张本正的五个角色，本文主要内容关键词为：张本论文,角色论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
东北人张本正
都说东北人性子直，没那么多弯弯绕。
张本正就是东北人。他说起话来东北口音挺浓，语言生动且语速快、信息量大，随时随处 可以抓住实物举例子，很有感染力。这使得整个采访都处在一种活跃的气氛中。他似乎知道 记者最感兴趣的是什么，一上来就滔滔不绝，毫不设防，按着自己的思路照直往外抛，以致 多次聊到了兴头上，记者低头一看，才发现话题已经超出了采访提纲。
这种谊气很容易感染人，早些年有家日本公司的老板与张本正结识后，一直打张本正的主 意，想挖他过去，“你过来一定能把企业做大”，并许以股份，外加给张本正的儿子办留学 手续。可张本正却笑着说：“多谢关照。我的使命还没完成，怎么能去你那里!”
张本正的两个儿子都很争气，有其父遗风。大儿子学计算机，如今已是一个优秀的软件工 程师。由于张本正规定“总裁的孩子不能到紫光工作，”他的大儿子也只能在业余时间去紫 光帮帮忙。小儿子考上了北京理工大学，但对专业不满意，想换一换，现在大学是允许 换专业的，可前提是要交5万元钱。
张本正觉得5万太多，就像一个普通学生的家长一样跟校方侃价：“能不能少点?”人家认 识他，说：“你大老板还在乎这几个钱?”张本正说：“这是我自己的事，我是拿自己的工 资钱交。”人家笑了：“既然你自己交，那就3万吧。”
张本正就是这样一个人。有时候挺固执的，固执得有些好笑，但没有人能改变他这一点。
俗话说：“秀才造反、十年不成。”当初，从未经过商的张本正领着一群清华秀才下海， 其艰难可想而知。虽然清华每年都有大量的科研成果亟待转化，省了他们满世界找项目的麻 烦，但又靠那些科研成果想要在市场立足，还是远远不够的。张本正说他那时经常望着人来 人往的中关村发愁，对于公司到底怎么办，他的确心里没底。
1988年的中关村虽已有“两通两海”这样比较上规模的大公司，但绝大多数小公司都是“ 攒机器”小打小闹。当时搞贸易挺流行，也很挣钱，于是张本正他们便给一家台湾公司做代 理 ，卖扫描仪，这一做就是八年。虽说没有八年抗战那样艰苦卓绝，但也算是历尽辛苦，等他 们终于把扫描仪在市场上做到了第一时，问题也出来了：台湾人想丢下紫光，自己搞直销。
“这是严重违反商业惯例的事情!”张本正东北人的脾气又来了。“我是一个有着很强自尊 心的人，我从来就不肯让步。对于他们这种做法，我绝不能接受。”
然而不论接受不接受，事实上台湾人已经把紫光逼到了一个死角。而张本正他们的失误在 于太相信人家，“觉得只要自己努力做，人家就不会亏了我们”，连一个合同都没与对方 签，竟糊里糊涂做了八年。”这是一个教训，让我们明白了不能做一个弱者，总给别人当配 角。 ”张本正事后反思道。
可反思归反思，而当务之急是要有必要的措施应对才行。不认输的张本正决定自己做主角 ——上扫描仪项目。“这样做风险的确很大，那么大的投入，能不能做起来，还是个问号。 ”尽管张本正经过理智的分析，认为紫光有渠道优势，市场认他们，外加上清华大学这块 金字招牌，没有人会怀疑清华的扫描仪会不行。但私下里张本正还是承认此项决策的出台有 许多感性的东西在起作用，驱使着他们那样做的真实原因是，“就是争口气，跟他们干一把 !”这种背水一战的气概激励了每一个紫光人，使他们非常自信：“紫光扫描仪出来之后， 肯定会对台湾人的产品构成冲击。”市场竞争仅靠匹夫之勇是不行的，在操作上，张本正这 次显得十分精明。紫光扫描仪上市后，他利用自己的渠道和客户优势又代理了另一个品牌的 扫描仪，这样既保证紫光有一定的利润，又能达到在市场上形成三足鼎立的目的。结果形势 的发展比紫光预测的还要顺利，第一年就是“三分天下”，第二年紫光扫描仪就成了第一。
