我国职业体育经营的职能战略及实施对策分析，本文主要内容关键词为：职能论文,对策论文,战略论文,我国论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G80-05 文献标识码：A 文章编号：1008-3596（2010）03-0011-04
在21世纪这个经济高速持续发展、竞争日益激烈的时代，我国职业体育俱乐部作为经济实体走企业化经营之路已经成为诸多学者的共识，制定创新的经营战略是这一过程的关键所在。经营战略是市场经济条件下俱乐部的行动指南，是各项资源得以合理调配和充分发挥作用的基本保证，是俱乐部的发展之本，它决定着其发展方向和发展潜力。
通常，俱乐部的发展战略在层次上分为总体战略和职能战略。两者相辅相成，缺一不可。总体战略具有宏观指导与统领作用，但其是笼统的、欠精确的。相比之下，职能战略具体而丰富，可操作性较强，职能战略服务于总体战略。因此，加强职能战略的制定将有助于总体战略的实施。作为总体战略实施的重要环节，职能战略不但在总体战略中增加了实际的内容，明确了俱乐部内部各职能部门必须完成的工作，而且向俱乐部高层管理人员阐明了各职能部门实施总体战略的构想和计划，有利于促进各职能部门间的协调，进而保证总体战略目标的实现。
1 我国职业俱乐部总体战略的选择
我国对外开放进程的不断深入，特别是奥运会的成功举办，加速了我国体育市场融入世界体育大市场的脚步，许多西方职业体育赛事开始通过各种方式占领中国市场，面对拥有一个多世纪运作经验的西方发达国家高水平职业体育赛事，中国的职业体育该怎样应对竞争，在企业经营的三种总体战略（成本领先化战略、差异化战略、目标集中化战略）中选择哪种总体战略值得我们深入思考和研究。
显然，我国职业体育要想靠短期内提高运动水平来与西方职业赛事竞争是非常不现实的。但值得注意的是，据研究表明[1]，在体育观众迷恋某运动队或俱乐部并成为忠诚顾客的因素中，地缘因素影响最大，人们对自己所属地区的运动队有着良好的归属意识和认同感。在杨铁黎等人做的体育观众调查中，出于地缘情感支持本地运动队的支持型观众占69％，且不排除其他类型的观众也拥有这样的情结[2]。从中我们可以看出，体育观众观看比赛，不仅仅关注专业的运动水平和结果，还关注在欣赏体育比赛或运动的时候，他们与赛事和参赛者同呼吸、共命运的感受和体验。
因此，我国职业体育俱乐部应牢牢把握本地观众这一得天独厚的优势，面对国际强有力的竞争，充分利用地理位置的优势，采取目标集中化战略，在联赛和俱乐部的无形资产设计与经营中，吸取地域文化因素，设计联赛和职业俱乐部的名称、标志、球衣，从而提高体育观众的地区归属感和认同感，赢得市场。
2 我国职业体育经营职能战略及其实施对策
在确定了我国职业体育俱乐部经营采取目标集中化的总体战略基础上，本部分从市场营销战略、产品管理战略、人力资源战略、财务管理战略、研究与开发战略、信息开发战略和俱乐部文化战略七个方面，对我国职业体育经营职能战略及其实施对策进行分析，使俱乐部经营内容、方法、手段更具体、丰富，更具有操作性，最终保证俱乐部总体经营战略目标的实现。
2.1 市场营销战略
2.1.1 实施品牌经营战略，提升国际竞争实力
竞争是体育的特质之一，这种竞争的影响不仅仅反映在俱乐部的升降级上，还表现在联赛内外的方方面面。职业体育的经营必须要按照建立现代企业制度的要求，形成科学的法人治理结构和经营管理制度[3]；要以资本为纽带，通过资本市场和产权市场形成具有竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型体育企业集团；要制定明确的扶持政策，推进品牌战略的实施，鼓励和引导国内外知名企业赞助与投资，不断提高竞赛质量、优化服务和创新营销手段。同时，要制定特殊政策，扶持我国的优势运动项目开拓国际市场，提高项目在国际体坛的影响力。
2.1.2 以竞赛产品为核心的产品延伸战略
