战略工具在高职院校发展中的综合应用，本文主要内容关键词为：战略论文,高职院校论文,工具论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、高职院校应用战略工具的意义
一般的质量要求体现统一性，具体的标准则体现多样性。大众化高等教育阶段，我国高等教育质量标准可以分为两个层次：一个是一般的基本质量要求，指的是一切高等教育都要依据教育目的和一般培养目标，培养德、智、体、美全面发展，人文素质和科学素质结合，具有创新精神和实践能力的专门人才；另一个是具体的人才合格标准，指的是依据各级各类高等教育的具体培养目标所规定的质量要求，是衡量所培养的人才是否合格的质量规格。[1] 现在，随着我国高等教育大众化进程的推进，高等职业教育已经成为我国高等教育大众化的主力军，在我国高等教育体系中占有半壁江山，高等教育的多样化格局已经形成，高等教育质量观的多样化也正逐渐成为一种共识。
随着设置高职院校的审批权下放到省级人民政府，各地政府大力鼓励各种力量（包括民间资金）举办高等职业教育，进入这一教育领域的门槛降低，高职院校远离象牙塔的保护，而置身于一个充满了竞争的环境。作为一个要在竞争中求生存求发展的组织，必须主动应对环境的变化甚至预测未来的发展趋势，提早作出调整，因此战略管理成为高职院校必然的选择。而对于一个立志于在激烈的竞争中成为卓越的领先者的高职院校，更应充分利用战略管理的思路、方法和工具，充分调动各种力量，优化配置各种资源，进行内部管理体制的创新，带动管理水平的提升，保障教育质量的提高，形成长期的竞争优势。
战略管理的思路首先在企业管理领域获得成功，然后在各种非营利性组织中被广泛应用，包括学校。战略管理可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。它致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发和计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。[2] 战略管理过程包括三个阶段：战略制定阶段、战略实施阶段和战略评价阶段。
战略制定是战略管理中最重要最基础的一个阶段，也是最复杂的阶段。它包括确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略以及选择特定的实施战略的一系列过程。可供选择的战略大致有五大类13种：纵向一体化战略（包括前向一体化和后向一体化）；横向一体化战略；加强型战略（包括市场渗透、市场开发、产品开发）；多样经营战略（包括集中化多元经营、横向多元经营和混合式多元经营）和防御型战略（包括合资经营、收缩、剥离和清算）。大多数组织同时采用以上两种或更多种的战略进行组合。为了确定一个企业或组织该采取哪一种战略，战略专家们开发出了许多战略工具。
虽然这些战略工具在开发之初用于企业战略管理，但是对于市场经济条件下的现代学校提高管理水平也有着重要的启发作用和实用价值。尤其是高等职业教育市场化程度高，竞争激烈，按照若雷和谢尔曼对高校模式的院校哲学这一维度的分类，高职院校只能选择消费者导向的战略方向，即它们对市场的需要有更多的认识，并依据市场要求来设计研究进程和课程。如有学者指出，这一现象将高等教育的传统角色由知识的提供者转换为服务者，在这样一个“全新的知识产业”，学生对受到的教育提出要求，如果不能被满足，他们将选择到别处学习，这就创造了一种竞争性的环境。[3] 尽管高职院校作为一个教育机构与其他组织有本质的区别，如其公益性、非营利性等，但由于其所处环境的竞争性与企业是类似的，因此要想获得竞争优势，其管理模式必须借鉴现代企业管理的观念，掌握其有关理论和方法。想要提高学校管理水平，获得长期稳定的竞争优势，建立卓越的高职院校，就有必要了解各类战略工具，区分它们的应用范围和特点，有针对性地将这些工具用好。
我国学界对于高职院校的战略发展问题研究颇多，也提出了很多战略发展策略，但大多是对高职教育本身的发展方向的宏观思考，缺少可以指导高职院校进行战略管理实践的探讨或具体案例介绍，对战略决策的科学方法的介绍以及如何应用战略工具的讨论也比较有限。本文将重点分析波特的“五力模型”、PEST分析、SWOT矩阵、BCG矩阵等工具在高职院校应用的具体方法，澄清这些工具之间的相互联系，介绍它们的特点和应用领域的侧重，以便于高职院校可以综合利用这些工具，切实可行地进行战略管理。