紫光扫描仪的成功对于清华紫光的发展是一个重大转折，这使紫光终于有了独立知识产权 的主营产品，并站稳了脚跟，也让张本正和紫光员工扬眉吐气：“我们决不低估自己的价值 ，我们自己能够成为市场的强者。”
张本正后来总结说：“通过此事，第一，我们明白了合作至少应该是双赢，而决不能降低 身份去做不利于自己的合作；第二，以后再合作，要求对方一定是第一流的，因为跟第一流 的公司合作，产品才可能是一流的；另外它们一流的管理经验很值得我们学习。”
党员张本正
张本正对自己的定位是非常理性而朴素的。“把紫光做好，是我把领导交给我的工作做好 。公司不是我的，是国家的，是随时交差的。按学校里的习惯，是我上交的一份答卷。”现 在的张本正，一心想把紫光做好，可十几年前学校动员他下海时，他却是十二分的不情愿。
张本正1965年大学毕业后，留在清华核能院搞研发，1983年在美国又做了两年的访问学者 ，1985年任学校科研处副处长，也可谓专业对口，一路春风得意。1988年，清华大学决定顺 应潮流办公司。开始先派了两位老师去筹办，但由于一位是系主任，一位是校办主任，两人 总是学校、公司两头跑，难免有些顾不过来。于是学校想到了“根正苗红”的张本正，他在 清华干了二十多年，人比较可靠，又在科研处任职，对学校的科研工作和科研成果了如指掌 ，很有利于清华大学科研成果的转化。
当时的清华大学校长张孝文找到张本正说明此意，张本正一听让自己下海办公司，第一反 应就是“不愿意”。这也难怪，中国自古就有“万般皆下品，唯有读书高”的说法，经商是 不得已的下策。况且在当时的社会背景下，下海做生意在人们的眼里是和“倒爷”、“奸商 ” 划等号的，是不务正业的胡折腾；电影、电视剧中的经理、大款们的形象似乎都是些胡作非 为的主，更何况我张本正——堂堂一位清华大学的副处长……校长可不管张本正有多少理由 ，“没想到，你张本正的思想还挺守旧!高新产业是新生事物，是前人没有干过的事，这么 有价值的事你不想干，还摆理由?不行!你回去想，给你24小时时间考虑，到时给我答复。”
张本正受了一番教育，回到家里想了一夜，还是不想去干，但他同时也知道不干是不行的 。因为他是党员、又是干部，不服从组织安排行吗?但是为了表达自己不情愿的心情，他用 满了24个小时，才走进校长室。张校长一见他便问：“考虑得怎么样了?”张本正说：“第 一句，我服从分配；第二句，我……”校长知道他想说什么，不容分说便打断了：“第一句 我听进去了。第二句你也别说了，自己回去慢慢消化去吧。”
“我就这样被推下了海。”张本正爽朗一笑。记者问他现在还后悔吗?他说自己也常常问自 己，觉得挺有意思。
商海搏浪12载，张本正认为这是自己“一生最有价值的一段时间”。因为做企业最能检验 一个人所做事情的价值与否。他颇有感触地说：“如果说自己大学时期是积累了一些知识， ‘ 文革’期间是在政治上得到了锻炼，搞科研也弄出了一点成果的话，那么最直接能与国民经 济有所联系并最能检验自己所做事情有没有效果的，还是办企业。”
如今在张本正眼里，“企业是一个无边的舞台”，原来的不情愿也早已随风逝去。他还觉 得“12年的时间太短，自己的能力还不够。如果自己有更多的才华，企业会做得更大、更好 ”，甚至竟有种“下海太晚”的感觉。
这可真是时过境迁，世事难测!