职业体育是以竞赛产品为核心的经营体系，运动队从各方面努力提高比赛的技术性、观赏性、娱乐性和比赛结果的不确定性是重要的营销手段。营销手段健全的NBA成功开发了它的品牌并拓展至其他领域。反观我国职业体育市场，由于联赛品牌尚未形成、产权不明晰、市场发展不平衡、机构不健全、相关配套改革滞后、自我造血能力弱等原因，还没有找到适合我们自己的市场开发方案。所以，应确立合理的职业体育市场管理体制和模式，不断扩大俱乐部规模，通过企业化方式运作，利用参股、控股、联合等产权形式，提升我国职业体育市场营销水平。
2.1.3 以消费者需求为中心，提供优质的竞赛产品和全方位的服务
质量是产品的生命，它是企业提高竞争能力的核心问题。NBA不论是其竞赛产品的设计、生产，还是对竞赛产品的包装，都充分体现了以消费者需求为中心的理念，并将这种理念贯彻于营销过程的始终[4]。NBA比赛集技术性、观赏性、娱乐性于一体，对每场比赛的各项技术统计也都成为其比赛看点，从而充分调动了球迷参与的积极性，增强了比赛的感染力。我国职业体育应学习NBA这种“以消费者需求为中心”的理念，不但要提供高质量的比赛，还应提供全方位的服务。总之，竞赛产品的设计、开发都要围绕消费者的需求来进行。
2.1.4 采取灵活多样的定价策略
在市场经济中，产品的供求主要受价格的调节，确定合理的价格是保证产品供求平衡的关键。俱乐部为实现自己的营销战略和目标，必须根据产品特点、市场需求和竞争情况，采取灵活多样的定价策略，可以将门票分成季票、月票、普通票等方式来销售，同一场比赛还可分为包厢票、专座票、场边座票、座票等。票价也具有地区差异，俱乐部在定价时应进行全方位考查。
2.1.5 实施多角度的促销策略
促销是指俱乐部以人员推销和非人员推销的方式，向目标顾客沟通市场信息，促使顾客对俱乐部及其产品产生好感和信任，从而引起顾客的兴趣，激发顾客的购买欲望和购买行为的活动[5]。为提高我国职业体育在国际体坛的影响力，我们应把人员推销、广告、营业推广、公关等各种不同的方式有目的、有计划地结合起来并加以综合运用，当前我国应逐步改变部分电视台垄断转播的局面，准许更多、更有影响力的国际传媒全方位地转播报道，以达到特定的促销目标。
2.2 产品管理战略
任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。职业体育经营的核心产品是竞赛，我国职业体育要想成为企业的赞助对象、媒体的争购对象，最关键的就是要提高竞赛质量。因为竞赛承载的是产品品牌最本质的竞争力，也是职业体育的立足点，提供良好的竞赛也是经营者诚实守信的体现，因此职业体育的经营一定要抓好竞赛水平这一本质竞争力。外围产品即形式产品，既是核心产品得以实现的形式，又向市场提供了实体的劳务和外观，包括产品的品质、式样、特征、商标、包装和相关配套产品等。加速职业体育外围产品的开发和保护，具体来说就是加强对体育组织和赛事及活动名称、标志的开发保护。外延产品，是指产品提供的超出顾客期望的服务或者价值。职业体育的外延产品可以理解为赛事宣传、票务订购、赛事安保、赛场引导等等，外延产品往往能够在细节方面体现经营水平。
北美四大职业体育联盟的巨大成功，与北美职业体育高质量的联赛及多层次产品的开发和保护密不可分，这对我们来说是值得借鉴的。我国职业体育经营要在产品管理战略方面取得成功，就要培育具有本地风格与特点、水平高、表现突出的运动队；建立目标明确的运动员培养体系，在牢牢抓住本地市场的基础上，积极开拓外地市场。
2.3 人才管理战略
笔者在查阅国内外相关文献和走访国内一些体育专家和学者的基础上，结合我国的实际情况，对于我国职业体育的人才管理战略提出以下构想：
第一，我国职业体育人才管理应树立“以人为本”的管理思想。首先，应实施“以人为中心，理性化团队管理”，其特点是俱乐部所有员工可以参加决策，充分体现民主。其次，俱乐部的管理人员、技术人员、教练员、运动员之间要有良好的沟通，以有助于管理者及时了解到员工的需求，改善上下级之间的关系，营造和谐的工作气氛[6]。
第二，俱乐部应建立全面公开的绩效管理机制。绩效管理既可以为俱乐部高层提供教练员、经理工作的可靠信息，又为教练员、经理设立合理的目标并进行有效指导提供依据。我们可以借鉴国外体育发达国家绩效管理的具体做法，根据具体情况和实际需要对相关人员进行月评估、季考核、半年考核和年考核[7]。
