人才供应链，对人不对岗，本文主要内容关键词为：对人论文,供应链论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一般情况下，企业常常以基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员更迭，但随着互联网时代和VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，这种人才管理策略已经无法满足企业的需求。随着组织变革的频率越来越高，企业常常抱怨内部无人可用，人力资源部也在频繁地修改岗位说明书，而内部员工则抱怨自己“怀才不遇”……或许，企业也该将谙熟于心的人才储备策略做出适时的调整了。 基于岗位的后备人才管理 基于岗位的后备人才管理，是围绕岗位要求遴选出一批高潜力人才，然后依次进行梯队划分和培养。这种人才管理模式注定了只有少数特定群体才能够进入后备人才的培养计划。同时，需要企业做好岗位分析，梳理出企业目前及未来数年的关键岗位，然后在岗位条线上通过绩效考核或者能力素质测评找到高潜质人才，最后对高潜质人才进行培养。一旦关键岗位出现人员空缺，便从后备队伍中寻找替补。这种做法看似严谨，而且在过去较长一段时间里也确实得到了较好的收效，但从当前企业发展的趋势来看，它的诸多弊端已经开始慢慢显现。 首先，无法及时顺应组织变革。在日趋复杂多变的商业环境下，组织变革和调整随时可能发生，曾经的关键岗位可能一夜之间不复存在，而基于岗位的人才储备计划也可能在瞬间土崩瓦解。 其次，忽视人才自身的发展需要。随着信息时代、互联网时代地不断深入，人们的价值观、需求也在发生巨大地变化，人们越来越多地关注自我需求，仅仅强调组织对个人的需求已经无法有效地吸引和保留员工。 第三，造成企业人力资源的浪费。这种人才管理模式使员工的发展通道过于单一、狭窄，无法满足员工多元化发展的需求，必将造成企业人才培养和储备的浪费。许多国有企业经常出现这样尴尬的局面——尽管“后备人才”已经具备接班的资格和能力，却由于现职还将长期在岗而无法履新。在“储备箱”里呆了多年后已经超过了接班的年龄限制，晋升无望的后备人才要么甘于平庸，要么另谋高就。 第四，缺乏公平性。基于岗位的后备人才管理，通常在梳理了关键岗位后就会从这个岗位条线上去“抓重点”，倾尽全力寻找高潜力人才。换言之，不是从整个企业的层面去盘点合适的高潜力人才。当职位条线或分子公司之间出现人员配备不均衡的时候，就会出现“旱的旱死，涝的涝死”的情况，从企业整体层面上造成人才浪费。 第五，挫伤其他员工的工作积极性。被选中的员工短期内可能会积极性大增，但是未被选中的员工由于被剥夺了向上发展的机会，积极性会受到严重挫伤。此外，在进行这种“人盯人”式的梯队建设时，如果思想统一不好，现任会认为后备人才会对自己构成威胁，由此影响到团队合作。
基于人才库的人才梯队建设 基于人才库的人才梯队建设是以企业发展和人才发展需要为核心，充分挖掘个人潜质和可能的发展方向，并基于企业长远的战略发展需要，通过全面筛选、长期跟踪、客观评价和动态发展，为企业提供多元化、可持续的人才供应。 人才梯队建设需要兼顾企业与个人的双向需求。个人有成长的潜质和多向发展的可能，企业应大范围地筛选可用之才。通常的做法是将所有员工统一纳入人才管理平台，并为员工提供多种职业发展通道和各类人才发展计划，通过人才评价和盘点，发现员工的潜力和短板，再根据员工的特点提供量身订制的人才发展计划，一名员工可以参加多个计划以提升自己各方面的能力，对人才的盘点和发展是一个长期追踪、循环往复的过程，当企业在某个岗位上出现空缺时，可以在整个平台范围内寻找合适的人才。 相比之下，基于人才库的人才梯队建设具有明显的优势。 首先，为员工提供均等的发展机会。基于人才库的人才梯队建设将企业所有员工纳入企业人才管理平台，给予所有员工均等的发展机会，这不仅可以保证优秀人才“不漏网”，更是让所有的员工均感到尊重和被重视。同时，企业为员工提供多种职业发展通道和各类人才发展计划，能够使员工有更多的机会展现和提升自己，真正使人才各尽其能，也满足了新生代员工实现自我价值的需求。 其次，降低人事决策风险。基于人才库的人才梯队建设强调对人才的长期追踪、评价和发展，不仅将所有的人才都视为可培养、可发展的资源，更可以避免仅凭一次考试来进行人事决策的风险，也能最大限度地避免人才浪费。 第三，提高员工工作积极性。当企业出现人员空缺时可以在平台范围内寻找到合适的人才，这不仅夯实了企业人才供应的基础，也让员工感受到只要自己足够优秀就有机会获得提拔和晋升，实现自己的职业梦想。从企业人才供应和员工工作积极性的角度，对比基于岗位的后备人才管理和基于人才库的人才梯队建设可以看出两者的不同（见上表1）。 人才梯队建设六步组合法 通常进行基于人才库的人才梯队建设分为以下六个步骤： 步骤一：规划人才池。与基于岗位的后备人才管理不同，基于人才库的人才梯队建设将每一位员工都当作企业发展的资源，因而会将所有员工都纳入到人才池，将其视为可培养、可发展的对象。 在人才池规划方面，除了为员工设计多元化的发展通道外，也可以设置各类人才发展计划，例如，创新人才计划、新员工启航计划。