组织内人工设计激励机制的不完备性、激励偏差与激励强度，本文主要内容关键词为：激励机制论文,偏差论文,强度论文,不完备论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F014.36 文献标识码：A 文章编号：1000—176X（2006）05—0003—09
一、引言
当一个人的利益受另一个人的行动影响时，前者就需要考虑如何使后者以更有利于自己的方式行动，这便产生了激励问题。然而，自经济学成为一门学科以来，经济学家们长期将注意力集中地“自然形成的”市场机制的运作及其效率上，对人工设计的激励机制关注较少。在理想的完全竞争市场中，亚当·斯密那只“看不见的手”提供了一种奇妙的激励机制，使人们在对自身利益的追求中贡献于社会利益的实现，从而不需要人工设计的激励机制。经济学家需要做的就只是论证和赞美“市场真奇妙”了。但是，由于存在交易成本和各种导致市场失灵的问题，人类社会不可能通过市场来组织所有的交易。为了节约交易成本，需要用人工设计的“看得见的手”（钱德勒，1987）[1] 来代替“看不见的手”，将一些交易纳入具有某种人工控制的“人工组织”（科尔曼，1999）[2]， 从而就产生了对人工设计的激励机制的需要。相比之下，管理学自成为一门学科以来，其所考虑的核心问题之一就是激励问题。例如，泰罗制从本质上说是一种激励机制，而所谓科学管理学派、行为学派以及其他一些管理学派之间的一个基本分歧就在于对人类行为的假设不同，从而提出的激励机制不同（例如雷恩[3]）。不过，管理学更多地关注的是具体的管理问题，有关的理论自然也不是经济学的激励理论。
由于“在计划经济中，……激励问题就更显得重要”（拉丰、马赫蒂摩，2002，p.2）[4]，相对来说，从政府以及为政府服务的经济学家的角度看，人工设计的激励机制理应在计划经济国家受到较多的关注。但是，“社会主义体制的初衷是用职工的爱国主义和社会主义觉悟进行政治和道德说教来代替经济激励”（Milgrom and Roberts,1992,p.14）[5]。而且，这些国家原有发展水平较低，缺乏学术研究的基础和氛围，其经济学文献受意识形态的影响过大，因此也未形成专门的激励理论。而在计划经济中，企业等组织是庞大行政机构的组成部分，受到了政府的过多控制，各个组织的管理者缺乏可以独立地加以运用的激励手段，甚至也不具有认真激励组织成员的足够动机，从而激励机制设计的实践也未得到充分的发展。
作为一个专门研究领域的人工激励机制设计和实施的理论是自新制度经济学、信息经济学、博弈论等新兴经济学分支和研究方法产生以后才开始形成的。“事实上，马尔沙克（Marschak）是在整个（20世纪）50年代关注激励问题的惟一的经济学家，但是他未能对此问题作深入的研究”。直到赫维茨（Hurwicz）才将激励机制设计作为专门的研究领域开展研究，并开始发展出一个分析框架，提出了一种机制设计理论（拉丰、马赫蒂摩，2002,p.14）[4]。在最新的经济学文献中，影响最大的激励理论是委托—代理理论框架下的激励理论（如米尔格罗姆和罗伯茨、拉丰和马赫蒂摩等人的研究）。用米尔格罗姆和罗伯茨的话说，“激励和代理是互补的：一方的存在使另一方有意义”（Milgrom and Roberts,1992,p.17）[5]。也可以说，作为新制度经济学一个分支的委托—代理理论演变成了一种激励机制设计理论。在这一框架下，人们在各种假设条件下，建立了各种激励问题的模型。
本文所讨论的组织是指企业、具体的政府机构、学校、医院等人工建立的微观组织，不包括家庭这种自然形成的组织，也不考虑整个社会或整个国家这种宏观组织。与当前的大量有关文献不同，本文主要不是考虑对组织中主要管理者的激励问题，而是考虑对一般组织成员的激励。本文不是对已有激励文献的综述（我们也不可能在一篇文章中探讨有关人工设计的激励机制的所有问题），而是集中讨论作为一种契约的激励机制的不完备性、激励所造成的偏差与激励强度问题。而这也正是当前中国企业与其他组织中激励机制设计与实施的实践中普遍未能足够的关注，并引起了一系列严重问题的问题。自中国实行改革开放以来，这些组织的管理者们欣喜地发现自己手中有了各种可以利用的工具，他们迫不急待地要加以利用。但是，很多管理者并没有掌握有关的知识，即使他们在学校中曾经学习过一些残缺的相关知识，也不愿或来不及回想，而只是根据初级的常识去加以利用，以至泰罗制等最简单化的激励机制成了一些管理者普遍倾向于采用的方式，从而产生了很多本可避免的问题和偏差。