第三，俱乐部培训向纵深发展。培训的内容不仅与横向的工作范围相关，而且涉及俱乐部战略方向及战略的具体实施，以使俱乐部员工更好地适应环境的变化。
2.4 财务管理战略
财务管理战略就是根据公司总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配，以取得最大经济效益的战略。目前，我国绝大部分职业体育俱乐部的经济来源仍以企业投入为主，俱乐部自身普遍缺乏“造血”功能，并且我国俱乐部的财务管理结构较为混乱。为改善我国俱乐部财务管理现状，提出以下策略：
2.4.1 拓宽俱乐部的融资渠道
随着我国市场化的逐步深入，我们的职业竞技体育俱乐部应采取股份有限公司形式，按照我国《公司法》的要求，条件成熟的可以申请上市，发行股票，拓宽融资渠道，真正建立职业竞技体育多元化投资机制。职业体育俱乐部应该而且能够尝试其他多种融资渠道，如股权融资、俱乐部内部融资、利用大股东担保申请贷款以及利用外资等。
2.4.2 真正实现政企分开
一方面，通过职业竞技体育协会实体化和政府股权变债权改革，真正实现政府不再干涉职业竞技体育俱乐部人事安排和日常经营管理的产权基础；另一方面，职业竞技体育俱乐部与政府脱钩后，要真正成为自主经营、自负盈亏的法人组织，其所有工作人员的工资待遇及其他一切开支，由职业竞技体育俱乐部自己负责并承担相应的风险。
2.4.3 完善职业体育俱乐部组织产权关系
完善我国职业体育组织产权关系，一要明确俱乐部内部组织产权关系；二要明确职业体育联赛组织产权关系；三要建立以职业联赛为枢纽的组织机制，建立结构合理、功能完备、操控性强的管理模式，建立以激励和制约为中心的协调机制；四要正确认识全国单项协会在职业体育联赛中的领导、监督和宏观调控的职能，自觉接受国家政策、法规和社会的监督。
2.4.4 完善职业体育俱乐部利益协调机制
伴随着社会结构的转型，我国竞技体育职业化在新旧体制冲突下，在多元化利益格局的共存和博弈中，必然要出现利益的协调问题。我国职业体育利益协调机制的完善应考虑以下几对关系：①国家竞技体育的奥运争光战略与职业体育利益最大化的关系；②行政行为的运动项目管理中心与市场行为的职业俱乐部的关系；③职业体育联赛的利益与各俱乐部自己利益的关系；④运动员利益与俱乐部利益的关系。
2.5 研究与开发战略
所谓研究与开发是指企业为开拓市场、满足用户对产品适用性不断提高的要求，应用科学技术的新成果，提高技术水平，不断促进自身技术发展的设想、创新和实施等活动。在职业体育市场中，新技术的应用不仅能有效刺激体育竞赛表演产品的消费，而且能帮助开发新的体育竞赛产品。因特网站是增长最快、对体育产品营销影响最大的新技术之一，它已发展成发布体育信息、体育竞赛、网上售票、提供运动队和运动员个人信息的重要平台。资料表明，NBA休斯敦火箭队的主场门票大约有50％是通过网上销售的[8]。
针对我国职业体育刚刚起步，技术竞争实力较弱的现状[9]，我国职业体育应采取防御性研究与开发战略，将重点放在产品改进上，以抵御技术创新造成的威胁。但是这种战略要求俱乐部工作人员具有杰出的开发能力，能迅速吸收、消化新的技术成果，并能对自己的产品加以改进和提高。运用这种战略不但可以避免用于可能毫无生产价值的基础或应用研究上的大量投入，减少规模投资带来的风险，而且也可以根据创新产品的有关市场反馈信息，对产品进行改进和提高，使产品做到尽善尽美，从而形成后来居上的优势。
2.6 信息开发战略
充分、准确、及时的信息资源，是科学地进行企业战略管理的基础。在信息化的今天，体育的竞争基础也发生了巨大的变化，体育竞争的背后是科技、信息的竞争。因此，加强科技研究及竞争性信息的获取是增强竞争实力的基础。当前我国的体育信息网络有了很大发展，但体育资源共建与共享还未能实现。因此，网络资源建设方面应建设大规模、高质量的信息传播网络，需要提供真正的宽带网高速接入，光缆线路应延伸到相关场馆，并针对不同的场馆和用户，提供不同的接入手段，以满足完全实时的网上直播、娱乐和传送高保真电视信号。同时，转变观念、增强体育信息意识、普及体育信息技术、培训体育信息人才、开发体育信息资源、培育体育信息市场、创造良好的体育信息环境，这些都是我国职业体育信息化建设近期需要重点解决的问题。
