国有大型老企业如何实现两个转变走上质量效益型发展之路，本文主要内容关键词为：两个转变论文,之路论文,如何实现论文,效益论文,质量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）是新中国诞生后，于
1955年由国家直接投资兴建的第一个大型钢铁联合企业。1958年投产以
来，经过30多年的发展，武钢已成为特大型钢铁联合企业。自从改革开
放以来，特别是1992年后，武钢在中国特色社会主义理论指导下，从实
际出发，经过不断改革，使生产经营开始走上了适应社会主义市场经济
要求的良性循环的轨道，在冶金行业和全国大中型企业中处于领先地位。
“八五”期间，武钢总计生产钢2457.9万吨、生铁2541.4万吨，分别比
“七五”增长11.14％和17.43％；生产钢材2154.1万吨，与“七五”持
平。实现销售收入617亿元，比“七五”增长143.97％； 实现利税140
.2亿元，比“七五”增长77.3％；上缴利税87.2亿元，比“七五”增长
53.8％。1995年，武钢生产生铁553.7万吨、钢525.2万吨、钢材445.5
万吨，比1994年分别增长1.11％、3.06％；销售收入183 亿元（不含税
），比1994年增长33.5％；可比产品成本比上年降低5.3％， 实现利税
32.2亿元；出口创汇2.95亿美元，比1994年增长57.08％； 国有资产保
值增值率为143.64％，比1994 年提高28.6 个百分点； 资产负债率由
1994年的61.77％下降到51.09％，下降10.08个百分点； 存货周转率为
3.04次，比1994年加速了0.79次。
一、优化生产组织结构，推进经营机制转换，探索企业集
团化建设，实现向市场经济体制转变
武钢的改革，大体可以分为两个大阶段：
第一阶段，1980年开始，国家对国有企业实行放权让利、利改税直
至承包经营，武钢逐步获取了一定的经营自主权；在人事、劳动、分配
等方面相应地进行了若干改革；在国家优惠政策的实施中，武钢得到一
定的实惠，有了一定的自我积累和自我发展的能力。但是，由于改革仅
仅是计划经济体制范围内国家与企业之间某种权力和利益方面的微调，
武钢没有摆脱政府的附属地位，生产经营不能不继续听命于上司。
第二阶段，党的十四大提出经济体制改革以建立社会主义市场经济
体制为目标，党的十四届三中全会提出国有企业改革以建立现代企业制
度为方向后，武钢的改革进入了新的时期。武钢领导狠抓思想解放和观
念转变，把面向市场经济、转换经营机制、组建企业集团、进行公司制
改造作为改革的基本内容，改变依赖国家的等、靠、要（即等政策、靠
支持、要条件）做法，自觉地、主动地推进改革，取得了显著成效。
（一）精干主体、分离辅助。
武钢同其他大多数国有大中型老企业一样，存在的突出问题之一是
：结构重叠，人员过多，12万职工守着钢铁吃饭，大量人力、物力得不
到充分利用，生产能力不能充分发挥， 导致资源的严重浪费。 武钢从
1982年后的10多年来，在不增加人员的情况下，使钢铁产量由200 多万
吨增加到500多万吨，同过去相比，劳动生产率有了成倍增长。
武钢提出“精干主体、分离辅助”改革举措的指导思想是，改革要
：有利于产品成本的降低，有利于产品质量的提高，有利于劳动生产率
的增长，有利于一业为主多种经营，有利于调动职工积极性，使企业的
高效益目标建立在高质量和高效率的基础上，使武钢在市场中拥有强大
的竞争力。
武钢“精干主体、分离辅助”的改革，是通过组织分离、功能分解
、人员分流逐步实施的。1992年8月，武钢先将占公司职工总数60 ％的
非钢铁生产的辅助性专业单位，同钢铁生产的主体部分从组织结构上分
离开来，按照专业特点和协作原则，进行生产要素的重新组合，将它们
分别组建成为钢铁生产主体进行协作的、面向市场的经济组织，对内是
主体的专业协作单位，对外是独立的经营实体，并且将符合条件的单位
改造成为公司。目前，武钢的分离部分已先后组建成了四大公司（矿产
品开采、企业发展、经营开发、冶金设备制造）、十二个小公司（检修、
建设、耐火材料、交通运输、电修、金属结构、民用建筑、粉末冶金
、煤化、铁合金、涂层带钢、兴达产品加工）。通过组织结构的分离，
武钢非钢铁生产辅助单位职工共分流出了7万余人， 使直接从事钢铁生
产与管理服务单位的职工减为5万人左右。 为了使各种人员都能得到合
理安置，武钢采取了“先挖渠、后放水”的做法，开辟了以经营第三产
业为主的新的经济领域，成立了新的经营实体。
武钢通过“精干主体、分离辅助”的改革，内部发生了两个较大的
第一个变化是：从单一化经营开始向专业化协作和多角化经营迈出
了可喜的步伐；与此相适应，在管理体制上也由原来的集权管理向集权
、分权、授权管理相结合的格局转变。管理体制格局的转变体现在以下
方面：（1）对钢铁生产主体部分， 打破原来大型企业传统的多层次管理体
制，遵循现代化生产线的连续性、大型化、自动化、高速化的特
点，实行集中一贯管理，保证生产过程中的均衡和协调，提高人力、物力
和财力的利用率和产出率，增加经济效益。（2 ）对从原来钢铁“母体
”中分离出来的辅助部门成立的专业公司，总公司对其实行承包，放开
经营。承包经营的办法是“三包一挂”，三包是：包生产经营任务和工
作质量，包上交利润或减亏指标，包固定资产保值增值；一挂是工资增
长与经济效益挂钩。为了使专业公司积极开展经营活动，总公司按系统
、分层次给予相应的权力，分别授予法人地位或法人代表委托授权地位
。（3）对资产授权的法人单位，总公司对其实行规划、审计、年报、
国有资产、主要领导干部任免的“五统一”管理，经营上独立自主，财
务上自负盈亏，以自己的财产对外承担一切民事责任，以充分发挥它们