现在的张本正已经不是12年前那个徘徊在中关村十字路口，不知如何搞企业的副处长了。 今天的紫光确立了以信息、环保、生物制药为重点的战略发展体系。继信息板块于1999年9 月上市之后，生物制药也于今年借壳古汉药业上市成功。紫光“舰队”已初具规模。
在中国企业里，总裁由于是最高领导人，往往是一人说了算，这容易使企业决策失去了监 督和制约，成了“一言堂”。而张本正却是一个自己给自己“下套划圈”的老总。“我是一 个责任感很强的人，我希望自己走过的路和企业的发展轨迹都能有案可查。”自他1991年出 任总经理以来，公司的每一次大小工作会议，他都搞了一个很正规的会议记录制度。“美国 总统竞选那一套还是比较客观的，每个问题，你说了什么，他说了什么，投了谁的票，都有 详细的记录，第三者一看就很清楚。”不仅如此，而且还细致到了每月各经理的工作汇报都 先要有提纲，以明确目的性。更为难得的是，能从1991年把这些制度坚持至今，从未间断， 的确不是件容易的事。据说紫光的会议记录现在已经足可以摆满一间房子!
张本正总结说：“这体现了紫光的管理风格：1.民主决策；2.有案可查；3.使大家都有参 与意识，让大家抱着对历史负责的态度去管理，然后才有成就感。”他幽默地说：“当然了 。我是班长，可能我说的多了点，但别人有什么不同意见，也可以说。关键是谁说得更有道 理，是不是有利于紫光的发展。”
总裁张本正
谈到目前紫光的形象问题，张本正坦言：“我们从内心希望紫光能成为中国股市中真正高 科技板块的领头羊。我们对于这样一个定位是经过反复讨论的。清华大学既然是中国的最高 学府之一，那么，它办的企业也应力争成为最优秀的企业。这是一种义不容辞的历史责任。 但我不希望我们的企业在股价上被炒来炒去，我们应该踏踏实实、稳步发展。”
现在张本正是有资格说话了。想当初，由于没有多少钱上交给学校，有人说紫光是“三光 ”企业(吃光、花光、分光)。“人家对我们有意见也是正常的，我自己当初不是也不愿意下 海吗?做企业不能光靠嘴上说，而是要靠实际行动消除上级的顾虑，得到别人的认同。”
为此，张本正花费了大量心血。紫光集团办公室主任李屏说：“在张总手下，我觉得在读 研究生。”在她眼里，张总是个很传统、很内向的人。为了企业，他改变了自己的习惯，经 常结人看相，这是为了跟人能更快、更好地交流。一个研究核物理的自然科学学者，本来应 是个唯物主义者，但为了做好企业，他竟能如此地适应商场这个环境，真有些不简单。
张本正那句话说得好，“什么是领导?能解决问题就是领导。”如今他上至银行行长、工商 局长，下至贷款员或一般办事员，都关系很好。公司一旦有了下面经理处理不了的问题，每 每总是老将出马，准能摆平。
“作为企业家，最重要的责任就是对外营造一个良好的企业生存环境，对内形成一个非常 强的凝聚力，这也就是造势，举起一个大伞，让企业能受到一种呵护，使企业健康发展。” 张 本正说。
作为一个企业的首脑，他的每一个决策都会影响企业的生死存亡。决策是一门很高的学问 。在紫光创办前期，由于资金不足，经验不够，市场竞争又不是很激烈，张本正意识到把“ 鸡蛋放在一个篮子里”的危险性，故而广泛撒网，重点培养，以求“东方不亮西方亮”。对 此张本正有自己的小算盘：“我想以清华大学这些人的智商，这样撒出去，肯定不会全军覆 没的。”这种“摸着石头过河”的策略，对于初涉商海的张本正来说，不失为一种比较稳妥 的办法。不然凭他那点资金，一次重创就可能会让紫光几年缓不过气来。应该说张本正对市 场不同阶段的分析把握还是较为准确的。“现在再拿100多万像撒胡椒面一样胡撒，肯定是 找 死。”