二、激励机制的不完备性
现代经济学的一项重大发展理论发展是由传统的完备契约理论转向不完备契约理论，从而形成了新的契约理论。按照现代契约理论的观点，纯粹意义上的完备契约只存在于理论之中，现实中所有的契约都是不完备的，只是在完备或不完备程度上有所不同。这一点已经获得了经济学家们的共识。并且，很多经济学家们还论及了契约不完备的各种原因，如不确定性、可证实性问题、计量问题、信息不完全和不对称、存在交易成本、有限理性等（有关综述参见刘凤芹，2003[6]）。进一步说，完备契约与企业及其他人工组织是不相容的。如果契约是完备的，就不存在“剩余权利”和“剩余权力”，不存在“剩余索取权”和“剩余控制权”，不存在进行“斟酌处理”的权威，也不需要等级制（显然，这样的组织是不可想象的）。因而，如果能够以合理的成本签订和执行完备契约，就不需要有企业和其他人工组织，“奇妙的市场”自会解决一切问题。当然，市场中的契约包括即期市场交易契约也不是完备的。不过，一般说，市场契约的完备程度高于组织的契约。
用契约理论的术语说，一个激励机制方案也就是一个契约。一个完备的契约明确地界定了在所有可能情况下各方应该做什么以及所有成本与收益的分担和分配，并且是可以自动实施的。因此，一个完备契约可以解决激励问题（Milgrom and Roberts,1992,P.127）[5]。但是正如其他契约一样，作为一种契约的激励机制也必然是不完备的。从本文的目的出发，为了使人们进一步认识到组织内激励机制的不完备性，以便在实践中设计和选择更合理的激励机制，下面对组织内人工设计的激励机制不完备的原因进行更为专门的分析。
（一）行动与结果间关系的不确定性
从理论上说，激励理应针对被激励者的行动，而不是针对这些行动的结果。如果这种激励机制是完备的，就可以实现“人尽其能”的伟大理想，使人这种生产要素达到最大利用效率。但是，一般说，与结果相比，行动或努力更难检测和监督，因而在现实中，更多地是用努力的结果来近似地衡量努力的程度，设计针对行动结果的激励机制。正如米尔格罗姆和罗伯茨所说，“……衡量行为的完美手段几乎是找不到的。在这些情况下，虽然努力的质量和确切信息本身是无法观测的，但经常可以通过观察到的结果来推断，并且基于结果的报酬体制是提供激励的一个有效率的方式”（Milgrom and Roberts,1992,P.207）[5]。当然，在这种情况下， 所设计的激励机制就不可能考虑人与人之间在机会和能力上的差别，从而必需在某种程度上放弃平等的目标。“不幸的是，不可观察的行动与可观察的结果间很少存在完全的联系。更经常的情况是，人们的行为只是部分地决定着结果，并且不可能准确地区分出其行为的影响”（Milgrom and Roberts,1992,P.187）[5]。 “已经实现的生产水平仅仅只是这个代理人行为的一个噪音信号……随机产出是代理人的努力水平和外界因素的综合”（拉丰、马赫蒂摩，2002,P.111）[4]。米尔格罗姆和罗伯茨指出了使结果与行动不一致的三个因素：“（1）结果经常受雇员控制以外的因素的影响；（2）绩效评估的方法包括随机性或主观因素；（3）影响完成合约能力的外部事件”（Milgrom and Roberts,1992,P.P208）[5]。由于这些因素是普遍存在的，从而针对结果而设计的激励机制不可能是完备的。
（二）产品的量化和质量的确认