这些计划并不针对特定岗位，却能使具备发展潜力的员工快速获得企业发展所需的能力，尽可能地拓展人才可能发展的方向，为企业实现三年、五年甚至更长期的发展目标做好人才储备。 步骤二：制订人才标准。在制订了发展计划后，企业就要考虑哪些员工可以参与计划，毕竟企业的人力物力有限，将所有人都纳入计划并不现实，另外，也不是所有员工都有必要参与每一项计划。与传统的基于岗位的后备人才不同，由于基于人才库的人才计划并不针对某一特定岗位，所以制订的标准也会与传统的岗位胜任力有所区别。在麦克利兰提出胜任力模型的20世纪80年代，岗位的复杂性使得依靠过往经验和业绩无法判断个人能否胜任新的岗位。但如今，当岗位的确定性发生了动摇，重点已不光是个人是否具备某种能力，而是再学习的潜质。因此关注人才的潜力，将是未来企业在制订人才标准中的趋势和挑战。 制订人才标准，除了有利于选拔具备特定潜质的员工参与人才计划，也是企业任用人才的前提条件。单方面员工的成长和发展并不是企业的最终目的，企业的目的是将合适的人放到合适的位置，产生理想的绩效，最终达到企业和员工的共同成长的目标。因此，人才标准不仅仅针对各类人才计划，也需要结合企业的岗位要求制订人才标准，以便当某些岗位出现人才空缺时，能够依据人才标准将所需人才快速筛选出来。 步骤三：坚持人才盘点和盘点会议。与基于岗位的后备人才管理类似的是，人才评价和人才盘点会议也是基于人才库的人才梯队建设的关键与核心工作，但两者也有区别。在人才评价方面，基于人才库的人才梯队建设更注重员工潜力的挖掘和培养，更强调员工自身发展的需要，因此在评价方面也会更关注员工的发展潜力及其发展意愿。 在人才盘点会议方面，基于岗位的后备人才，往往与岗位的需求密切相关，因此人才盘点会议常常是临时性、突发性的，而基于人才库的人才梯队建设关注的是企业人才的长期供应，并且人才盘点与人才发展的目的是为了有针对性地追踪、挖掘员工的潜力，是一项循环往复的工作，因此需要有保障机制确保人才盘点会能够定期、可持续地坚持下去。 步骤四：系统管理人才的培养、使用、追踪、预警。在对人才的优势和短板进行盘点之后，需要制订针对员工个人的发展计划，并且坚持贯彻下去。目前许多企业都采用了一些员工培养方法，对于行动学习、导师制、轮岗计划、教练培训、公开课程等培养方式也不陌生。但培养方式的针对性不足，以及缺乏对培养效果的评估，依然制约了培训价值的最大化。 除此之外，传统的人力资源管理通过模块划分的模式将人力资源工作进行分割，导致人才的信息也分散在各类人力资源管理系统中，不能对人才进行很好的追踪和预警。而基于人才库的人才梯队建设强调以“人”为核心的人才管理，将所有与个人相关的信息整合在一起，挖掘信息之间的关联关系，为人才决策提供依据。 步骤五：任用决策会。各类人才发展计划为企业提供了高质量的人才储备，当企业发生人员空缺时，就能在整个人才管理平台上寻找到符合要求的人才。有时符合要求的人才数量会超过需求总量，同时为了确认人才自身的发展意愿，就需要召开人才任用决策会，以确保将最合适的人才放到合适的岗位上。 值得一提的是，在基于人才库的人才梯队建设过程中，也可为员工设置多种发展方向和路径，这样有利于员工了解自身未来的发展和企业对自身的要求。通过将人才盘点结果与目标路径的人才标准进行对比，就能得到动态的人才准备状态，即准备度。由于员工发展方向的多样性，每位员工会有多个准备度值，当某个准备度值达到较高水平，而该目标岗位又正好有人员空缺，该员工就可以成为目标岗位的继任考虑对象。也会有一些明星员工，多个准备度值都达到了较高水平，那么在任用决策会上，除了考虑企业实际的需求外，也需要进一步确认员工对目标岗位的意愿。 步骤六：合理安排人才退出。经过一段时间的培养之后，会有部分员工没有明显的提升或者自身的意愿发生了改变，也有可能是其某些条件已经无法满足人才发展计划的要求，那么这些员工就需要退出计划。在传统的基于岗位的后备人才管理中，这种不胜任和退出对员工工作积极性的打击是致命的，这意味着员工失去了发展和晋升的机会，这也是目前许多企业员工工作缺乏激情的原因之一。我们常常看到一些优秀的毕业生进入企业几年后，工作积极性和学习提升积极性都明显下降，渐渐过起“被养起来”的生活，其中发展通道过窄或者能力没有得到公司的发掘和认可是重要因素。 基于人才库的人才梯队建设，强调尽可能多地发现、培养员工的能力和潜质，并将所有员工纳入统一的平台，只要员工的各项素质符合企业需要的标准就能够被快速筛选出来，这就为员工的发展打通了绿色通道。由于员工有多元化的发展通道和发展机会，即便在某一通道上发展得不够顺利而退出了人才计划，也有可能在其他方向上如鱼得水，可谓“东方不亮西方亮”。 从本质上讲，基于人才库的人才梯队建设，颠覆了以往以岗位为核心的人力资源管理基本逻辑，代之以兼顾企业发展和人才发展需要的人才管理的基本逻辑。不以“岗位”来圈定人的价值，而是以“人”为核心去匹配能使之价值最大化的岗位。不把人的管理当成产品的流水线管理，而是把每个人都当成对组织有价值的人，人力资源部门要做的事就是通过为企业提供持续的人才供应、调动员工的工作积极性和学习提升积极性，来最终实现企业和人才的共同发展。
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