在产品开发、资产融通和整体实力等方面的优势，积极开拓新的经营领
第二个变化是：从原来单纯的公司内部互相提供产品服务为特征的
封闭式经营转变为对外拓展的开放式经营。武钢在推行“精干主体、分
离辅助”的改革的同时，提出把自己的经济增长点向武钢以外行业、地
区扩展。总体上是把武钢推向市场，实行一业为主，多种经营，向钢铁
产业的上下游延伸，建立以钢铁产业为主的十大产业体系，拓宽了产业
开发领域，开阔了空间的经营范围。武钢经济发展战略主要抓住湖北的
武汉和“三峡”两个开放开发区，利用浦东为龙头向长江流域、利用京
广线向广东深圳等地发展。此外，武钢还专门成立了出口领导小组，积
极开展对外经济联系和出口经贸活动，在香港、德国、日本等地设立办
事处，大力组织产品、劳务、技术的输出。由于上述经济发展战略的实
施，目前，武钢新的经营实体初步形成了一业为主、多角经营的格局。
需要特别指出的是，武钢在推进“精干主体、分离辅助”改革过程
中，始终把分离辅助、分流人员作为发展和繁荣自身经济的财富，不把
他们视为包袱。尤其是对分流的职工，武钢领导一再强调，他们不是改
革的对象，而是改革的主体；分离分流，只是企业内部进行结构调整和
优化组合，对人力、技术、资产、资金等资源重新配置，为企业开辟更
多的发展和经营的渠道，为职工提供更多更宽的从业岗位。分离单位仍
然是武钢集团的一员，分离的职工仍保持武钢“户籍”（保持档案工资
，保持退休后享受武钢职工待遇），职工主人翁地位没有变。每项改革
方案在出台前，武钢领导都注意调查研究，贯彻民主决策原则、职工受
益原则和不超过职工实际承受能力原则，凡涉及职工切身利益的重大方
案，未经职代会讨论的不拍板，未经职代会审议的不出台。
武钢经过“精干主体、分离辅助”的改革，使12万职工不再都吃钢
铁一碗饭，他们分别到不同的经济开发领域，为武钢增添财源，创武钢
新的辉煌。同时，武钢在实施改革举措过程中，还采取了“扶一把、送
一程”的政策，把非钢铁生产单位分离出来，推向市场，毕竟是创新之
举，对这些单位及其人员是新的挑战与机遇，会遇到这样那样的困难和
问题。为此，武钢没有立即使其与母体断奶，而是对分离单位新增工资
三年内实行补贴，每年按50％的比例递减，第一年补贴800元， 三年后
停止。武钢分离分流，没有把一家亏损单位推向社会，没有轻易解雇一
名职工。上述做法，不仅消除了分离单位和分离人员的失落感，而且有
力地保证了改革平稳顺利地进行。人们把武钢“精干主体、分离辅助”
的改革，称之为静悄悄地“革命”。
武钢通过“精干主体、分离辅助”的改革，解放和发展了生产力，
劳动生产率逐年提高。武钢实物劳动生产率，由1993年人均产钢40吨，
提高到1995年的93.4吨，增长1.3倍；从价值形态看，1995 年全员劳动
生产率达15.7万元／人·年，比1993年的74324元／人·年，增长1.1倍
。各分离单位走向市场后，积极开拓业务，初步站稳了脚跟，两年来均
完成了总公司下达的生产经营计划，使武钢非钢铁收入占总收入的比例
，从1992年的4.7％提高到1995年的19.0％。有的亏损单位， 分离后实
行承包经营，减少了亏损额。如拥有3万多人的矿业公司， 在总公司对
其作了分离后， 它自身又进一步实行主体与辅助的分离， 转移职工
5000人，办起了包括合资企业在内的27家工商和建筑等企业，开展多种
经营，增创产值近亿元，使该公司减亏5000万元左右。
（二）转换经营机制。
“精干主体、分离辅助”改革的实施，加上市场钢铁产品销售疲软
的冲击，推动了武钢经营机制的转变。主要表现在以下三个方面：
1.转变思想观念，强化市场意识。针对冶金企业面临钢材市场疲软
的严峻形势，提出生产经营思想要实现“四个转变”：即（1 ）从“等
条件、靠国家、要政策”转到主动适应市场需要上来；（2 ）从以数量
、规模参与市场竞争转到以品种、质量、成本参与市场竞争上来； （3
）从“有产量就有效益”转到“有市场才有效益”上来；（4 ）从单纯
盯住国内市场转到开发国内国际两个市场上来。
2.调整营销策略，自主开拓市场。针对钢铁市场疲软形势，武钢从
这年的下半年开始主动调整生产经营策略，巩固和提高产品的市场占有
率。在生产方面，武钢采取以销定产，依据订单安排计划，避免产品生
产超过市场需求而形成新的积压。在营销方面，武钢采取的做法是：（
1）在全国建立健全销售网络，主动开展销售业务。 武钢不仅恢复原有
销售网点，而且新增网点20多处。目前，武钢与74家流通公司建立了经
（代）销业务，形成了以武钢为中心的辐射与覆盖全国的产品销售网络
。（2）实行灵活的价格政策。对销路好、价格偏高的产品， 适当降价
出售，并在销售批量、现款支付等方面给予优惠。（3）实行挂牌、 现
款现货、定点直供等不同销售方式。同时，对有资金支付能力的用户实
行优先供货，快节奏服务；对过去为武钢分担困难的用户给予优惠。（
4）举办参与各种订货会和用户座谈会，广泛征求用户意见， 推销产品
。（5）进一步改善经营作风，严格合同管理，搞好售后服务， 稳定产
销关系。实行这些营销策略，不仅扩大了钢铁产品的销售额，而且扩大
了非钢铁产品销售，增加了销售收入。在对外出口方面，武钢抓住国际
经济形势的发展，对出口产品在品种、规格、交货等方面实行倾斜方针
，在策略上作了相应调整，出口产品由主要按国内标准生产向主要按国
际标准生产转变，由单一钢铁产品向多元钢铁产品转变。
3.规范交易行为，加速资金流动。武钢在生产经营上实行了“三不
”方针：一是不来货款不签订合同，二是不订合同不安排生产，三是不
按协议（合同）还款暂停订、发货。从1995年2月起， 武钢全部取消了
货款方面的托收承付方式，实行承兑汇票结算，使合同与资金同步到位