2.7 俱乐部文化战略
职业体育俱乐部文化建设，是指管理人员在管理和经营过程中有意识培养形成的一种俱乐部基本精神和凝聚力，以及俱乐部全体成员共同具有的价值观和行为准则。它是俱乐部的灵魂，是推动俱乐部发展的不竭动力。然而，现阶段我国俱乐部管理人员对俱乐部文化的认识还不是很清楚，笔者建议具体应从以下几方面着手构建俱乐部文化：
2.7.1 构建俱乐部共同的价值观
俱乐部价值观是以俱乐部中各成员的价值观为基础的群体价值观念，是人格化的群体共同价值观。它渗透于俱乐部的各项活动之中，既影响俱乐部目标，又制约着俱乐部成员的行为[10]。俱乐部价值观是体育俱乐部文化建设的核心，它调节和控制着成员的情绪、意志和精神风貌，使每个成员的价值目标与俱乐部价值目标相一致，以激发俱乐部全体成员的归属感、主人翁意识和参与俱乐部发展的积极性。
2.7.2 组建优秀的俱乐部领导集体
联赛产业化后，俱乐部的构成和管理层级更加复杂。俱乐部领导班子的“高权力和高合群”的配备尤为重要，前者是决策制定者，后者是决策执行者，二者不可或缺且须有效配合，一个好的领导班子是引领俱乐部文化发展的基本条件，直接决定着决策水平和管理能力，并直接影响全局。
2.7.3 塑造俱乐部的良好形象
体育俱乐部形象是指得到社会认同的俱乐部各种行动的外部表现。它由职业运动队在体育赛场上运动员素质、赛风、表现和运动成绩等在人们心目中的地位及在社会上所产生的印象构成。俱乐部形象就是俱乐部的品牌，良好的俱乐部形象会给俱乐部带来巨大的经济效益和社会效益。
俱乐部要树立和塑造良好形象，就须在各项活动中实事求是地宣传自己，尤其是在赛场上，运动员、教练员要时刻注意自己的行为，也可以通过参加社会公益活动和文化活动，在社会群体中树立俱乐部形象。运动员作为俱乐部的主体，其素质高低对俱乐部文化形成有较大影响[11]，俱乐部应该安排运动员接受各种培训，不仅要提高运动技术水平，而且要提高自身修养，以得到社会的广泛认同，使俱乐部的良好形象深入人心，得到更多的支持。
3 结论
我国职业体育面对国际强有力的竞争，应利用地缘优势，采取目标集中化战略。我国职业体育俱乐部经营的职能战略包括市场营销战略、产品管理战略、人力资源战略、财务管理战略、研究与开发战略、信息开发战略和俱乐部文化战略七个方面。
在市场营销战略上，要实施品牌经营战略，提升国际竞争实力；以竞赛产品为核心，以消费者需求为中心，提供优质的竞赛产品和全方位服务；灵活定价，多角度促销。
在产品管理战略上，提升核心产品——联赛质量是关键，同时加速外围产品开发与保护。加强对体育组织和赛事及活动名称、标志的开发保护，鼓励职业体育组织、体育赛事主办者面向市场，依法开发、使用无形资产，加大开发和推广力度，提高整体开发水平和效益，不断提高品牌效应，提升市场价值。
在人才管理战略上，应树立“以人为本”的战略管理思想，应建立全面公开的绩效管理机制，俱乐部培训向纵深发展，逐步建设一支懂管理、善经营、技术高、综合素质高、结构合理的俱乐部人才队伍。
在财务管理战略上，实现规范化管理，提高俱乐部财务信息的透明度，逐步改变俱乐部与投资者之间信息不对称的局面，拓宽俱乐部的融资渠道，真正实现政企分开，完善职业体育俱乐部产权组织关系和利益协调机制。
在研究与开发战略上，当前应主要采取防御性研究与开发战略，重点放在产品改进上，使产品做到尽善尽美，后来居上，利于取得投资少、见效快、效益强的效果。
在信息开发战略上，要转变观念，增强体育信息意识，普及体育信息技术，培训体育信息人才，开发体育信息资源，培育体育信息市场，创造良好体育信息环境。
在俱乐部文化战略上，以增强运动队的凝聚力和向心力、提高俱乐部的终极竞争力为目标，从构建俱乐部共同的价值观、组建优秀的俱乐部领导集体、塑造俱乐部的良好形象等方面来加强建设。
收稿日期：2009-12-16