就这样撒下一片种子，经过5年的优胜劣汰，张本正手里已经有了几个比较成气候的子公司 ，紫光的营业额也超过了一个亿，利润也有1000多万。企业走到1993年，张本正意识到，靠 自 然生长法办企业已经不行，紫光什么都干，太杂。“四通打字机、联想汉卡，方正激光照 排，都是一个个有名的产品，而紫光什么都做，却没有一个叫得响的产品和统一的形象。” 连 清华大学的内部人员也在说：“北大一枝独秀，清华满院是草，连一枝花都没有。”
张本正意识到公司是该统一规划、谋求大发展的时候了。他属下的那些子公司都已羽翼丰 满，很可能存在着“宁做鸡头、不当凤尾”的思想。如何在思想上使大家能统一起来，充分 认识到公司“握紧拳头发展”的好处和必要性，在此时就显得尤为重要了。
那一年公司的高中层干部会在涿州召开，张本正便抛出这个构思让大家讨论。他开玩笑地 问大家：“我们现在走到什么阶段了?是春秋?是战国?还是秦始皇统一?”大家一时间议论纷 纷，却无法形成一个共识。这时张本正发言了：“我们至少也算走到战国了吧?过去我们是 一群小舢板，到现在已经很难抵御市场的大风大浪了。我们是眼看着小舢板一个一个被巨浪 掀翻呢，还是组建一支能远行的大舰队，谋求大发展?……”然后他又列举了各子公司各自 为营，难免资源浪费等现状。说得各路“诸候”无不点头称是。意见能统一，问题也就好解 决了。
然而在统一商号的环节上，还是遇到了阻力。虽然大家都认识到了统一商号的必要性，但 实情是某些商号已经在商场滚打多年，形成了一定的无形资产，商号一改势必会对其业务产 生影响。张本正对此并没有武断地搞“一刀切”，而是根据实情采取折衷的办法，给了那些 子公司三年的过渡期，到期后没什么可说的，必须改。为什么要给他三年时间?张本正自有 他的考虑：“如果三年时间紫光还不如他的商号响，我还搞什么搞?我就不够老总这个格嘛 ，那就让他来指挥算了!”
不知哪位记者写到这件事，给张本正顺手戴了顶“杯酒释兵权”的帽子，一时间在中关村 还被传为“佳话”。对此张本正很是上火：“什么杯酒释兵权?根本没有的事!这对我来说是 一种伤害。我们都是有知识的人，都很理智，完全是可以沟通的，可以等待的嘛。”张本正 说他自己在学校搞过多年政治思想工作，知道怎么解决思想问题。原来完全是沟通有方，而 不是什么有劳“杯酒”。
教授张本正
“校办企业”这四个字很耐人寻味，校办是表示学校主办，产权是学校的；而企业虽然是 学校办的，在技术、人才上有优势，但毕竟要适应市场，在市场里生存。这就成为一个具有 中国特色的现象。北大方正也曾遇到过如何处理学校与企业关系的问题。张本正认为要想搞 好清华紫光，就必须处理好这个关系。“校园文化和企业文化是不一样的，靠着学校带来的 优势，如果没有文化与之相互融和，或处理不当，会使企业与学校之间产生不必要的误解和 矛盾。做企业是按照市场规则去办事情，这肯定与育人为本的学校文化有一定的冲突。”
如何解决这个冲突呢?张本正凭着对教育本质的理解，自有他的招。
清华大学被誉为“红色工程师”的摇篮，历来以严谨、务实的校风著称。张本正则利用清 华深厚的文化底蕴，创立了“四大”企业文化，即：大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队 的体制和大家庭的感受，从精神上和制度上进行双重统一。