。对集资用户在取消托收的同时，要求在商定的时间内还清欠款，逾期
不还或未还部分，用集资款冲抵欠款。对有欠款的用户订货，将其货款
的1/3冲抵部分陈欠。同时，武钢从自身的实际出发， 有针对性地制定
策略，积极织织资金运动，主要做法是：（1 ）用优势产品带动货款回
笼，对分布全国的经销代销点，凡有欠款的必须签订还款协议并积极还
款，才能继续经营或代销武钢产品；（2）搞好内清抹帐，对外付款，
有欠款的一律用欠款直接冲抵；链式欠款的，采用多角抹帐的方式冲销
，减少现金外流；（3）调整部分产品价格，促进用户还款；（4）利用
法律手段保护企业利益。
武钢经营机制的转变不仅在生产经营上，扭转了等靠要的做法，增
强了以市场为导向，自觉地、主动地开拓市场，以灵活方式和手段参与
市场竞争的能力；而且在生产过程中也引入了市场机制，以市场价格为
依据，实行实际价格成本核算，考核产品的成本耗费；在钢铁生产主体
和分离的非钢铁生产的单位，以市场价格为依据，进行服务和协作方面
的帐款结算。这种做法迫使各单位努力提高产品和服务质量，降低产品
和服务价格，以吸引用户对自己产品和服务的采购。
武钢经营机制发生以上的转变，增强了经营的自主性，提高了自负
盈亏的能力，为武钢今后走向市场、成为市场经济主体打下了良好的基
（三）组建企业集团。
武钢企业集团创建于1992年底。1992年11月21日，国家计委、国家
体改委、国家经贸委联合下文，同意以武钢为核心企业，组建武钢企业
集团。文件规定：中国第一冶金建设公司、冶金部武汉钢铁设计研究院
、冶金部武汉勘察研究院、武钢实业公司、武汉冶金设备制造公司、汉
阳钢厂、汉阳冷轧厂、汉口轧钢厂、武昌焦化厂、汉口冷轧厂、武汉钢
电股份有限公司，加上若干个紧密层、松散层的企业，组建武钢企业集
武钢集团的组建，武钢公司由单一的钢铁联合企业向以钢铁企业为
核心的企业联合集团转变，这是武钢在体制上的又一个重大变革。
（四）对国有大型企业集团深化改革的思考与建议。
武钢集团的组建，符合社会主义市场经济的要求和大型国有企业改
革、发展的方向，组建3年多来，也取得了成就。但是， 我们调查中发
现也存在一些需要解决的问题。为了促进武钢集团进一步稳定健康发展
，有必要从理论上和实践上对这些问题进行探索。
1.企业集团的组建必须符合经济发展的客观规律，必须建立在有利
于资源优化配置和企业自愿互利的基础上。在企业集团组建过程中，政
府行为应是积极引导，从外部推进，为其创造条件和提供服务，决不能
指手划脚，更不能强制命令，从行政上搞“拉郎配”。我们认为，目前
武钢集团中有些企业是否应该加入确有重新分析的必要，特别是一些经
营状况很差、素质很低的企业，它们的加入只会给武钢增添负担而不会
壮大武钢的实力。中央提倡好的国有企业带动一批较差的企业组成企业
集团，使之活起来应是有条件的，最主要的条件是被带动的企业联合后
确实能够活起来，否则会把原来好的企业拖垮。资不抵债的企业应该让
其破产，市场经济优胜劣汰规律是客观的、无情的。该死的不让死去，
该活的就活不起来，甚至原来生机勃勃的龙头企业也可能被拖垮。
2.企业集团的组建必须明确产权关系，界定所有者、经营者、劳动
者的权益。拿原武钢公司来说，全部资产（包括主体的钢铁部分和分离
的辅助部分）属于国家所有，但在武钢的建设和发展过程中，其隶属关
系发生多次变更。1956年以前武钢归重工业部领导，1956年后重工业部
撤销后，武钢隶属冶金部和湖北省双重领导。1984年，经湖北省委、省
政府批准，武钢又改为归冶金部和武汉市双重领导，并以武汉市领导为
主。武钢的这些上级领导部门或地方政府能说是武钢资产的所有者吗？
恐怕很难说明白。至于由国务院有关部门批准与武钢联合的一些企业，
它们的隶属关系就更为复杂了，其主管单位有冶金部、有湖北省政府、
有武汉市政府。这些企业资产所有者是谁就更不清楚了。笼统说，国有
企业资产归国家所有，那么，谁来充当国有资产所有者呢？显然很不明
晰。国有企业改革的深化，就是要解决这个问题。据说，武钢集团设想
成为国家委托经营其所辖企业资产的投资机构试点单位，即使如此，也
有一些问题要明确。武钢接受谁的委托呢？它是否就是所有者呢？它能
否真正作为所有者并切实以所有者身分，对被其委托的资产履行自己的
职责，会不会一文发下后又成为空纸一张呢？应该说，国有企业资产由
谁来充当所有者，到了需要切实解决的时候了。这是明晰产权问题的一
项重要内容，有利于对国有资产的经营实行严格的监管，关系着国有资
产的保值增值。
3.国有企业资产所有者，不能由国家的政府行政机构（包括中央与
地方）来充当，这样很难使企业从政府机关的行政控制下摆脱出来。例
如，像武钢这样的冶金企业的资产所有者，不能由冶金部来充当，不能
由武汉市政府来充当，也不能由国有资产管理局来充当（它也是行政部
门），国家应该成立一个统一的国有资产委员会，来充当国有资产所有
者，对全部国有资产实行统一的经营和管理。这个委员会应隶属于人大
常委会，它不具有经营和管理国有资产具体职能，只是从宏观上对国有
资产投资与经营作出决策，制订方针和政策，确定所有者代表，享有资
产受益权，监督保证国有资产的保值增值。整个国有资产实际运营，可
按行业、产业、企业特点设立不同的由国有资产委员会授权的投资机构
来操作经营和管理。设立国有资产授权投资机构，可将国有企业体制改
革推向深入，它有利于解决国有经济内部的产权责任不清的问题，又为
政企分开提供体制性保证，并能推动国有经济结构的调整和资产的重组
像武钢这样类型的大型企业集团，有一个好的企业领导班子，有着
经营管理国有资产的经验，有适应市场经济要求运作国有资产的能力，
拥有相当的资本和组织规模，有产品、技术、人才、资金等方面优势，
有进行结构调整和资本重组的余地，委托授权它为国有资产的投资机构