即使人们的行动与结果是一致的，要设计一个针对行动结果的激励机制，还需要对人们行动的结果加以量化。但是，一种产品的量化常常可以采用不同的维度，例如重量、面积、体积、个数等。根据不同维度进行量化会得出不同的结果。全面地考虑产品的质量将使问题更加复杂。要全面地考核产品的质量，需要增加量化的维度。而在现实中，需要检测的很多质量维度可能是无法量化的。在一些极端情况下，我们甚至不知道应该考虑的维度究竟有多少。显然，不同产品的质量确认难度不同。有些产品确认质量的成本极为高昂，有些产品甚至在付出了高昂的成本之后也只能粗略地估计其质量。例如，玉石的质量需要专家借助专门的设备来加以检验。而且，即使是同一种产品，不同使用者或购买者注重的产品质量维度是不同的。因此，一种简化的质量确认指标体系不一定适用于所有的使用者或买者。此外，确认产品的质量需要时间，从而我们很难及时地根据这种确认来执行所设计的激励机制。例如，有些知识产品等创新性劳动成果通常需要较长时间的检验，有些创新性产品的质量，以我们目前拥有的知识是无法确认其质量的，尤其是重大的理论科学研究成果，有时需要几十年甚至更长的时间方能真正认识到其价值。在科学史上，一种研究成果埋没多年才被人们所认识的例子不胜枚举，还有很多研究成果甚至永远被埋没了。
（三）多种活动或产品的加总
当要求一个被激励者同时进行多种活动或生产多种产品时，要设计完备的激励机制，需要对他各种活动的成果分别加以确认、测度，并综合考虑或加总。对此，从理论上说，我们可以建立一个目标函数f（x）＝f（x[,1]，x[,2]，x[,3]，…，x[,n]）。但是，要建立确切的函数并据以计算，我们需要解决如下一些难题：首先，要确定函数f（x）中究竟包括多少变量，具体是哪些变量。在很多情况下，我们不知道应该包括的变量个数，也就是n值，也不知道具体是哪些变量。因此， 当我们试图建立确切的函数时，常常会遗漏某些因素，也可能将一些不相关的因素纳入函数。其次，要对每个变量加以量化，而对于每一个因素x[,i]进行量化的难度是不同的。有些变量至少以我们现有的知识是无法量化的，有些变量虽可量化但量化的成本过高。过分强调量化，势必要忽略那些无法量化或量化成本过高的变量，从而可能只强调了那些恰好容易量化，但却不一定重要的那些变量。再次，要确定每个变量对总体目标的影响程度及影响方式。也就是确定函数的具体形式和各个变量系数。在这方面，我们的知识也是有限的。霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000）[7] 指出，解决上述问题的一个途径是改变“工作设计”，由不同人承担不同性质的任务，并对其实行不同的激励机制。但是，为各种不同性质的任务设计不同的激励机制，并使它们之间具有合理的关系，显然会增加激励机制设计的工作量和复杂性。
（四）团队产品的分解
在很多情况下，产品是由一个团队共同生产的。按照阿尔钦和德姆塞茨的观点，企业“提供生产率的一个独特来源是它的‘队’生产率”（阿尔钦，1994,P.169）[8]。他们将“团队生产看作是企业存在的一个基本条件”。而“团队生产有高成本的测度问题”（艾尔钦、德姆塞茨，2000,P.242）[9]。 报酬的最终获得者总是以个人为单位的，但团队产品常常很难分解到每个个人，有时甚至是“无法分解”的（阿尔钦，1994,P.169）[9]。普特曼也曾指出：“在比较重要和比较有意义的情况中，各个工人的生产努力无法完全从产出中推导出来，因为产出是团队产品或者监测个人产出的质量或对机器的保养等成本很高”（普特曼，2000,P.474）[10]。显然，在进行分解的成本很高或无法分解的情况下，就无法设计出针对个人的完备激励机制。在有些情况下，激励者可以设计一种针对团队的激励机制。“团队激励薪酬的优势在于团队成员之间可以互相监督、相互协作。当一个雇员团队改进了生产方法时，整个团队对激励的热情要比单个雇员的热情高。所以这时候采用团队激励薪酬更为有效”（Milgrom and Roberts,1992,P.421）[5]。但是，由于报酬最终总是要分解到个人的，因此，团队激励只是将分解的任务由最初激励者转嫁给了雇员团队。显然，在一个组织中，如果只有一个团队，这种转嫁分解任务的做法是没有意义的。而且，激励者转嫁任务意味着权威的转移，对于激励者来说，这是不可取的。而在组织中存在多个团队的情况下，则团队间的激励问题与个人间的激励问题是等价的，同样存在着各种困难。
（五）被激励者的目标