二、高职院校的竞争力分析——波特的“五力模型”
高职教育是一个学生自主选择的“市场”，对一所学校来说，要时刻识别竞争对手和他们提供的服务，否则很快就被竞争对手占领市场。迈克尔·波特认为，任何行业，无论在本国的还是国际的，无论是一个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中。他认为这五种力量组成了竞争的全貌，并蕴涵着三类成功定位的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。[4] 迈克尔·波特的“五力模型”及其在高职院校的具体所指如图示。
迈克尔·波特的“五力模型”
应用这一竞争模型，一所高职院校首先要根据自己的战略地位和招生范围划分自己的竞争范围，一所普通的地方高职院校可能只需要考虑本县、本市范围内的竞争对手；一所全省重点的高职院校则需考虑全省范围内的竞争对手；而一所全国示范的高职院校则应把全国范围内的所有具有竞争力的对手都考虑在内。确定了竞争范围后，就可以逐一考察以下五个方面的力量对高职院校竞争力的影响。
第一，现有的其他提供者是首要的竞争对手，因此必须时刻关注其他学校提供的服务类型和质量，尤其是与其实力最接近的竞争对手。来自现有提供者的威胁程度受以下一些因素的影响：与最近竞争对手之间的距离、竞争对手的产品质量、竞争对手的入学政策、竞争对手的专业特色和竞争对手的市场战略。
第二，潜在竞争者——新入行者。通过思考新入行者打入市场所要面对的各种障碍，可以帮助人们判断它的发展前景及其威胁。首先，要考虑市场准入的门槛。由于高职院校设置权限下放，加入高职教育这一市场的门槛较低，因此可以预期这一市场的竞争将是激烈和残酷的。其次，要考虑新加入者的资源。如政府是否会提供高额的启动资金，能否招募到本专业有才华的教师，地理位置是否更好，与相关专业有关联的产业政策怎么样，等等。最后，要关注的是，新入行者没有老学校历年积累的负担，可能拥有更加先进的设施，更贴近市场的专业和更新的管理模式，这些都将对老学校构成威胁。
第三，除了其他的高职院校和潜在的新高职院校之外，最大的威胁可能来自替代性产品的提供者。高职院校毕竟只是教育体系的一个种类，作为受教育者也是消费者的学生和家长完全可以不在高职院校之间作出选择，而是选择其他层次和类型的教育结构。如独立学院和民办本科院校以“三本”的分数线招生，民办本科院校甚至可以在一定限度内低于本科分数线招生，吸引了一大批原来就读高职院校的生源，毕竟高职院校的大专学历层次是一个明显的劣势；中职学校的再次崛起，在初中后就分流了更多的生源，就某一地区而言也间接影响了高职的生源；一些有实力、质量高的职业培训结构学习周期短、就业好，也构成了对高职院校的竞争压力。
第四，供应商讨价还价的能力构成了对学校的竞争影响力。学校要综合考虑多方供应商的利益：如为确保优质生源要在高中、考生及家长中间做好招生宣传工作，对教师提供良好的工作环境，合理的激励制度和理想的晋升通道，对提供实习实训场所的企业做好沟通工作考虑企业的实际情况和需求，对作为资金供应者的政府要满足其产业政策和区域发展的要求，等等。
第五，用户对学校的影响力。高职院校的“产品”质量通过学生的学习和职业能力的获得，最终体现在雇主对毕业生的评价上，学生对学校的满意度也会影响学校在社会上的口碑。这些软性指标要在较长时期内发挥作用，能够在短期内见效的还可以考查学生获得职业技能鉴定的情况，证书的通过率以及获得证书的等级，毕业生升入上一级学校的比例，等等。这些最终都对学校的竞争力产生影响。
三、高职院校外部环境分析——PEST模型
一所学校的领导如果只盯着眼前看得到的竞争者、日常时间和局部领域的变化，而不能觉察到更广泛的领域和范围内发生的对学校和学习本质有影响的趋势是危险的。知识经济已经逼近我们，知识正以加速度在发展和膨胀，学习的方式正在发生革命性的变革，高职教育面临的形势也在飞速变化，这就要求我们对环境进行分析。这种分析并不要求严格以数量来衡量，“但能给我们展现一幅世界的动态图景”[5]。
PEST分析是指对学校所处的环境进行分析，从政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和科学技术（Technological）四个方面找出正在发生的重大变化。作为学校的领导者和管理者可以通过全球的、国家的和地方的三个层面的环境来完成这四个部分的分析。在每个层面上确认影响学校的趋势和背景。（见下表）
