基础，从最大荷重的变量得出因素的重要含义”（王重鸣，1990）的指导思想和基本原则，将4个因素命名如下：
F1：薪酬满意度； F2：工作与个人吻和度；
F3：工作环境；F4：组织制度合理性。
缓冲变量表共有5变量项目，全部是正相记分。结果得到一个因素。 将这一因素命名为：F5：各种资源的充裕及匹配能力。
竞争力变量表共有5变量项目，全部是正相记分。结果得到2个因素。将这2 个因素命名为：
F6：企业生存成长能力； F7：企业可持续发展能力。
3.相关分析
（1）总体样本各因素间的相关分析
在因素分析基础上，本研究进行了总体样本各因素间的相关分析，以初步了解各因素之间的相互关系。结果显示，自变量F1、F2、F3、F4与缓冲变量F5及因变量F6、F7之间的相关极其显著，为以下的回归分析提供了必要的前提条件。
（2）小企业各因素间的相关分析结果显示：（表1）
表1 小企业各因素间的相关分析 N＝88
F1 F2 F3 F4 F5 F6
F7
F1:薪酬满意度 1.000
F2:工作与个人吻合度.738** 1.000
F3:工作环境-.058 .660** 1.000
F4:组织制度合理性 .065
.225** .580** 1.000
F5:各种资源充裕和匹配能力 .750** .591** .110
.132
1.000
F6:企业生存成长能力.634** .696** .417** -.156 .746** 1.000
F7:企业可持续发展能力 .411** .431** .264* .130
.142
.124
1.00
**P＜.01，*P＜.05，双尾检验
①企业生存成长能力（F5）与薪酬满意度（F1）、工作与个人吻合度（F2）、工作环境（F3）及缓冲因素（F5）呈显著相关，与组织制度合理性（F4）之间的相关不显著；表明公平有竞争力的报酬、员工对工作的兴趣及和谐互相沟通的环境有利于企业的生存和成长，小企业由于管理的非规范化，常常出现多头和越级管理，但由于企业较小并没有影响企业的发展，因此企业的业绩与组织制度的合理性表现出显著不相关。
②企业可持续发展能力（F7）除了与组织制度合理性（F4）、缓冲变量（F5）、企业生存成长能力（F6）不相关外，与其他三个因素显著正相关。这个结果反映了小企业存在的普遍问题，一个企业虽然生存和成长性很好，但他在科研费用的投入上很少，且企业内员工受教育程度普遍较低；这是限制小企业未来成长和发展的关键因素。
③各种资源的充裕及匹配能力（F5）与企业的因变量（F6）呈显著相关，说明对于小企业及时充分利用资源是企业生存和成长的关键，这也正揭示出中国尤其是浙江的小企业蓬勃发展的原动力，不是优秀的人力资源管理，而是利用信息、产业聚集环境和政府的扶植有很大的关系。
中型企业各因素间的相关分析结果表明：（表2）
表2 中型企业各因素的相关分析 N＝78
F1 F2
F3 F4 F5 F6F7
F1:薪酬满意度 1.000
F2:工作与个人吻合度
-.315** 1.000
F3:工作环境
.139.273** 1.000
F4:组织制度合理性 .177.274
-.426** 1.000
F5:各种资源充裕和匹配能力 .307** -.166 .353**
-.098
1.000
F6:企业生存成长能力
-.054
.474** .390**
.810** .196 1.000
F7:企业可持续发展能力 .402** -.050 .187 -.107
.284 .201 1.000
**P＜.01，*P＜.05，双尾检验
①企业生存成长能力（F6）与工作与个人吻合度（F2）、组织制度合理性（F4）、工作环境（F3）成显著正相关，其中与组织制度合理性的相关度最高。说明对于中型企业，随着规模人数的增加，管理的复杂性增大，企业组织制度的规范化显得更加重要，成为企业能否保持成长态势的关键因素；同时企业员工对工作目标的认同以及从工作中享受到的成就感，极大地影响企业的经营和发展；员工之间的沟通减少，小企业所具有的人少团结一致的局面不在，但是并没有影响企业发展。中型企业目前的主要矛盾是：管理没有制度化和规范化，因此企业的生存和发展主要取决于企业是否解决了主要矛盾。
②企业可持续发展能力（F7）与薪酬满意度（F1）、缓冲因素（F5）及企业生存成长能力（F6）显著相关，其中与（F1）显著正相关，与（F5）、（F6）没有显著相关。说明企业具有竞争力的薪酬能吸引高素质的人才，从而影响到企业的科研能力和可持续发展能力；一个成长性很好的企业他的高素质人才及科研投入，也不是相应就水涨船高，这是私营企业普遍存在的问题，一方面是由于私营企业主对外来人才的不信任及不重用；另一方面是由于没有完善的经理市场和各种保障体制。
③各种资源充裕及匹配能力F5与企业生存成长能力F6没有显著相关，说明一个中型企业不同于发展早期，抓住一个机会、充分利用周边的信息资源优势就迅速完成了资本的原始积累。企业发展到一定的规模，内部的管理成为企业生死存亡的关键。
大型企业各因素间的相关分析表明（表3）
表3 大型企业各因素的相关分析 N＝32
F1 F2
F3 F4 F5 F6F7
F1:薪酬满意度 1.000
F2:工作与个人吻合度
.0891.000
F3:工作环境
.705** .0051.000