很多简化的激励理论模型没有考虑被激励者所追求的目标，或者是暗含地假设被激励者所追求的只是一种目标，通常假设他惟一追求的是货币收入最大化，并且是纯粹的自私自利者。但现实中的被激励者有着多重的目标。例如，他不仅追求货币收入，也追求良好的工作环境、人际关系、社会认可等非货币目标。在管理学中，这一点早已为人们所公认（例如雷恩，2000）。显然，要使所设计的激励机制更有效，并尽可能地降低激励的成本，就需要考虑被激励者所追求的各种目标，根据被激励者所追求的目标选择合适的激励手段和方式的组合，而不是只使用一种激励手段如金钱。当然，各种激励手段具有一定的替代性，但这种替代性是不完全的。因此，用一种手段替代另一种手段是有限的，并且需要支付更多的激励成本。例如，用精神鼓励或社会认可替代金钱的作用是有限的；用金钱替代社会认可就需要支付更多的金钱。而且，人们所追求的各种目标或偏好是无法通过加总得出一个综合指标的，“要把各种偏好进行加总，结果只能是非常主观的”（威廉姆森，2002,P464）[11]。霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆、罗伯茨等人还指出， “报酬制度起着配置风险和奖励有成效的工作的双重作用”（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000,P.315）[7]。而“最优激励与最优风险分担存在冲突”。因此，完备的激励机制“需要在提供激励与风险分担间权衡”（Milgrom and Roberts,1992,P.143）[5]。此外，被激励者所追求的目标或偏好并不完全是外生的、既定的，激励机制的选择本身会改变人们的偏好。如果考虑到内生的偏好，则问题将更为复杂。
（六）执行中的问题
一个激励机制方案的实现，取决于被激励者对激励机制的反应。要使被激励者对激励机制按照设计者设想的那样做出反应，从而达到设计者希望达到的效果，要求被激励者具有充分的理解力、计算能力，能够将激励机制方案准确地还原为自己的各种活动。如前所述，一个完备的激励机制方案必然是极为复杂的。因此，即使“假定完全的复杂合同能以合理费用订立”，也会产生“不可理解性问题”（威廉姆森、沃奇特、哈里斯，2000,P.296）[11]。这种“不可理解性”的根源是被激励者的有限理性。而且，与激励设计者不同，作为分散的个体，被激励者理解复杂契约的成本极高，而他努力理解这种契约的收益只是按照契约归他所得的那部分，或者说，对被激励者个体来说，完全理解激励机制方案的成本收益是不对称的。从而，激励机制的复杂性（完备性）导致了不可精确执行性。这种情况可称之为激励机制的事后不完全性或执行中的不完全性。当然，被激励者可以委托一个专门的人了解这种激励机制并委托其关照自己的利益，但这会产生新的委托代理问题和相应的成本。复杂激励机制“不可理解性”的另一个逻辑的推理是，这种机制根本无法为被激励者完全自愿地接受，也就是说，这种激励机制从一开始就不是双方自愿达成的契约，被激励者常常只是在不完全理解的情况下被动地被置于这种机制的控制之下。显然，在这种情况下，很容易引起被激励者的反对。当然，在现实中，很多组织在设计激励机制的过程中会征求被激励者的意见，但由于了解复杂激励机制的成本过高甚至“不可理解”，因此，“人们经常在并非同意合同的全部条款的情况下签订合同”（德勒巴克，2003,P.331）[12]。
三、激励偏差
激励机制不完备，由激励产生的行动就会出现偏差，我们将这种偏差称之为激励偏差。显然，前述各种原因所造成的激励机制不完备都会产生激励偏差。
当努力与努力的结果之间存在不一致性，努力的结果不是惟一地决定于努力，而是受其他要素的状况、其他人的努力以及运气等因素的影响时，用针对结果而设计的激励机制进行激励必然使被激励者的行动偏离最大效率。例如，由于行动结果受外在因素或随机因素的影响，就会造成激励不足，使被激励者消极等待，或者激励出一些具有不确定性的行为。而且，在努力与努力的结果之间存在不一致性的情况下，对结果的评价常常具有某种主观性，从而会引起讨价还价和影响成本问题（米尔格罗姆、罗伯茨，2000,P.184）[13]。
