企业并购战略分析，本文主要内容关键词为：企业并购论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业并购是指在市场竞争机制作用下，并购方为获取被并购方的经营控制权，有偿地购买被并购方的部分或全部产权，以实现资产经营一体化。
有效实施并购战略的主要前提条件之一就是运用有效的分析方法和工具选择合适的并购类型和方式，并依此确定理想的并购目标。
一、两个并购实例
60年代和70年代美国最成功的收购案例之一是1969年菲利浦·莫利斯对米勒啤酒公司的收购。当时米勒公司是一个在保守的啤酒行业中经营业绩一般的公司，而菲利浦·莫利斯则被广泛认为是世界上市场营销做得最好的企业之一。收购之后，菲利浦·莫利斯做的第一步工作是将其最高层的市场营销管理人员派往米勒。新的管理队伍迅速对米勒的生产线进行了重新定位，并且开始开发新产品。最成功的新产品是一种1975年推出的低热量啤酒。由于拟定的一种进攻性市场竞争战略的支持，米勒的市场份额由1970年的5%直冲至1979年的21%，营运收入增加了6倍。
收购米勒的成功使菲利浦·莫利斯认为通过多元化收购可以达到价值创造。于是它又决定在饮料行业实施同样的战略。它收购了美国第三大饮料公司——“七喜”，并向“七喜”注入其市场营销管理人员。与在米勒一样，菲利浦·莫利斯的管理人员试图对“七喜”的生产线进行定位，但结果并不理想。在经过8年的努力之后，菲利浦·莫利斯所得到的只是“七喜”的市场份额下降2个百分点，从9%降至7%。最后菲利浦·莫利斯又将“七喜”卖给了另一个公司。
是什么地方出了问题？为什么一个战略在米勒实施得很好，而在“七喜”却一败涂地？答案是温和型饮料行业与啤酒行业是不同的。1971年美国的啤酒行业还没有很强的市场领先企业，而1979年美国的温和型饮料行业却有在世界市场范围内最具效率的两个市场领先者主导，即可口可乐和百事可乐。“七喜”通过将其产品定位于柠檬—宜母子饮料，不向可口可乐及百事可乐直接挑战而在该行业中求得生存和发展。而且与米勒不同，“七喜”被广泛认为是其所在的柠檬汽水细分市场中的领先者。“七喜”归属菲利浦·莫利斯旗下后，开始向可口可乐和百事可乐挑战，并推出了一种不含咖啡因的可乐。可口可乐和百事可乐作出的反应是推出他们的首批柠檬—宜母子饮料。“七喜”最后发现自己陷入了一个与两个巨型公司的价格和市场营销竞争战中。竞争的结果是“七喜”失去了其市场份额。
菲利浦·莫利斯由于错误地估计了饮料行业而犯了一个错误。尽管大多数基于事实的基本比较显示这两个行业就象米勒和“七喜”大相径庭，菲利浦·莫利斯仍错误地认为如其在啤酒行业一样，自己会成为一个饮料行业的推进者。
二、对并购战略进行分析的重要性及主要内容
许多企业在做并购决策时没有充分分析潜在的并购成本和收益，其结果往往是发现他们不但没能收购到一个有发展潜力的业务，而是背上了一个沉重的包袱。如菲利浦·莫利斯公司曾认为它可以将其在香烟和啤酒业务中成功地运用的相同商标管理技术将“七喜”变成另一个可口可乐。由于在收购“七喜”之前未进行充分分析，从而导致并购的失败。
要避免并购战略所带来的潜在危险并达到预期的并购战略目标，企业需采用一个结构性的分析方法。并购前对并购目标作充分的分析与筛选，可以增加并购方关于潜在并购目标的知识，并形成理想的涉及在实施并购和并购后将新业务有机地重组到其组织结构中去的问题评价，从而降低收购失败的风险。对并购目标的分析与筛选过程应始于一个详细的理想并购候选对象的类型识别。接下来，并购方应审视潜在的候选对象的数量，并从下述几个方面对每个对象进行评估：
①并购对象的财务状况；②并购对象的产品和市场状况；③并购对象的管理能力；④并购对象的企业文化，等。