，是较为理想和可行的。因此，国家应多确定几个像武钢这样的企业集
团，作为授权经营国有资产的投资机构试点单位，这种试点改革要加大
力度，向前推进。
4.武钢（集团）公司作为国有资产授权投资机构，必须享有资产经
营管理方面的作为国有资产所有者代表的权力，使它能在社会主义市场
经济中发挥主体的功能。最主要的是它在国家宏观方针政策指导下及其
允许的范围内，能自主经营、自负盈亏，并以占用的资产（资本）承担
一切民事责任，任何国家政府部分（包括中央和地方）对其生产经营不
能干预，更不能对其增加财政负担。政府部门只能对授权投资机构的活
动进行引导和提供高效服务，为其创造经营的良好环境。
武钢（集团）公司作为国有资产授权投资机构，对已经开始的企业
联合集团化改革，要不停顿地进行下去，使之不断完善。当前，首先要
做的事情包括两个方面：
第一方面，武钢通过“精干主体、分离辅助”的改革，已经组建了
许多公司，所有公司的资产都要进一步核实清楚，并在此基础上使其向
子公司发展。原来的武钢公司则为母公司，或称企业联合集团公司。各
子公司今后要发展为单独的法人实体，而母公司发展为有限责任公司，
用公司法进行规范化。
第二方面，国务院有关部门批准的一些联合到武钢的企业，经过双
方平等协商可以吸收成为集团成员的，第一步，必须将其资产经过清产
核资，全部划归武钢（集团）公司，作为集团公司法人资产的组成部分
，这些企业原有的隶属关系不能保持。第二步，将这些企业改造成为武
钢（集团）公司的控股公司、参股公司，个别也可成为全资公司。
武钢（集团）公司对所有下属公司（子公司、分公司），都必须以
资产为纽带，建立符合市场经济发展要求的经济联系，在集团公司内部
不能吃大锅饭，不能搞平均主义。实行统一管理、分别经营、独立核算
、自负盈亏。武钢（集团）公司谋求新的发展，可以在内部各企业间筹
措资金，设立内部法人股，收益按股分红。
5.武钢（集团）公司一旦成为授权投资机构，经营管理国家授权的
国有资产，要继续进行改革，以公司法规范，向有限责任公司发展。要
成立董事会、监事会，两会的成员均由国有资产委员会委派，董事会的
董事长，党委书记可以交叉任职，实现所有者人格化，以有效实施所有
者代表的职责，负责资产保值增值。监事会主席（主任）、职代会主席
（工会主席）可以实行交叉任职，以有效地实现监督职责，保证资产保
值增值。董事会，监事会成员一律不交叉任职，以更好地履行各自的职
能。授权投资公司的经理人员（总经理、副总经理）由董事会聘请，报
国有资产委员会审批。武钢（集团）公司作为授权投资机构，对其下属
的企业（公司），要派出董事长和一部分董事、监事会主席和一部分监
事，下属公司的总经理由董事会聘请，报武钢（集团）公司审批。武钢
（集团）公司作为授权投资机构与下属公司之间，实行资产委托经营，
两者都要以谋求利润最大化和实现社会效益的双重目标。
总之，武钢（集团）公司的改革，必须按“公司法”逐步规范，并
向现代企业制度方向迈进，最终改组为具有中国特色的、社会主义的现
代企业制度。
二、利用先进科技成果，对老厂不断改造，实现粗放型向
集约型增长方式的转变
国有老企业存在的另一个问题是：设备陈旧、技术老化。国家没有
足够力量对老企业进行整体更新，最有效而可行的办法是利用先进科技
成果，进行技术改革，使之焕发生机。武钢建成投产后的一段时间里，
经济增长主要依靠粗放经营。70年代引进一米七轧机系统投产后，武钢
通过引进、消化、创新、开发和提高，逐步从粗放型增长向集约型增长
转变，焕发了勃勃生机，为我国其他国有企业特别是大型企业进行技术
改造，搞活生产经营、提高经济效益提供了有益经验。
（一）从粗放型增长方式向集约型增长方式的转变。
武钢建厂后的20年中，主要依靠物质和人力的投入，实现产品生产
总量的增长。生产规模多次扩大，而生产工艺和装备技术进步缓慢，品
种结构不甚合理，产品质量不高，经济效益低下。1972年国家决定在武
钢引进一米七轧机，对轧钢体系进行局部改造。1978年，武钢以引进一
米七轧机作为企业改造的起点和契机，制定了把规模扩大与技术进步结
合起来，把调整品种、提高质量、增加效益结合起来的发展战略，开始
了由主要依靠增加投入铺新摊子的粗放型增长方式，向主要依靠科技进
步推动企业不断发展的集约型增长方式的转变。
武钢依靠科技进步实现增长方式的转变，大体经历了三个阶段，采
取了符合实际的做法：
第一阶段，消化掌握新技术，用新技术对老厂进行改造。1978年底
，具有70年代先进水平的一米七轧机投产后，新轧钢系统与前道工序老
系统在技术水平上的差异达20年以上，非均衡性生产的矛盾十分突出，
先进轧钢机能力不能充分发挥。对武钢来说，无疑是巨大的压力。然而
，武钢领导知道自己肩负的历史重任，他们变压力为动力，坚定明确地
提出“管好新厂，以新促老，改造老厂，全面提高”的方针，在做法上
采取引进与消化结合，一步一步地用新技术对老厂进行全面改造。具体
地说，一方面以一米七轧机系统为目标，全力消化掌握其所有技术；一
方面对掌握了的先进技术进行创新，狠抓对老厂的技术改造，实现整体
技术进步。通过全体职工和技术人员的奋力拼搏，不仅全部掌握了引进
技术的专利和技术诀窍，而且通过与外部人员合作，使一米七轧机的备
品备件国产化程度于“七五”末期达到了70％以上，改善了备品备件严
重不足的局面和一米七轧机前道工序系统设备落后状态。到1985年底，
一米七轧机的产量质量全面超过核定的设计水平，达到了原设计生产能
力，完满地实现了新系统带动老系统共同发展战略，使武钢由粗放型经
济增长方式向集约型经济增长方式转变，迈出了关键的第一步。
第二阶段，在消化掌握新技术的基础上，实行技术创新，使技术进