在努力结果的数量可以从不同维度加以量化、质量的评价存在不同维度的情况下，如果所设计的激励机制忽略了其中的某些维度，激励的结果必然是使被激励者偏重于纳入评价体系特别是在评价体系中被强调的那些维度，轻视甚至完全忽略另一些维度。例如，一个制针厂的产量可以用重量计算，也可以用针的只数计算。如果按照重量计算产量，并据以实施激励，这个制针厂很可能只生产单只重量最大的针；如果以只数计算其产量，则该厂很可能只生产单只重要较小的针。而当所设计的激励机制偏重数量指标，忽略了难以测量的质量时，就会造成劣质品的大量生产。对此，霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆的结论是：“在质量很难测度时，不实行数量激励可能是最优的”（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000,P.321）[7]。在使用简化的质量确认指标体系时，常常会忽略某些重要的但不易检测的质量维度。巴泽尔曾举例说：“让我们来考察一下苹果的味道。假设考核苹果的味道需花极大的代价；又假定苹果的味道与颜色相互关联，而颜色能够通过人们的肉眼来加以考核。那么颜色就会用来考核苹果，苹果的市场价就成为颜色的一个函数，即越红润的苹果，价格越高。据此，苹果园主会设法使苹果的颜色呈最佳状态。……当代表性考核能被人们掌握，他们就会花费资源以重新分配收入。……因为苹果的外观被弄得‘过于’漂亮，使用代表性考核似乎是种浪费。但是，代表性考核很可能被使用，因为如果不使用这种方式花费将更大”（巴泽尔，1996）[14]。
霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000）[7]、拉丰和马赫蒂摩（拉丰、马赫蒂摩，2002）[4] 都曾对“多任务”情况下的激励机制设计问题进行过分析。他们指出，由于对不同任务进行测度的难易程度不同，人工设计的激励机制只能对容易测度的任务实行有效的激励，从而使被激励者的努力在各项任务间的配置发生扭曲，过分专注于容易测度的任务，而不易测度的任务则受到忽视。他们都曾以对教师的激励机制为例论证了这一论点。霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆指出：“根据学生考试成绩为教师设计激励报酬……的主要效应是，教师为了传授标准化考虑所检验的那些狭窄的基本技术，会牺牲掉诸如提高好奇心、创造性思维及学生的口头和书面沟通技能等方面的内容”。在这种情况下，“只支付固定工资而没有任何激励成份反而比根据能够有效测度的学生成就的几个有限维度确定教师报酬更好”（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000,P.316）[7]。拉丰和马赫蒂摩的例子是：“一个大学里的教授必须在科研和授课上都付出努力，而这两个任务是互替的：在授课上花更多的时间就会缩短科研上花的时间。而且，不同任务上的工作表现不能用同样的测度来评估。研究记录也许可以看作是教授在科研活动这一维度上的工作表现的较为确切的度量。而授课的质量就很难评估了”（拉丰、马赫蒂摩，2002,P.P167）[4]。在这种情况下，教授们自然会只重视科研而不重视教学。而改变“工作设计”，由不同的人承担不同性质的任务，并对其实行不同的激励机制，则很多容易造成承担不同性质任务者之间的攀比。
特别地，从时间维度看，激励者的目标有长期目标，也有短期目标。由于长期目标与当前活动的联系不易确认，有些努力结果的确认特别是质量的确认需要花费较长的时间或需要过高的成本，从而在人工设计的激励机制中常常被忽视。忽略或对长期目标重视不够的激励机制必然使被激励者的行为短期化，从而损害长期目标。另一方面，激励的及时性对激励效果具有重大影响，延迟的激励有时会使激励机制部分地甚至完全地失效。不能被及时确认其价值，无法及时地执行所设计的激励机制，未及时获得充分激励的活动就会低于最优水平。
“同样地，当个人投入部分努力于个人项目、投入部分努力于团队生产，并且个人对团队活动的贡献很难评价时，对个人项目上的优秀表现提供激励是危险的。问题在于个人可能把其注意力从个人贡献很难测度的团队活动中转向更易测度和更易确定报酬的个人活动上。因此，在大型层级结构中，计件制可能极难发挥作用”（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000,P.324）[7]。而在实行针对团队的激励机制时，“可能导致没有获得奖励的团队发挥其能量进行活动，认为成功的团队只是运气稍好一些罢了，或者认为，所有人都做出了贡献因而每个人都应分一杯羹，他们最终可能认为其个人应该转职调入成功的团队中去”（Milgrom and Roberts,1992,P.413—418）[5]。而且，由于团队间的竞争是有组织的， 团队间一旦发生冲突，则冲突的强度会被冲突者的组织性放大、增强（王询，1999）[15]。