比如说清华大学的校训是“自强不息，厚德载物”，而做企业也应注意自强不息，创造财 富。回报社会的精神，这就是紫光所提倡的“大事业的追求”。紫光要把事业做大，就必须 能聚集起五湖四海的人才，必须有“大舞台的胸怀”，在这一点上与学校文化是基本相同的 。但紫光是高科技企业，而信息社会的特点是千变万化，紫光建立起事业部的活性结构， 以增强自己的应变能力，这就是“大舰队的体制”。清华的校园文化是“君子之交淡如水” ，埋头做学问，而企业要大家同舟共济、同甘共苦，提倡的是同志般的团队精神。所以在紫 光谁 过生日，谁结婚，谁生孩子，企业应该怎么做，都规定得清清楚楚，就是要营造一种“大 家庭的感受。”
而对公司内部他还是吸取学校的那一套经验，总是概念先行，以理服人。大家对他很服， 并不因为他是总裁，而是因为他能“秉公办事，从不以个人利益损害公司利益”。他常对手 下说：“只要一心为紫光做事，犯了错误，也是可以容忍的。但绝不允许损公肥私!”重“ 德”是张本正这一类学者型企业家的普遍观点。“德乃才之帅也。有德的人即使能力不够， 我们也可以慢慢培养；而无德的人即使能力再强，我们也不能用。因为这种人一旦用了，对 企业就好比是颗定时炸弹。”
“个人发展与企业长远发展的关系是很重要的问题，因为人力资源已经成了一个企业最重 要的资源。”为此，学校主动提出把学校权益中的20%分红权给员工。“市场的竞争，说白 了就是人才的竞争。紫光的发展离不开清华大学这个靠山。”他认为合理配置人才资源，是 企业最应先练好的内功之一。“人才工程”不仅是对一两个人才的培养和选拔，而是涉及到 对帅、将、兵三才的群体培养。也由于他爱才，用才有方，在1995年当大量国外高科技企业 涌入中国，采用优厚待遇“挖才”时，清华紫光仍能保住自己的人才骨干。
一般老总都很忌讳记者问他“接班人”这一敏感的问题，而张本正在这一点上却很主动坦 诚，颇有大知识分子的风范。他的观点是：“如果因为一个好企业的领导人走了就使企业受 到影响，那就不是一个好领导。”虽然学校领导层现在还没有让他退下来的意思，但在张本 正本人的主持下，此项工作已经进入程序。
虽然张本正年已60，可是紫光的员工，没有谁把他当成老人。他的精力依然旺盛，思维依 然敏捷，特别是在把握大事上，还没人能与他相媲美，毕竟他经营紫光多年。毕竟“企业的 每一个概念、每一步战略都出自他的脑袋。”
张本正说他这么多年努力工作，就是因为清华大学信任他。“每个人都有尊严，只是给钱 不是最好的办法，给他舞台比给他钱更重要。”时至今日，张本正依然清晰记得他刚刚上任 时张孝文校长和某学校的一位校长的那次闲聊。“张校长说他用人不疑，疑人不用。当时 我也在坐，张校长的话对我很有触动。的确，一个企业的成败，人的因素很重要。我选择人 才也是这样。这也说明学校对我投了信任票。作为我来说，交给我的事，我一定会努力做好 ， 这是我的做人原则。”
或许从某种意义上说、张孝文的眼力成就了今天的紫光。
好男人张本正
在中国，一个好男人的评判标准往往是把责任感放在第一位的。
张本正说：“紫光人应是有责任心的。这不仅是对事业有责任心，而且对家庭也应有责任 心 。”记得采访中间，张本正接到一个电话，让人意外的是：那是一位修纱窗的工人打给他的 ，问什么时间去他家修纱窗。张本正与那位工人约好时间后，记者忍不住疑惑：张总怎么连 这类小事也要操心?张本正哈哈一笑：“没办法，老总也不是和尚，有家有口的，这些事不 管行吗?”