步由引进消化为主转向创新开发为主。武钢引进一米七轧机系统，起初
是瞄准70年代国际钢铁工业的先进标准，以追赶国际同类产品质量水平
和替代进口钢材为目标。当消化掌握了一米七轧机系统的技术后，武钢
便提出了创新开发战略，使一米七轧机系统超设计能力，使轧钢前道工
序老厂的关键工艺技术达国际80年代初期水平。这一阶段，属于一米七
轧机系统创新开发的新技术项目累计达197项， 七年时间使生产能力超
过了原设计水平， 六年又十一个月收回了国家在一米七轧机系统上的
40亿元净态投资，使一米七轧机系统的技术优势得到了超常的发挥。到
1990年底，一米七轧机累计生产的可替代进口钢材共达2562 万吨， 按
1985年钢材平均价格和当年美元汇率计算，共为国家减少钢材引进用汇
97.06亿美元。一米七轧机系统新技术的创新开发上的成就， 曾获得了
1990年度国家科技进步特等奖。武钢利用引进技术，实行科技创新与开
发相结合，走自力更生改造的路子，在走集约型经济增长方式的道路上
又前进了一步。
第三阶段，实行高起点的技术发展战略，瞄准当代国际先进水平，
不断用先进技术改造传统工艺装备。
进入90年代，武钢领导提出了瞄准当代国际先进水平，用先进技术
改造传统工艺装备的高起点技术发展战略，坚持引进消化移植与自主创
新开发并举，使武钢部分主要工艺和技术装备达到80年代末90年代初的
国际先进水平。在这个战略的指引下，武钢采取了以下三个实际措施：
（1）围绕炼铁薄弱环节，利用大修1513立方米的老三号高炉之机， 分
别从八个国家引进单项（套）当代国际先进技术设备，配合国产先进技
术，自行设计，适当剪裁，改造成为3200立方米的新三号（即五号）高
炉。五号高炉的改建，把多国的先进单项技术按当代工程技术发展主导
趋势，综合集中合成到一座高炉上，开创了改造旧高炉的先河，为企业
经济集约型增长探索了新的途径。武钢正在把这座高炉的部分先进工艺
技术，在其他高炉的大修中移植推广。与这座高炉改造相配套，炼铁系
统相应地采用了一系列技术措施，使炼铁系统部分技术装备从60年代推
进到80年代的水平。（2）以开发新产品，提高质量为目标， 用先进技
术对炼钢设备进行挖潜改造，提高炼钢系统的整体技术装备水平。第二
炼钢厂在开发转炉顶底复合吹炼、全连铸等重大新工艺、新技术的基础
上，经过挖潜扩容，增设2号RH脱气装置，改造1号RH装置，采用世界最
先进的RH——KTB、KPB等多种炉外精炼手段，扩大KR脱硫能力，在连铸
上利用先进技术同时，对自动化系统和复吹操作系统进行改造，转炉操
作增加纳控渣等，创造了转炉和连铸生产超低碳纯净钢的条件，满足了
开发新产品和提高钢质的需要。第二炼钢厂经过改造，已成为国内老炼
钢厂改造中唯一具有铁水预处理、复合吹炼、二次精炼真空脱气、全连
铸等转炉炼钢整套先进工艺、能生产优质板坯的炼钢厂，整体技术、炉
龄、能耗等许多重要指标，都已达到了80年代末国际先进水平，创造了
老厂技术挖潜改造的成功经验。（3）瞄准国际先进技术水平， 不停顿
地对轧钢系统进一步进行改造。这主要是对热轧计算机控制系统进行全
面更新换代，扩大了功能，提高了速度和精度。同时，在热轧精轧系统
采用了板型闭环自动控制技术，在四号加热炉采用了先进的液态出渣等
先进技术，在卷取机本体采用了新型液压助卷辊装置。经过改造，使热
轧系统的整体工艺技术装备提高到80年代的国际水平。在冷轧方面，对
酸洗、热处理、镀锌等生产线进行系统改造，对计算机更新换代，利用
先进技术装备，扩大了镀锌板、镀锡板、汽车板的生产能力，使产量由
设计的100万吨提高到120万吨。在硅钢生产方面，利用引进的专利技术
进行开发，进行以扩大硅钢卷重和提高涂层能力的技术改造，使硅钢实
际生产能力由设计年产7万吨提高到17万吨， 硅钢的质量和生产硅钢的
整体工艺技术也达到了国际80年代水平。目前，硅钢厂的技术改造仍在
进行，向着年产40万吨的规模发展。其他轧钢系统也在技术改造中。
从总体上看，武钢技术进步已经由消化掌握引进先进技术转到以创
新开发提高整体技术水平上，利用国际先进技术设备改造传统老技术设
备，提高主要工艺和技术装备水平，从而使武钢的经济增长方式由粗放
型进一步向集约型方向转变。最明显的例子是，武钢调整后的“九五”
发展计划同原来的设想比较，大量减少了资金投资额和产品生产量，把
侧重点转移到调整产品结构和提高产品质量上。调整后的计划比原计划
共压缩投资147亿元，减少钢产量168万吨、生铁200万吨、钢材140万吨
，而整体经济效益则保持并力争超过原设想的指标。
（二）依靠科技进步实现向集约型增长方式转变的主要成就和
基本经验。
1.利用先进技术对老厂进行改造，是实现经济增长方式转变的突破
口。武钢坚持依靠技术进步实现经济增长方式转变，主要是改变投资方
式，投资从主要用于铺新摊子、上新项目、扩大建设规模，转到主要用
于现有基础设备的改造和提高上来。武钢由于坚持依靠科技进步，利用
有限资金的投入对老厂进行技术改造，不仅使一些主要工艺和技术装备
达到了80年代末国际水平，而且实现经济增长方式向集约型转变，在生
产持续增加的同时，投资经济效益不断提高。统计资料表明，在“六五
”期间，武钢投入技术改造的资金为7.4亿元， 而五年中创造的利税达
40.5亿元；“七五”期间投入技术改造的资金增加为26.9亿元，五年中
创造的利税达81亿元；在80年代的10年中， 技术改造资金总投入为34
.3亿元，实现的利税总和达121.5亿元，其中上缴国家96亿元，新增企业
固定资产27亿元。“八五”期间技术改造资金投入120亿元， 尽管许多
改造工程尚未形成生产能力，但已经创造的利税却超过了140亿元。 武
钢1980—1991年间的经济效益增长中，科技进步的贡献率达到50—55