在被激励者具有多重目标的情况下，过于偏重被激励者的一种目标，过于强调一种激励手段，不仅常常会阻碍被激励者其他目标的实现，并且会使被激励者的行为偏好发生变化，使其行为产生常常是不可预见的扭曲。例如，过于强调货币激励，会使被激励者间的关系变得疏远，破坏他们之间的合作和团队精神，从而降低需要合作的组织效率。可以说，任何组织都需要组织成员之间的某些合作，因此，采用单一激励手段的激励机制在任何组织的作用都是有限的，而在需要较多合作的组织中很可能是有害的。泰罗最初的实验之所以取得了一定程度的成功，其原因之一就在于在生铁装运工作中不需要更多的合作。而且，即使在泰罗的生铁装运试验中，也只有“施米特”一个人从头至尾坚持完实验。根据有关文献记载，施米特是一个身体结实，异常勤俭，但与工友基本没来往的人。显然，这样的人不可能与其他工人和睦相处，不可能在需要合作时与其他工人有效地合作。而且在实验中，他与其他工人的关系显然变得更加疏远了（雷恩，2000,P.156）[3]。
在激励机制的执行过程中，对激励机制理解上的偏差会使被激励者的行动偏离设计者的希望，从而使激励机制在执行中产生偏差。而且，“所设计的机制的复杂性会带来更多的失误或人为操纵的可能性”（拉丰、马赫蒂摩，2002,P.207）[4]。在被激励者并非完全理解和同意激励机制全部条款，并在执行过程中发现自己的理解与激励者不一致时，必然会发生争议。而且，激励者也有可能利用被激励者的理解的不完全性采取机会主义行为。这更加大了产生争议的可能性。争议常常会导致重新谈判，而重新谈判的可能性会降低事前激励机制的可信性，使其效果大打折扣。当然，在有些情况下，可以通过第三方的介入来解决这种争议，但这样做通常需要很高的成本，而且在很多情况下根本是不可行的。复杂的激励机制还容易引起被激励者的反对。美国政府1912年和1942年有关泰罗制的调查证明了这一点，“激励机制越复杂，在工人中引起的反对就越大”（钱德勒等，2001）[1]。
此外，任何激励机制都需要让被激励者承担一定的风险。正如米尔格罗姆和罗伯茨所指出的：“对风险嫌恶者来说，激励性合约的成本很高。要使其承担风险，需要更高的报酬。从雇主的角度说，这是使用激励性报酬的成本”（Milgrom and Roberts,1992,P.187）[5]。“而且，这种成本对社会来说可能是一种降低总体效率的真正成本。将风险由风险中立的所有者转移到风险嫌恶的工人头上会使风险分担的效率降低。需要对激励的收益与风险分担效率的损失加以权衡”（Milgrom and Roberts,1992,P188）[5]。
此外，设计和执行激励机制还会增加组织内部的影响成本。按照米尔格罗姆和罗伯茨的定义，所谓影响成本是“组织内部的政治性活动的成本，……即由于组织内的个人试图影响组织决策以获取私人收益（他们也许成功地达到了目的），以及由于组织为控制这种行为而做出的反应所引起的损失”（米尔格罗姆、罗伯茨，2000,P.184）[13]。无论激励机制的设计和执行者还是被激励者，都具有使所设计的激励机制，以及激励机制执行过程中的有关评价过程更有利于自身利益的动机。特别是在激励机制的设计者本身同时也是激励机制的被激励者时，这种倾向就更为严重。例如，在很多大学中，激励机制的设计和执行者本身也具有教授身份，也需要按照为教师设计的激励机制评价其成绩并取得相应报酬，他们有动机在所设计的评价体系中强调其自身具有的特长，甚至是他们已经具备的某些偶然性特征，从而使自己“站在前列”。