可能影响高职院校未来发展趋势的PEST因素
项目国际 国家 地方
政 跨国职业教育市场 高职教育法规、高 地方保护性政策如
治 的开放、加入 职设置的政策变招生就业政策的变
法 WTO的影响、国 化、财政支持的变 化、人事制度的
际学分互认化、职业准入制度 变化
国际经济周期变国家宏观调控、国 地方经济发展的走
经 动、国际行业变动 家产业政策的变向、地域规划、产业
济 趋势、经济全球化 化、国家功能区的 政策的变化、人口
对职业教育的要求 规划 流动
社 不同社会文化背景 社会对职业教育的 地方对职业教育的
会 对借鉴别国的职业 态度、对蓝领工作 态度、地方文化传
文 教育经验的影响的看法、对继续教 统、习俗、当地的企
化育的态度 业文化
科学信息的快速传递、 教育技术的改进、 不同学校之间的资
技术全球性资讯的获得 网络技术的应用源共享和互补
通过对以上框架内问题的关注和回答，可以帮助高职院校的战略制定者拥有国际的视野和长远的眼光，从而提前发现专业前途的变化、就业率的升降、预测经济结构的变化和政策的变化，进而进行宏观战略结构的调整。
四、资源整合抓住机遇——SWOT矩阵
优势—劣势—机会—威胁SWOT分析是结合组织的外部分析和内部分析而形成的矩阵。外部分析包括外部环境给组织带来的机遇和造成的威胁，内部分析是指组织擅长的活动和专有的资源构成的组织的优势，以及相反的劣势，是对内部能力和资源的评估。这一分析框架可以用于微观层面的二级院系、某个专业甚至某个课程，也可以用于宏观层面，它是一个被广泛使用的战略决策工具。下面以举例来说明SWOT矩阵在高职院校的具体使用。
使用SWOT矩阵首先要明确学校自身的优势和劣势以及可能面临的机遇和威胁。这种认识不应只由领导者或高级管理者来认定，有条件的学校可以请各种群体参与，通过多个途径尽可能收集多方利益相关者，如教职工、管理者、上级主管部门、学生和家长、重要的合作企业以及毕业生的雇主等的观点，并相互分享。战略决策者负责收集整理这些信息，发现不同群体的观点存在的差异并公开讨论，在一定程度上达成共识，这一过程本身就是战略管理的一部分。将经过充分讨论的关键外部机遇和威胁、关键内部优势和劣势分别写入下面的矩阵图中。
SWOT分析矩阵
将内部优势与外部机会相配备，把作为结果的SO战略填入格中；将内部劣势（弱点）与外部机会匹配记录得出的WO战略填入格中；把内部优势与外部威胁匹配的ST战略填入格中；把内部弱点与外部威胁匹配的WT战略记录下来。这些记录下来的战略只是可行的备选战略，并非选择或确定最佳战略，每一类备选战略并非只有一种，也可能有多项选择。这样就得到了一个可能的战略集合。
SO战略是指发挥内部优势以充分利用外部机会的战略。外部环境的变化，如政策的变化、政府的资助项、企业界对新的专业人才的需求等都会给高职院校带来发展的机会。近年来，我国政府大力发展职业教育，给高职院校带来重大发展机遇的国家政策纷纷出台，如2003年底教育部、劳动保障部、国防科工委、信息产业部、交通部、卫生部联合提出的“职业院校制造业和现代服务业技能型紧缺人才培养培训工程”和国家示范性软件职业技术学院建设工作，2004年开始的中央财政支持的高职实训基地的建设项目，2006年提出的国家示范性高职院校的建设计划和精品课程建设计划等，国家为这些政策的实施提供了大量的资金支持。高职院校能否利用本校已有的优势来抓住这些机会，就决定了学校能否利用外部资源加快发展速度，以迅速确立自己的竞争优势。但是能否抓住外部机会不仅取决于内部优势，有时候更重要的是先要克服自身内部的弱点。因为这些政策的特点是“资源倾斜”，重点扶植职业教育特色鲜明的质量高的高职院校。因此，高职院校应首先采用WO、ST或WT战略以达到能够采用SO战略的状况，即当存在重大弱点时，首先努力克服这一弱点将其变为优势，面临巨大威胁时，努力回避这些威胁以便集中精力利用机会，这样才能有效地采用SO战略。
WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。比如国家政策重点支持的某专业，国家相关调查显示对该专业的人才需求呈增长态势，国家将会对该专业的建设进行资金资助，可是本校并无该专业的教师和实验实训设备。一个可能的WO战略是通过与已在这一领域进行生产的企业建立密切的合作关系，派出教师培训技能，或者请企业的技术人员做兼职教师；在企业建立实训基地，或提供土地厂房请企业来校建立具有实训功能的生产车间；与企业商谈订单式培养的方案等。这实际上是一种纵向一体化的战略：师资的合作属于前向一体化，与就业联系的合作属于后向一体化。此战略的特点是克服在资源方面的弱点，以很好地利用客观存在的机会。
ST战略是利用本身具有的优势回避外部威胁的影响。比如国家重点支持的专业正是本校的优势专业，但是要考虑外部机会有可能吸引竞争者的加入。如别的高职院校开办该专业或成立新的高职院校，都会对我们的专业优势造成威胁。此时可以采取加强型战略：通过利用并加强专业教师队伍的稳定、学生的忠诚度、合作企业的忠诚度，投入更多的宣传和资源来扩大原来的优势，以应对竞争。如采取市场渗透战略——扩大招生数量，以增加市场份额；市场开发战略——扩大招生范围，将现有产品打入新的地区市场；产品开发战略——改进原有专业来开发更新的专业。
WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部威胁的防御型技术。如属于自身条件比较薄弱的专业和项目，此时又出现了强有力的竞争对手，如果采用加强型战略将耗费大量资源而且没有获胜的把握，此时可以考虑采用防御型战略，即出售、剥离或停办该专业，将资源集中运用到有前途的优势专业和项目上。更好的选择是采用横向一体化战略，与竞争对手合作该项目或联合办学，既盘活了资源又避免了竞争给双方造成的损失。
五、高职院校的专业调整——BCG矩阵
当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，或者企业生产不同领域的产品时，如何在这些产品或业务之间进行资源的分配，对哪些产品要采用扩张的战略，追加投资保障资源，对哪些产品要采用收缩战略，缩减其资源，波士顿咨询集团发明的BCG矩阵就是专为这个目的而设计的决策工具。运用到高职院校，二级院或系，类似于企业的分部，“产品”在高职院校特指由课堂教学和实训实习相互配合的课程与服务的种类，可以是专业也可以是某个项目，因此BCG矩阵可以用于对高职院校在院系、专业之间的资源倾斜、结构调整以及对项目发展的取舍。下页图就是一个高职院校使用BCG矩阵的假设。
矩阵的x轴表示本学校某专业相对的市场份额，它的数值是相对于本专业领先的学校而言的，所以首先要确认领先学校也就是管理学中所谓的“标杆”组织。标杆的确立与学校的长远定位和愿景有关，也与本文第一部分提到的竞争范围有关：立志于全国影响力的高职院校，就应以全国范围内该专业最强的学校为标杆；希望在本地取得竞争优势的学校，只要以本地最有声誉的高职院校为标杆即可。中位线表示本学校的市场份额为本专业领先学校的50％。产品的市场占有率可以通过市场调查获得，高职院校的市场占有率可以根据本学校制定战略的要求，以招生数、在校生数或毕业生数为衡量标准。如果本校该专业的市场份额达到或超过领先学校的50％，就位于中位线的右边，否则就位于左边。
矩阵的Y轴代表产品的市场增长率。产品增长率与产品的生长周期有关，每一产品都有独特的生长周期，每一阶段的产品其增长率是不同的。产品的生长周期可以分为起步期、成长期、成熟期和衰退期。高校的专业也存在一个从新设立到发展扩大到适应市场的要求而调整，最后被更新的专业取代的生长周期。专业的这种周期性在研究性大学只是一种可能性，而在高职院校却是一种必然性。在研究型大学，基础理论研究可以脱离或者说超越现实需要的羁绊，依自身的逻辑而发展，因此一些相关专业可以长期存在；而高职院校所有的专业和项目都必须是外适性的，不符合行业、企业实际需要的专业是无法生存的，具体课程也面临修订、改编或彻底淘汰。
一般而言，随着产品从起步期向成熟期过渡，产品的增长率是递增的，到了成熟期以后，产品增长率逐渐降低。在企业界以销售额增长百分比来表示，一般中位值为0，上下限一般为正负20％，也有的案例选择一个正的中位值如5％。在高职院校则可以用招生数的增长率来表示，如果数据获取许可，也可以考虑用报考数的增长率或就业市场的需求量的增长率。需要注意的是，这里考察的不是某个具体院校的某个专业的生长周期，而是从整个高等职业教育的整体来看一个专业从产生到被代替的过程。因此专业增长率指的是该专业在全国或全省范围内（取决于竞争范围）的增长率。在目前高等职业教育整体快速发展的背景下，取一个正的增长率作为中位值是比较合适的，可以将各专业平均的增长率作为中位值。这样，低于平均增长率的专业就在中位线的下方，而高于平均增长率的专业就位于中位线的上方。