2.贯彻高起点的局部技术引进带动整体技术水平提高的发展路线。
武钢引进一米七轧机是在高起点上对轧钢工序开始改造的突破，并以此
为契机，推动全局的技术改造。新的轧钢工序对冶炼系统提出冶炼低碳
钢、超低碳钢以及钢质高纯度的要求，迫使冶炼系统采用新技术，提高
其工艺控制能力和炉外精炼水平，从而带动了铁水预处理、真空处理、
合金微调、电磁搅拌、转炉复吹、全连铸等系列工艺技术的创新、改造
。新的轧钢工序的改造，还对耐火材料、能源介质、备品配件提出高标
准要求，从而推动了耐火材料新品种开发和材质的改进，带动了水、电
、油、氧、氩等质量的提高和各种净化、纯化、安全、稳定技术手段的
创新和进步，以及大批进口备品配件的国产化和机电制造工艺技术的进
步。这些事实证明，高起点的局部技术引进，带来的是整体技术水平的
3.实行科技进步促进品种结构优化和产品质量提高的原则。武钢利
用新技术进行老厂改造，一直是把产品结构优化和产品质量提高作为重
点，不断开发高质量、高性能、高技术含量、高附加值的市场紧俏的品
种。现在，武钢钢材产品约90％是板材，品类齐全，从中厚板到极薄板
、普通板到专用板，非表面处理到涂层镀层的表面处理钢板，都能生产
，在全国产量中占有较高比例。热轧镀锌板产量约为全国产量的44.1％
，镀锡板为60％，冷轧硅钢片是武钢独家生产。这些板材是国内市场急
需的属于高技术含量和高附加值的短线产品。武钢现在90％以上的钢材
产品能按国际标准组织生产，其中船用钢板获得了中、英、德、法、美
、挪威六国船级社的认可。中国质量协会组织几次全国用户评比，武钢
的产品质量和服务质量都获得了前两名。
4.实行科技进步， 要把提高劳动者素质作为一项根本任务来抓。
70年代末，随着一米七轧机试车生产，全员培训也进入了一个新阶段。
“六五”期间对8万多青壮年职工展开了文化、技术大规模补课活动，
大面积地提高职工文化技术知识水平，为一米七轧机生产创造了条件。
以后进行以岗位培训和业余培训为主的工人技术培训，每年培训覆盖面
达50％以上；对于科技人员进行工程技术教育，每年达3000多人次。“
八五”前四年，武钢共培训职工514856人次，其中干部118878人次，工
人395978人次，职工队伍素质明显提高。为了提高劳动者接受教育的自
觉性和积极性，武钢认真贯彻党的知识分子政策，对科技人员做到政治
上关心，工作上放手，生活上顺心，为他们创造良好的工作环境，发挥
他们在科技进步中的作用。同时把能否解决科技难题，能否出科技成果
，能否对公司科技进步做贡献，作为考核科技人员的主要依据，并将考
核结果与对他们的选拔培养、奖励晋级、职称评聘、评先进相结合，增
强激励机制。从1991年开始，武钢试行了技术职称评聘双轨制。到目前
为止，在全公司2万多名技术人员中，具有高级职称的共3034人， 中级
职称的9572人。到1995年，正式评定为行业专家的有56人，学科带头人
173人，优秀科技人员461人，其中属于国家级、省市级有突出贡献专家
和优秀专家15人，享受国家政府特殊津贴人员52人，享受市政府专项津
贴15人。1995 年对专业技术人员实行“一职多薪”政策， 受益面积达
15250人。 这些措施有效地调动了广大科技人员投身于科技进步的积极
性和创造性。每年公司职工提出的技术进步合理化建议达2万多项， 平
均成果500多项，有的科研成果达到了国内外先进水平。例如， 由计控
厂老工人刘渝兴开发研制的转炉烟气防堵工艺，把从原联邦德国引进的
转炉烟气成分分解装置的取样次数提高了几百倍，并实现了向德国的反
（三）向集约型增长方式转变中存在的主要问题及其对策。
尽管武钢经过多年的技术改造，产品质量有很大提高，产品结构有
很大的改善，有了一大批较好的产品，但与迅速发展的国内外市场需要
相比，还存在着不小的差距。从技术装备看，武钢的前工序还存在平炉
、模铸等比较落后的工艺设备，钢坯质量较差，还有一批从原苏联引进
的50年代落后的工艺设备，需要大量投入维修才能保证生产的需要；从
产品质量看，热轧厂和冷轧厂的板材虽然超过了设计标准，但宽度和厚
度难以满足宽规格和高质量轿车等用钢的要求，拿武钢的拳头产品——
冷轧硅钢片来说，也比新日铁目前的技术水平落后10年。从以上这些问
题看，武钢在技术进步和技术改造上需要有一个大的突破，否则，不用
说参与国际竞争，就是在国内市场竞争中也将日益处于不利地位。
但是，武钢要继续依靠科技进步，进一步实行老厂改造，在改造传
统工艺设备和改善品种、质量方面有新的创新，必须有较多的投入。武
钢作为老国有企业，尽管在改革、改造、改组和管理科学化方面取得较
大进展，成效显著，但是，自我改造的能力仍然有限，没有那么多钱来
进行大规模的技术更新。当前，解决大规模技术改造所需资金问题有三
条途径：第一是积极争取国家投资，用于发展国家急需产品生产的薄弱
环节和关键环节。武钢是国家独资的特大型企业，在国有企业尤其大型
企业中属于佼佼者，它已经为国家建设做出了巨大贡献，因此国家对武
钢的发展应该给以重点支持，或者重点投资，或者税利返还由企业投资
。但是，从武钢的角度讲，要看到国家目前正处在大规模建设时期，建
设资金有限，有相当多的国有企业亏损，很难完全保证企业发展对资金
的需求，必须考虑另外的途径。第二是依靠企业自身筹集资金。这应成
为主要的方面。随着社会主义市场经济体制的建立，企业将逐渐成为投
资主体，企业发展资金应主要由企业自身筹集来解决。这必须通过企业
改革来实现。武钢要加快改革，尽快建成现代公司制企业，通过发行债
券和股票，集中社会资金用于大规模的技术改造和技术进步。以此为契
机，武钢在集团公司内部可以实现以资产为纽带的产权管理，通过产权
界定和重组，优化企业组织结构和产品结构，提高管理水平和经济效益