显然，一个组织所设计的激励机制越不完备，其成员由激励机制产生的行动偏差就越大。而使激励机制完备化可以减少这种偏差。但是，使激励机制完备化需要付出更多的成本，包括设计和执行激励机制的成本以及付给被激励者的各种报酬。当然，激励也有收益。在既有成本也有收益的情况下，我们可以进行成本—收益分析，在完备化的边际成本等于其边际收益时停止完备化的努力，从而只是部分地完备化。而且，如前所述，即使不计成本地致力于激励机制的完备化也不可能设计并执行完备的激励机制。总之，完备化总是有限的，我们只能接受具有一定不完备性的激励机制。
四、激励强度
按照激励的强度，可以将激励机制分为强激励与弱激励。在假设只有货币报酬一种激励手段的情况下，一个极端情况是，作为被激励者的雇员的全部报酬都与其努力的结果线性正相关；另一极端情况是，作为被激励者的雇员无论其付出多大的努力和努力的结果如何，其报酬都是固定不变的。如果将前者设值为1， 后者设值为0，则现实中激励机制强度的取值总是大于0而小于1， 两种极端情况在现实中都是极为罕见的。
显然，在激励机制不完备的情况下，激励强度与激励偏差正相关：激励强度越大，则产生的激励偏差越大。例如，与计时工资相比，计件工资是一种更强的激励机制，而“与计时工资工人相比，计件工资工人掩盖其产品质量的动机更强一些”（威廉姆森，2002,P.297）[16]。并且“计件制工人的合作意识不如计时制工人强”（威廉姆森，2002 P.318）[16]。在很多情况下，如果实行强激励，一些对实现整体目标至关重要但却被不完备激励机制所忽略的行动甚至根本就不会发生，并且“会产生本不希望出现的副效应”（威廉姆森，2002,P.184）[16]。威廉姆森引述了经验材料：“20世纪之初，美国新英格兰州的制造业企业曾试图推行强激励机制，即所谓内部承包制度……但也就是这种强激励措施，才会造成资产的滥用以及创新过程的某些扭曲；资本家与承包人之间在收入分配上也会出现暂时的紧张关系”（威廉姆森，2002,P.219—220）[16]。因此，“从企业实践看， 要避免强激励机制这种无效率的结果，还是引入弱激励机制比较适宜”（威廉姆森，2002,P.195—196）[16]。中国企业在改革开放后实行某些企业内部承包制时所出现的一些问题也说明了这一点。总之，在现实中，当不可能使激励机制完备化到合意的程度或完备化的成本过高时，通常所采用的是较弱的激励。当然，在设计激励机制时，应考虑前述各种导致激励机制不完备的各种因素，视完备化的难度和成本选择适当的激励强度。
如前所述，一般说，市场契约的完备程度高于组织的契约。同样，很多经济学家明确指出，组织内的激励一般弱于市场的激励（巴泽尔，1996；威廉姆森，1996；威廉姆森，2002；霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000；阿克洛夫，2000；Milgrom and Roberts,1992；詹森、麦克林，1999；拉丰、马赫蒂摩，2002）。而对这一点，标准的经济学并未给出合理的解释。例如，詹森和麦克林指出，“对于大规模的组织来说，一个趋势是避免按绩效付酬的激励计划，而代之以依靠基于晋升的奖励，到目前为止，这是很少被经济学家认识到的一个有趣的现象”（詹森、麦克林，1999,P.333）[17]。霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆也指出：“代理问题的标准经济学分析……一直未能解释：雇佣合同十分经常地规定固定工资，并且更普遍地，企业内的激励常常非常微弱，与市场激励相比尤其如此”。“激励模型的一个最难分析、最麻烦的缺陷，是它们无法解释实际合同中缺少明确激励条款的现象”（霍姆斯特罗姆、米尔格罗姆，2000，P.315,P.323）[7]。按照上述经济学家的解释，正是由于各种原因，人工设计的激励机制不可能是完备的，而不完备的激励机制必然产生激励偏差，因此，组织内的激励弱于市场。
正如很多学者所指出的，市场与企业之间并不存在明确的界限，现实中的组织形式是市场—企业的连续统（王询，1998）[18]。激励强度与组织形式更接近企业还是更接近市场，也就是一种组织形式在市场—企业连续统上的位置是密切相关的。一般说，激励越强，组织形式越接近市场；激励越弱，越接近于企业（人工组织）。在一个企业中，如果对所有成员、所有行动都采用强激励，将企业内交易形式市场化（对一切行动均实行强激励），就会使企业解体为市场。例如，对于企业内的一个车间，如果采取严格的承包制，则这个车间就会类似于这个企业的一个外包企业。所不同的是，市场上的价格是客观形成的，而组织内的激励机制是人工设计的。由市场客观决定每个人的报酬有一个好处，就是人们更容易接受这种结果，而不是抱怨其他人，而人工设计的激励机制所产生的分配结果则很容易引起人们的抱怨与推卸责任。
