摘要：本文针对制约工程项目建设的诸多因素阐述了合理组建项目部及明确责任分工、掌握设计及设备情况、调动干部及员工的积极性、做好“三控两管一协调”和有效沟通的五点建议。
关键词：工程管理 协调 沟通
在工程项目建设的过程中，工程项目的实际进度往往不能按照网路进度计划实现，存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、涉及相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观和客观上都受到诸多因素的制约，如何规避和降低这些因素带来的施工风险，使我们有待思考的问题。
1.制约工程进度的因素：
1.1地理位置、周边环境的影响。
1.2设计图纸、物资设备的滞后。
1.3项目组织机构的缺陷、漏洞。
1.4干部、员工的意识差，积极主动性不够。
1.5项目资金不能及时到位。
1.6相关单位多，管理组织协调困单较大。
1.7施工单位的施工力量不足，管理人员、技术人员和施工人员综合素质偏低。
1.8施工过程中的交叉作业频繁发生。
1.9信息的传递不及时，中断现象时有发生。
2.如何才能更好的做好项目管理工作，推动项目建设的顺利进行
提出以下几点建议：
2.1根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。
(1)根据工作需要选配合格的项目管理人员。
(2)制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。
(3)编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。
(4)根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。
2.2跟踪图纸设计、物资设备的到货。
(1)各专业应列出详细的催图计划，及时与设计院进行联系沟通，掌握本专业的设计进度情况、到图情况及出图计划，并将其通报给个施工单位，以便施工单位做好合理的施工组织安排；
（2）各专业负责列出各专业的设备及材料的明细单，包括未招标的、已招标的制作进度、发货情况及到货情况，清楚把握设备及材料情况，跟踪督促，并将到货情况及计划通报给各施工单位，提前做好准备工作，精心组织施工，合理配置人员、机具。否则将会出现设备制作进度失控，拖延交货，以及设备已到货而施工单位却不知等情况，从而造成整体工期滞后。
2.3充分调动干部、员工的工作积极性
(1)建立合理、透明、简单的绩效体系，让每一个员工都清楚自己的付出和回报比率；
(2)为员工提供培训、晋升的机会。公司给予培训机会，说明自己过去的工作得到领导的赏识，未来还有发展与晋升的潜力；而拥有可以晋升的机会，会有效的激发员工的工作热情，提高他们的工作效率；% v8 Y+ n2 d) U
(3)给予员工一些适当的权限与空间，使其可以在施工过程中及时解决各类问题，让员工拥有一定的自我空间可以很好的缓解其工作上的压力；
(4)压力与鼓励并存。在平时工作中，应当即适当的给其一点压力，以边吃其不断进步，同时，有了进步也要给予适当的物质鼓励，激发工作动力；只有提高了干部、员工的工作积极性，才能从根本上提高项目部的工作效率及其项目建设的推动力度，从而保证项目建设如期完工。
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2.4做好“三控两管一协调”
2.4.1工程进度控制
是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。应做到以下几点：
(1)结合总体进度计划网路图，要求各施工单位编制施工节点以及月计划、周计划、日计划，包含施工机械、人员数量几个分部、分项工程施工组织方案等。针对各关键施工节点指定相应的考核制度，考核对象涉及各施工单位和项目部人员，以调动其积极性，从而加快施工进度；
(2)安排项目部派专员赴设计院督促图纸设计进度，及时反馈沟通，保证设计图纸及技术参数及时到位。要求采购部根据合同约定工期催促设备到货，并派项目部人员赴关键设备制造厂家对关键设备进行监造，保证关键设备按时到货。
2.4.1工程质量控制
项目工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。应做到以下几点：
(1)要求各施工单位技术总负责人必须到场，明确各工号负责人，严格按照图纸施工、执行“三检制”，自检不合格的工程不报监理验收，自行返工处理，直至工程质量合格为止；
(2)要求各施工单位进行各分项工程前必须报可操作性施工组织设计，经监理、我方审核通过后方可设施。
(3)对隐蔽工程、工程的关键部位和分部工程及时进行报验，并派专人对防腐、除锈、保温等进行监督，实行每部必验，分布控制，严格把关，未经验收，不得进行下一道工序的施工，确保工程质量；
(4)对罐体、管道的预制、焊接，严格执行材料检测验收和焊口探伤检测制度，严把每道质量关，做好了探伤一次合格率在90%以上。
2.4.1工程投资控制
不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。
(1)加强对工程预结算及现场签证的管理。严格按照程序，组织甲方预算及现场管理人员、监理、施工单位对每月完成工程量进行确认，确保已完工程量的真实性、可靠性；
(2)严格按照合同约定内容执行付款，在保证投产的前提下严格控制付款比例，确保集团公司现金流。
2.4.4合同管理
建设项目管理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。信息管理工作是围绕着动态目标控制展开的，而信息则是目标控制的基础。应做到以下几点：
(1)严格按照公司要求，办理合同审批、签订、存档、变更、终止手续，严格按照合同约定内容执行，并做好合同档案管理工作；
(2)安排专人每天对施工现场施工进度、人员数量、存在问题等进行收集，确保对第一手信息的掌握。不定期组织工作碰头会，加强组织内部的沟通，以确保工程信息共享、及时传达、解决各类问题。
2.4.5“一协调”指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。通过组织工程协调会、现场会及各专业会议，及时了解甲、乙监理三方需要协调的困难和存在的问题，从而及时协调解决工程建设过程中的各类问题，为项目建设排除一切障碍，确保工程建设顺利进行。
2.5有效、高效沟通
增加个专业碰头会、专题会、调度会的会议次数，加强工程系统内项目部与各科室之间的沟通，尤其为重要的是要求相关负责人立即落实会议要求上的工作任务，以达到信息快速传递和共享，提高会议质量，才能真正有力的推进项目建设。
3.结论
综上所述，如果能够真正合理组织建项目部及明确职责分工、跟踪掌握设计及设备到货情况、充分调动干部及员工的积极性、切实做好“三控两管一协调”和有效沟通这五点，完全可以保证一个新建或在建项目能够保质量的按期完工，并且达产达效。
参考文献
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论文作者:杜庆焰
论文发表刊物:《基层建设》2016年32期
论文发表时间:2017/1/18
标签：项目论文; 工程论文; 施工单位论文; 设备论文; 员工论文; 进度论文; 项目建设论文; 《基层建设》2016年32期论文;