。但是，武钢目前自有资金非常有限，生产经营中除了要实现企业自身
的商业目标，即获取利润外，还要承担社会目标，武钢技术进步所需资
金完全靠自筹解决，难度很大。况且，武钢还处在建立现代企业制度的
起步阶段，不具备现代企业完全以自筹方式解决投资需要的充分条件，
大规模技术改造所需要的巨额资金，国家不能不给予重点支持。因此，
我们认为，目前武钢解决资金问题可选择的途径只能是第三，即：国家
支持与武钢自筹相结合。在近期技术改造项目和发展所需资金以国家支
持为主，国家根据“九五”时期产业政策和“抓大放小”的指导思想，
对像武钢这样大型国有老企业进行重点扶持，应在直接投资、增加国内
贷款额度、利用国外资金等方面增加支持力度；以后的技改项目和发展
所需资金逐步转向以自筹为主。这是比较可行的途径。国家应该有明确
的政策，武钢要积极主动地争取国家的支持。
三、坚持质量效益为中心，强化基础管理，实现由实物管
理向价值管理的转变
重数量、轻质量，重产值、轻效益的思想，导致产品滞销，亏损严
重，是国有企业普遍存在的又一个突出问题。十几年来，武钢获得了巨
大发展，经济效益有了很大提高，这同它坚持以质量效益为中心，强化
内部基础管理，逐步实现管理模式的转变密切相关。管理模式的转变又
与从计划经济体制向市场经济体制转变过程和从粗放型增长方式向集约
型增长方式转变过程相适应。武钢管理模式的发展，大体经历了以下几
（一）从产品质量管理向以质量求效益管理模式的发展。
随着我国社会主义市场经济的发展，随着国内市场国际化进程的加
快，武钢为增强竞争能力和发展能力，按照国际惯例规范企业管理，提
出了全面贯彻ISO9000系列标准， 把质量管理与国际标准化管理衔接起
来。1994年，武钢在全公司范围内开展了落实ISO9000 系列标准的工作
，并以船用钢材质量体系认证为突破口，设计了具有武钢特点的质量保
证体系。同时，对钢材产品“一条龙”质量保证体系进行了审核，促进
了质量管理的加强和实物质量的提高。1994年，武钢质量管理体系被法
国BVQI公司、中国船级社cSQA公司联合认证组认证通过，并同时获得了
由美国、英国、德国、瑞士、荷兰、比利时、澳大利亚、新西兰和国家
技术监督局、国家商检局、中国船检局颁发的合格证书，被誉为“世界
级的合格供应商”。武钢的质量管理与国际标准化管理接轨，为它积极
参与国际国内市场的竞争打下了坚实的基础。
武钢质量效益型管理模式的发展，使它的管理机制具有了以下几个
方面新的内容：（1）强化以品种质量为内容的技术创新机制。 其特点
是：在技术引进上着眼于提高企业发展品种质量的高起点；在技术攻关
上着眼于强化企业发展品种质量的技术保证；在技术开发上着眼于拓宽
企业发展品种、质量的创新领域；在技术规划上服从企业发展品种质量
的长远需要；在改造扩建上，通过技术改造和技术进步，推动产品质量
上档次。（2）严格的工序规程管理机制。武钢在管理工作中， 着力提
高工序控制能力，在从原料进厂到成品出厂全过程，所有相关工序、相
关部门形成层次分明、责任明确的组织控制网络，使技术管理和质量管
理落实在工序管理环节上。（3 ）强化以质量为重点的内部考核和激励
机制。武钢围绕三个突出，即：突出品种、突出质量、突出效益，调整
了经济责任制的考核办法，提高重点品种的计奖系数，鼓励生产难度大
、效益好、适销对路的产品，在有关生产人员中实行质量效益工资制度
在“六五”、“七五”、“八五”期间，武钢在职工人数没有增加
的情况下，生产和经济效益之所以能有明显的增长，在于狠抓质量管理
，坚持走质量效益型的发展道路。从主要总量指标看，“七五”期间与
“六五”期间相比，钢增长39.37％，铁增长32.09％，钢材增长69.05
％；“八五”期间与“七五”期间相比，钢增长11.14 ％， 铁增长17
.43％，实现销售收入增长143.97％，实现利税增长77.3％， 上交利税
增长53.8％。
（二）从生产经营管理向资金运营管理模式的发展。
钢铁市场的竞争实际上是产品质量和成本的竞争，而产品单位成本
的高低对企业尤为重要，因此必须把成本控制作为企业最基本的管理活
动。重视成本控制，必须有严格的财务管理，否则将是无序的、无效益
的，企业在市场竞争中注定会失败。武钢于1995年从四个方面进一步确
立了财务管理的中心地位，这就是：（1）在管理思想上， 明确提出“
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导方针
；（2）在经营战略上，明确提出深化质量效益型战略内涵， 把实物形
态质量管理与资金管理统一起来；（3）在工作着力点上， 把强化资金
管理和开展“成本效益纵深行”活动结合起来，作为企业管理的中心工
作；（4）在管理体制上，加快财务集中统一管理步伐。 这些举措标志
着武钢开始从生产经营型管理向资金运营型管理方向转变。
从1995年以来，武钢加强了对资金的管理工作，主要抓了以下几个
方面：（1）在资金周转上积极清欠防欠，加速货款周转。1994年底，
武钢资金紧张达到了前所未有的程度，“三角债”给企业的正常生产经
营造成很大影响。1995年，武钢把清欠防欠作为工作重点。经过一年的
工作，全年净压欠60.84亿元，比年初下降62.09％，欠人货款由41.7亿
元降低至23.79亿元，降低率为42.98％。（2）在资金运营上， 坚持集
中管理，提高资金使用效益。武钢制订了资金“六统一”制度，即：统
一采购、统一信贷、统一管理、统一结算、统一上缴、统一调度。二级
单位除保留一个基本结帐帐户和一个工资奖金帐户外，其他银行帐户一
律撤消。（3）在存货管理上，进行清仓利库，压缩物资库存。 武钢要
求各物资部门严格控制采购，充分利用库存，解决公司部分大宗原材料