这样，X和Y两条轴的中位线将高职院校的各个专业或项目都划定在如下图所示四个区域内。
BCG矩阵示意图
（图片来源：http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A026.htm）
“明星”产品代表在新兴市场中占份额较高的专业或项目，由于本校已经在这个专业站稳了脚跟，相比其他想要加入的潜在竞争者来说具有相当的优势，但是由于处于快速增长的市场，随着市场的进一步扩大，需要在人力和物力资源上投入相当的资金以保持领先优势并满足客户的需求。因此成本投入较大，不一定能给学校带来资源的盈余。如一个代表了新兴职业的工科类专业，由于处于技术不断更新的成长阶段，需要不断购买设备仪器，专业教师不断接受新的培训，需要的投入比较大，否则就会被淘汰，这时就属于“明星”专业。这一阶段适宜采用的战略有市场渗透、市场开发、产品开发等一体化战略。当这一市场逐渐稳定下来，大多数资源都已配置到位，不再需要更多的资金投入时，“明星”专业就会成为“现金牛”专业，为学校创造盈余。
“现金牛”产品是指在成熟市场上占有度较高的专业和项目。这一稳定的市场增长不快，基本上不需要投资，而较高的市场占有率可以为学校带来可观的收入，其现阶段的收入大于成本，盈利部分可以用于对“明星”专业的支持。应使“现金牛”专业尽可能长时期的保持其优势地位，尽可能地回收现金流。使用产品开发或集中化多元经营战略是一个尽量实现其利润收入的战略选择。如多开设类似专业或相关专业扩大招生，将培训项目在不同企业复制，等等。但是由于这一专业的增长率低甚至负增长，要考虑一旦该专业出现明显的需求萎缩、市场疲软，就要果断采用收缩或转型战略。
“问题”产品代表那些处于新兴市场而本学校的竞争力比较弱的专业，由于新兴市场的不确定性大，风险高于成熟市场，而需求的资源却不断上升，因此未来很不确定，成为“问题”。这种产品有两条出路，一是通过精心的培育将其变为“明星”产品，但是需要大量的资源投入，而且也很难达到那些已经在该市场上占有较大份额的高校，这时要考虑学校拥有的资源是否充足，在满足“明星”专业的投入后是否还有剩余，还要考虑这个专业长期的发展前景是否值得长期大量的投入。然后作出战略选择，如果资源充足，长期市场预测很好，可以采用加强型战略即市场渗透、市场开发或产品开发，逐步将它开发成“明星”产品，最终成为“现金牛”，为学校赢得资源。否则就采取防御型战略即剥离，如交给社会培训结构或直接结束这个项目。
“瘦狗”产品指那些在停止增长的市场上占有较少份额的产品。确定为“瘦狗”的专业和项目，正确的选择是防御型战略，即撤出市场或转型，这样可以将资源有效地用于其他的有发展前途的产品。但是作为高校，一个专业或项目骤然结束要考虑是否会对其他专业或项目产生不良影响，还要考虑对学校的声誉、社会影响是否有损。保守稳妥的做法是首先采用收缩战略，也可以将该专业与其他优势专业进行整合或重组，注入新的竞争因素，也许可以使“瘦狗”起死回生。
BCG矩阵提供了一种框架，可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。但用于高职院校也具有明显的局限性，诸如市场增长率及相对市场份额分界点的划分很难确定，成熟市场是一个下降的市场还是增长缓慢的市场决定了市场增长率的分界点是否为O，职业教育市场的整体增长情况的变化将影响到中位值的合理确定；市场增长率是指毕业生数还是就业人数还是企业需求的增长率也值得探讨；忽视了高职院校各专业和项目间的关联性；波士顿假设存在累积学习曲线，即市场份额的增加会导致成本的下降[6]，但是学校的成本是否能做到随规模递减是个疑问。高等学校普遍存在成本扩张的内在冲动，高职院校能否克服这种缺陷是它能否有效应用企业管理工具的关键。这就要求高职院校在内部管理上严格采用绩效管理来提高资源的使用效率，达到规模经济即边际成本递减。
六、四种战略工具在高职院校的综合应用
本文介绍了比较适用于高职院校的四种战略工具。这四种工具适用的范围不同，使用中也各有特点和侧重点，能够熟练掌握这些工具并将其以合适的方式结合起来使用，才能够发挥各种工具的长处，做好战略管理工作。