弱激励所产生的激励偏差小于强激励，但其正向激励作用也弱于强激励。因此，在采用弱激励机制的同时，需要利用其他途径提高雇员的努力水平和减少其行动偏差。加强监督可以在一定程度上弥补弱激励的不足，但加强监督与使激励机制完备化和加强激励存在同样的问题。加强监督需要增加监督成本，并且在某些情况下，监督同样不可能是完备的，而且监督也具有破坏雇员主动性、抑制创造性和造成关系紧张等副作用。解决这一问题的另一种途径是创造和谐的工作气氛、形成良好的人际关系、合理的非正式规则和关系规范等有益的企业文化。巴纳德指出：“组织的一个本质是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作的团队的意愿。不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的，或导致合作的失败。因而，在所有类型的组织中，为成员提供恰当的激励成为压倒一切的任务，而我们所看到的管理工作的失败往往就出现在这一点上”（拉丰、大卫．马赫蒂摩，2002,P.4）[4]。豪森甚至认为，“企业的主要特性就是它在塑造其员工的个人感觉、偏好、能力和行动中表现出的能力。这首先体现在企业创建一定信任度的能力。因此，理解企业性质的关键，就是认识厂商塑造个人偏好和行动，并因此实现更高员工忠实度和信任水平的能力”（豪森，2002,P.332）[19]。
但是，企业文化的形成需要长时间的积累，而且其形成过程常常具有演进的性质，而不是由人工设计建造的，其作用也是不可能精确计算的。任何人工设计总是具有非渐进、非演进的性质，并且与学习和演进的过程常常是相矛盾的，常常会打断和破坏学习或演进的过程。某些弱激励机制可以与这些有益的企业文化共存，或为其创造宽松的形成环境，而在实行强激励机制的情况下，则不但无法形成这种企业文化，还会破坏已经存在的这种企业文化。例如，如前所述，计件制会削弱工人之间的合作倾向，造成人际关系紧张，对工人们“有离间作用”（Etzioni，见阿克洛夫，2000,P.350）[20]。而按照人工设计的激励机制方案精打细算会破坏信任关系（这是阿罗反复强调的）。“阿罗进一步指出：‘信任及与其类似的价值观，忠诚或讲真话等等……并不是那种可以在市场上公开买卖的、技术上可行或甚至很有意义的商品’。这些都是非常重要的观点。但事实证明，实践中要做到这种信任，其难度却非同寻常。而根本不去算账的做法却有可能解决这些问题”（威廉姆森，2002,P.564—565）[16]。
雷本斯顿恩分析了一个三阶段的过程：“首先，人们按照习惯行动。习惯是一种惯例，它包含一种人际成份。其次，在压力增大时，个人会转向一种更算计的行为模式。第三，在高度压力下，个人会成为完全的算计者，即最大化者。与习惯行为相联系的是惰性区域假设。也就是说，存在上、下限，在限度以内，行为不会改变。因此，除非某个变量发生变化，其值超过了惰性区域的上限或下限，否则习惯性行为将保持不变”（雷本斯顿恩，2000,P.334—335）[21]。 这一分析恰好说明，强激励会损害作为一种“习惯”或“惯例”的企业文化。当然有关激励机制与文化规范的相互作用问题是非常复杂的，正如拉丰和马赫蒂摩所指出的：“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤”（拉丰、马赫蒂摩，2002,P.PV）[4]。
总之，在设计和执行激励机制时，我们应该谨慎从事，尤其是要慎用较强的激励机制，我们必须承认：我们的理性是有限，我们不可能设计出完备的激励机制，而不完备的激励机制必然产生激励偏差，由此，我们将避免由于“致命的自负”（哈耶克）将理性、计算能力运用于超出其合理范围之外的程度和由其导致的不良后果甚至是灾难性后果。
收稿日期：2006—04—08