这种分析和评估可使并购方标识每个候选对象的优势和劣势，并购双方协同效应的程度，并购后任何潜在的重组问题，以及并购双方不同企业文化的兼容性等。企业的并购决策在很大程度上依赖于对并购双方的优势、劣势、机会和威胁的分析。这种分析使企业决策者注意相对于其竞争对象的任何竞争优势。竞争优势来源于：相似产品的成本优势、产品差异等。当竞争优势范围被标识，企业即能决定是巩固其成本优势，还是试图在薄弱领域发展特色能力，以为企业实施有效的并购操作提供科学的决策依据。
三、评判原则
企业经营者为使企业财富最大化，需不断寻求资产增值的机会。通过并购实现资产的增值保值须遵循以下两个原则：
1.资产剥离原则（Asset stripping principle）：当目标企业的并购价格低于其“真正价值”时实施并购，将会为并购方带来资产增值的机会。如果一个企业被认为在市场中低估了其价值，即卖掉其各个组成部分价格的总和比出售整个企业的价格要高，则是对该企业进行资产剥离的好时机。
企业在制定并购战略时，应运用资产剥离原则在对目标企业进行评估的基础上进行系统、全面的分析，以选择最佳的并购时机和最优的并购目标。
2.价值创造原则（Value creating principle）：当并购双方合并后比各自单独运作更具价值时，也会为并购方带来资产增值或价值创造的机会。通过慎重、周密地选择并购目标进行的并购，并购双方的资产能得到更有效的利用，可产生某种形式的协同效应和规模经济效益。
我国目前的产权市场是买方市场，许多企业由于不善和保守的经营管理，处于步履艰难的境地，它们期待着通过产权的全部或部分转移来盘活僵化的资产，优势企业在做并购操作时有充实的选择范围。因此，企业在制定并购战略方案时，应根据其发展战略规划，结合对内外部环境因素的综合分析，运用资产剥离原则和价值创造原则，对并购目标的市场价值、资产价值、R＆D等诸方面信息进行全面的评价，以有效地实施其并购战略。
四、考虑因素
对于每一个并购动机都有几种达到相同效果的途径，如：
1.如果目标是增加销售，可通过内部扩张或合资来实现。
2.如果目标是提高企业利润，可采取提高效率的措施。
3.如果目标是希望利用闲置资金，可投资于可操作的债券和贸易，或对企业进行技术改造、设备更新。
4.如果目标是寻求管理技术的提高，可通过聘用具备合适技术的人员替代现在的经营者，或征求外部咨询专家的意见，或采用激励和奖励计划。
如果通过并购进行扩张的决策被采用，并购方必须确保上述方法的采用是无法象并购一样有效地实现既定目标的。在西方发达国家中，大多数具有计划部门的公司会不断对他们所从事相关甚至无关领域的主要成员进行调查，评估他们的优势、劣势、机会和威胁，估计他们被收购后可获得的可能的收益。
企业在对并购战略进行分析时应考虑以下几个方面的因素：
1.行业：可能的并购目标所从事的业务是否具有吸引力？其优缺点是什么？
2.地理：哪些地区是有吸引力的？哪些应避免或太远不利于控制？
3.规模：对营业额、净资产、员工人数和销售机会进行比较，什么是可承受的？
4.价格：从内部资源或外部借贷两个方面考虑需要多少资本投入才能完成并购？
5.资金条件：对固定资产和运作资本需做多大投资才能支持和发展被并购的企业？
6.管理：被收购者是否应具有一个好的管理模式？对其建立自己的管理模式是否可能和可行？
企业并购是其生存期内的一个非常规事件，整个并购的运作过程是极其复杂的，需对多种因素进行综合分析。因此，笔者认为，我国的企业在制定并购规划时，应结合其长期发展战略规划，对并购的动因和机理作深入、系统的分析，从而选择最佳的并购时机和目标，并制定合理、有效的并购战略方案，因为这是企业成功地通过并购实现其快速成长战略的必要和前提条件。