F4:组织制度合理性 .260.300-.319 1.000
F5:各种资源充裕和匹配能力 -.230
.241-.001 -.492** 1.000
F6:企业生存成长能力
.381*
.262-.307 .766**
-.235 1.000
F7:企业可持续发展能力 .514** .114.769** .232 .434* .301 1.000
**P＜.01，*P＜.05，双尾检验
从表中可以看到：
①企业生存成长能力（F6）与薪酬满意度（F1）、组织制度合理性（F4）成显著正相关，其中与组织制度合理性的相关度最高；说明对于大型企业，随着规模人数的增加，管理的复杂性增大，企业组织制度的规范化仍然非常重要，也是企业能否保持成长态势的关键因素。
（2）企业可持续发展能力（F7）与薪酬满意度（F1）、工作环境（F3）、缓冲因素（F5）显著正相关。说明企业具有竞争力的薪酬与和谐沟通的环境，是吸引和留住高素质的人才的主要因素，从而影响到企业的科研能力和可持续发展能力。企业规模发展到大型企业，一般都完成了管理制度化和规范化的过程，此时企业的主要矛盾已不是内部管理，而是能否实现内外各种资源的整合。因此表现出和组织制度合理性（F4）的不相关，与各种资源充裕及匹配能力F5的正相关。与企业的生存成长能力没有显著相关，说明缺乏人才和科研创新能力仍然是大型私营企业面临的问题。
③各种资源充裕及匹配能力（F5）与企业生存成长能力（F6）相关不显著，与企业可持续发展能力（F7）显著正相关。说明能否充分利用企业的各种资源及实现各种资源的有效整合，虽然不会影响企业当前的生存，却关系到企业下一步的发展问题。
五、结论
通过以上研究，对中国的私营企业尤其是浙江的私营企业有了一定的了解和认识，私营企业在中国经济建设中发挥着越来越大的作用；新的经济时代给私营企业带来了前所未有的机遇，也带来了严峻的考验。关于私营企业是否要打破家族管理的模式，建立新的委托代理式公司治理机制的讨论一直众口不一，难分左右。
1.研究结果表明企业在发展规模处于小企业时，企业实行家族式管理具有明显的优势。小企业实行家族式管理具有合理性和可行性。一方面，家族内部先天的利他主义、团结、目标一致和企业主的权威，极大程度地降低了企业的运营、监督和代理成本，也降低了道德风险发生的几率。同时，利益攸关和家业一体使得家族式管理的企业具有高效、灵活的特点。这些因素从理论上论证了家族企业广泛存在的合理性；另一方面，对于小企业，企业主的无上权威和家族成员的齐心合力就能使得企业正常运作，在最短的时间内完成资本的原始积累，并在市场中站稳脚跟。这又为企业实行家族式管理提供了可能性。因此对于小企业实行家族式管理具有合理性和可行性。
2.对于中型企业，无论家族式管理还是非家族式管理，企业内部管理的制度化和规范化是决定企业生存和成长的关键。有明确的岗位职责说明书、合理的绩效考核及与之相匹配的薪酬体系，是制度化管理的关键。完善的企业内部管理体系有利于企业吸引和留住人才，这对于目前普遍缺乏人才的私营企业具有重要的借鉴意义。固然，高素质的人才不愿到私营企业就职一方面是人们对私营企业的传统观念有关，但私营企业不规范的管理和用人薪酬机制是问题的关键。私营企业要想发展和壮大一定需要具有专业知识的技术人才和谙熟市场的管理人才。如何为优秀人才搭建一个充分施展才能的企业平台是实行双赢和共同发展的关键。因此本研究用实证分析方法再次验证了私营企业实行制度化管理的重要性，为处于发展中的中型企业提供了发展的思路。人是企业发展问题的制定者和实施者，优秀的人才就是企业的中坚力量。建立规范的规章制度和合理的薪酬体系是发展壮大中坚力量的条件，也是企业持续发展的需要。
3.对于大企业，已经进入企业生命周期的高原平台期，处于这个阶段的企业，基本上已经完成管理的制度化，企业对内外部各种资源的充分利用和合理匹配、捕捉商业机会，实现企业的战略目标和适时进行资本组合和技术创新尤为重要。但是所有的战略的制定和实施，都必须有创新意识的人来完成。怎样吸引外部人才和开发内部人力资源，不仅仅需要完善的薪酬体系和制度化管理，还需要有合作的企业团队和优秀的企业文化。因此，大企业的人力资源管理表现出多元性、柔性和复杂性。近期微软公司的人力资源部门提出取消薪酬体系的期权方案，就是对目前股票市场低迷，期权激励失效的回应。因此人力资源管理模式应根据企业战略和外部市场适时进行调节。
总之，本研究通过实证分析认为：家族式管理无所谓好坏，只有在企业发展的一定的阶段采用适当的管理模式，才能发挥它的优势。在私营企业的初创阶段或者说企业规模上还属于小企业的时候，实行家族式管理具有先天的优势，有利于增强企业的竞争力；在企业发展到一定规模即企业属于中型企业的阶段，家族式管理同非家族式管理相比已经没有明显的优势。但是管理的制度化和规范化对企业的竞争力具有显著的正向作用，因此建立现代化的管理制度和体系成为中型企业增强竞争力，保持持续稳定发展的关键因素。对于大企业，制度化管理依然相当重要，没有现代规范的制度化管理，大企业无以发展到如此大的规模，也无法保证当前的生存和未来的成长。
［收稿日期］2005—10—17
［基金项目］浙江省自然科学基金资助项目（701039）
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