随后他又若有所思地说：“其实家里的事我很难帮上什么忙，那里全靠夫人撑着。这些年 我能在紫光没后顾之忧，一心工作，全仗夫人的理解和支持呢。”这让人想起了那个关于“ 一个成功男人背后的故事”。
虽然不知张本正的“军功章”有没有给他夫人掰一半，但据我所知，每逢星期天，张本正 还是会陪着夫人出去运动运动，或者爬爬京郊附近的几个山头。
张本正的业余爱好其实还挺多，比如保龄球就打得特棒，听说能打到190分，另外他对围棋 也颇为着迷，只是由于工作实在太忙，这些也就顾不上了。
张本正虽搞得是高科技企业，但骨子里却是个很传统的人。他在中学、大学期间读了很多 中国古典名著，这些书对他的思维影响很深。他尤其偏爱《水浒传》、《三国演义》和《红 楼梦》。他评论起《红楼梦》丝毫不比那些红学家逊色。他说自己很欣赏古代那些仗义疏财 的侠客义士，显然是受了《水浒传》的影响。虽然现在张本正看管理类的书多了，而那些中 华民族优秀的文化遗产还是给他留下了很深的烙印。
这倒让人回想起许多年前广播里播出《岳飞传》、《隋唐演义》时的情形：每当中午时间 ，几乎家家户户都在一边吃饭，一边听故事，粗茶淡饭也在引人入胜的故事里变得精彩丰富 起 来。或许那时在收音机前，张本正也是一位很忠实的听众吧!
自古就有“君子爱财，取之有道”之说。张本正把这还上升到了管理层面：“管理者的最 高境界就是无私，只有无私才会吸引各种各样的人。”我想，这不仅是紫光为什么能有很强 凝聚力的原因之一，而且还是张本正为什么每天头一挨枕头就能三分钟入睡的原因吧。
张本正觉得自己的才气“在清华只是很一般的那种”，所以总结自己做到今天的原因时， 他感到自己的毅力还是可以的。他笑着调侃道：“毅力和顽固有时候不好区别，可能就是一 回事吧。”
张本正对朋友很义气，按他的话说就是：“结识新朋友，不忘老朋友，尤其是过去对紫光 有 过帮助的朋友。”这使他在中关村又有了“侠商”的另一项帽子。
做事业，其实就是做人。你人做好了，别人才愿意同你打交道，才会有合作的基础。歌里 不是也这么唱——‘众人划桨开大船’吗!”
的确，紫光能有今天，说与张本正这个好人没有一点关系，谁会信?
张本正论道
我的成熟多是与错误有关
企业发展了很多年，有过一些成功，也有一些经验，但我觉得我的成熟多是与错误有关。 经历的阵痛都历历在目，非常清楚。一个CEO的思维速度要非常快，不在于一定要遇到危机 ，而是很快能够悟出一些道理来。书上写得都有，但是我们学得不深刻，只有自己体会才深 刻。在我们这个行当没犯过错不太可能，而且许多企业能导致死亡都是CEO犯了重大错误。 紫光不是没有犯过错误，只是没有犯致命性的错误。
在事业圈里不谈朋友感情
在事业圈只能说有同行，有竞争对手和战略性的合作伙伴；谈朋友只能在圈外。在商言商 ，如果真正有朋友就很难处。除非大家有一个非常清楚的认识：一概不谈个人利益。如果将 合作伙伴作为朋友的话，我在中关村还有许多朋友。我跟他们有什么经验教训都说，朋友之 间不谈生意，大家信守一个规矩。
CEO不会讲道理哪来的魅力?
CEO靠权、靠制度、靠个人魅力管理。三种方式成功的企业都有，只是成功的概率不一样。 我崇尚理性的东西。管理更多的不是靠权力。通过讲道理，大家沟通后形成文件，大家都有 法可依。我并不是说人格魅力不要，权力不要，有时候也要辅之于以权力。如果你说的做的 那些经过检验部不灵不合理，哪来的人格魅力?人格魅力来自讲道理。