这些工具可以被放入一个三阶段的战略制定框架内。第一阶段为信息获取阶段，着重分析制定战略所需要进行的内部和外部重要因素，波特的“五力模型”、外部环境PEST分析属于这一阶段的工具；第二阶段为匹配阶段，通过将第一阶段发掘的关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，SWOT矩阵和BCG矩阵属于这一阶段；第三阶段为决策阶段，指用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础。
第一，信息获取阶段。波特的“五力模型”和PEST分析都属于信息获取阶段的分析工具，发明它们的目的并不是直接告诉我们可以采取哪些战略，而是帮助我们分析内部和外部的重要影响因素。这两个工具的侧重点又有所不同，PEST分析着眼于宏观层面，它的长处是关注长期的变化趋势，对学校所处的整体环境进行长期趋势的分析，适合为长远规划和中长期战略的制定服务。波特的“五力模型”着眼于一定的竞争范围考察本校的竞争力，这一范围可以较小也可以很大，取决于学校起点及自身定位。这一分析框架具体实际。PEST分析的因素相对比较稳定，不需要经常更新；而波特的五个影响力处于变动不居之中，需要决策者经常重新思考，更新信息。通过以上两个工具获得的宏观和微观信息都要用于第二阶段——匹配阶段的相关工具，才能形成可供选择的战略方案。
值得注意的是，无论是竞争模型还是PEST环境分析，都应该强调学校所有利益相关者的参与，最广泛地听取各方的意见，而非只是几个领导或战略制定者的观点。这样做的目的，一是可以避免个人的偏见或个人“理性的有限性”，尽可能得到客观的信息；二是可以在这种全员参与的分析过程中，加深各方利益者之间的相互认识和理解，无论最终是否能在观念上达成一致，这一过程本身就是战略管理重要的内容；更为重要的是使得全校各方在战略管理的开始阶段就参与进来，加强他们对战略管理的认同感，为以后的战略实施阶段的顺利进行打下良好的基础。
第二，匹配阶段。SWOT矩阵和BCG矩阵都是通过对获取的内外部信息进行判断和处理，以形成备选的战略方案。但这两种工具对信息的利用和处理是不同的。SWOT矩阵关心的信息比较广泛，既要考察学校各方面内部的优势和弱点，又要关注外部环境变化对学校形成的机遇与挑战。所谓内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，因此内部关键因素的认定主要来源于波特的“五力模型”的分析；而外部关键因素的认定则主要来源于PEST分析的结果，但也包括一部分竞争模型的信息，如潜在竞争对手和替代者的发展对本校形成的威胁、供应商和客户的能力变化给我们带来的机遇和威胁等。
BCG矩阵需要用到的信息需要能够量化，但是必须是在综合分析的前提之下的量化。BCG矩阵纵轴反映的是专业和项目所处的产品生长周期，实际上是对该专业的整体环境的评估即PEST分析，只不过其分析的标的不是一所学校，而是以某个专业或项目为中心进行环境分析。此时应更加注重对全国性的以及国际性的相关因素的分析。因为一个专业作为整体，它的成长要置于整个经济技术发展的大环境中考察，受到国际环境和全国性因素的影响比一所高校要大得多。BCG的横轴关注的是高校个体在这个专业的集中优势，可以使用波特的“五力模型”的信息，但需要的信息量比较少。此时只要求分析现有的竞争者的数据，确定与本校竞争力最为接近的对手，获得它的市场占有率的数据，再计算本校的市场占有率与最接近对手的市场占有率的比较优势。此时不需要考虑其他的竞争对手、潜在竞争对手和替代者。
第三，决策阶段。通过SWOT矩阵和BCG矩阵的分析，我们得到的并非一个唯一正确的战略方案，而是可行的所有战略的集合。我们最终要采用的战略也并非只有一个，可以同时采用多种战略类型中的多个战略，使它们相互促进来发挥更大的作用。
更为重要的是，所有的战略都必然要耗费资源，因此决策阶段最重要的考虑因素是资源的约束。这就要求战略制定者准确预测每一种战略需要耗费的资源和这种战略实施的效益，以净收益、成本收益率、总收益等指标为判断的依据，在既定的资源约束下对这些战略进行选择，得到一个效果最大化的战略组合的决策。这时就需要回到“五力模型”和PEST分析得到的那些信息，也就是用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础，这样才能最后得到战略决策。