严重超储的矛盾，并督促部分采购部门及时办理结算，减少两头挂帐现
象。（4）在资金筹措上，广开筹资渠道，争取资金到位。 “八五”末
期是武钢的投资高峰，由于该期贷款已用完，“九五”时期的贷款未到
位，加上企业积累能力受到限制，致使改造资金严重短缺。为缓解资金
困难，武钢一方面根据有关政策，积极与各专业银行联系，争取贷款；
另一方面利用职工和社会闲置资金，发行当年债券。为了规避外汇风险，
武钢有效地利用时间差、汇率差，开展委托放款和外汇掉期业务，实现
资金的保值增值。（5）在优化资金结构上，一是根据货币回笼情况，
优先适时偿还利率较高的贷款，降低流动负债水平；二是积极研究有关
政策，对长期负债项目（如“六五”期间用于一米七轧机的市政配套工
程建设的“拨改贷”款项），申请国家转增资本投入，相对降低公司长
期负债水平。由于武钢采取了以上措施，对资金实行集中统一的管理，
减少了因资金分散造成的沉淀和漏洞，提高了资金运筹效益和使用效益
，缓解了资金紧张的矛盾。
在调查过程中，我们深刻地感受到，资金管理和成本控制已成为武
钢企业管理中的一项基本的管理活动。在市场竞争面前，市场波动带来
企业效益波动的现象是正常的，能否减弱企业效益上的波动，关键在于
企业本身的管理活动。武钢人面临着市场和资金两方面的困难，深感开
拓市场要靠降低成本，消化涨价因素要靠降低成本，积累和发展资金要
靠降低成本，增加职工收入要靠降低成本。总之，要最大限度地提高企
业经济效益，在于最大限度地挖掘企业潜力来降低成本。
武钢于1995年在全公司内开展了以抓管理、练内功、挖潜力、降消
耗为主题的“成本效益纵深行”活动。主要工作是：（1 ）加强宣传发
动，强化全员成本意识。使全体职工认识到，企业要克服当前面临的市
场、资金两方面的困难，关键措施在于向内挖潜，降低成本。（2 ）科
学制定规划，层层分解指标，认真落实责任，从严实施考核。武钢根据
市场要求和企业实际，把技术经济指标定在历史最好水平和同行业先进
水平上，把各种费用压到最低限度，优化生产要素，提出了全年降低成
本的目标，将目标分解至各部门、各单位，并层层分解到车间、班组、
个人。在全员经济责任制的考核中，加大对成本考核的力度，使成本指
标不仅同经济责任制挂钩，而且同职工工资晋升相结合。（3 ）把降低
成本同技术与管理创新紧密结合，针对某些技术指标落后现象和管理中
的薄弱环节，针对降低成本的难点和重点，制定专项管理措施，明确指
标，落实责任，并由公司领导挂帅组织实施。武钢通过抓技术进步降成
本，抓管理进步降成本，抓基础工作降成本，抓发动群众降成本，取得
了明显的效果，使1995年全年成本比计划减少7.18亿元，完成了目标任
武钢在经营管理实践中，重视成本控制，重视资金运筹的效益，在
管理职能上逐步地由“集中管理、分级核算”型的财务核算管理体系向
经营管理型转变，使财务管理上升为一种高度的管理活动，主动渗透到
企业的经营活动中。在武钢，财务管理正逐步地成为企业管理的中心工
作，在财务管理工作中，资金管理日益成为中心内容。
（三）由单一的集权管理模式向集权、分权相结合的管理模式
按照市场经济的要求和现代系统论原理，武钢把与钢铁生产直接相
关的各二级单位作为企业生产经营主体，把与钢铁生产间接相关和属于
社会事业性质的单位都视作辅助单位，并依据经济、技术特点和专业化
协作的要求，设计主辅总体结构。1992年，生产辅助单位与主体单位分
离后，武钢集团在管理方式上，开始实行集权和分权相结合的原则，即
：对于精干后的生产主体厂，实行集权管理；对于分离的辅助单位，实
行分权管理，放开经营。
武钢的集权管理，是指按照现代化大生产连续化、自动化、高效率
、快节奏的要求，对主体厂的生产经营活动实行集中管理。集中管理的
内容主要包括：生产作业计划集中、工艺操作标准集中、技术改造集中
、备品备件集中、物资供应集中、检修集中、财务集中、生活服务集中
等。在实行集中管理后，主体厂主要抓好五件事：（1）组织生产；（2
）管好、用好设备；（3）推进技术进步；（4）进行经济核算；（5 ）
加强职工队伍建设。1992年以来，武钢逐步对主体厂的能源系统和财务
系统实行了集中管理，并调整有关部门的机构、职能，理顺管理关系。
武钢采取的集中管理打破了我国大型企业传统的多层、多级管理体制，
适应了钢铁主体生产线连续化、大型化、高速化、自动化大生产的客观
要求，减轻了主体负担，把有限的人力、物力、财力用在了刀刃上。
武钢的分权管理，是指对分离的辅助单位，实行分权管理，放开经
营。从1992年起，武钢将非钢铁生产部门从钢铁主体中分离出来，成立
了若干公司，并根据这些公司的具体情况，采取不同的授权办法，使它
们拥有部分自提自用折旧费和按国家规定提取技术开发费的权力，享有
部分原料和辅助材料的采购权以及自筹资金的自主权，部分人事管理和
收入分配权等，为其成为既是武钢的专业化协作单位，又是面向市场自
主经营、自负盈亏的经济实体创造了一定条件。
（四）关于企业经营管理的思考。
1.武钢持之以恒地抓住质量管理不放松，是经济效益不断上台阶的
重要因素之一。武钢十几年来走以质量求效益、求发展的道路，取得了
令人瞩目的成效。武钢人在谈及自己的经验时，常常谈到的一句话，那
就是：“坚持从实际出发，走自己的路”。的确，每个企业历史形成过
程不同，技术装备不同，内部、外部环境不同，决定了各个企业的管理
不能采取一种模式，一种方式和一个水平。武钢的以质量求效益的管理
模式正是基于从自己本身条件出发，在实践过程当中摸索出来的。武钢
长期坚持这种管理模式，在做法上具有以下几个特点：
——常年不懈地坚持抓，不改题，不改调，不图虚名，不摆花架子
——博采众长，补充自己。十几年来，武钢在坚持自己的管理模式
的同时，不断学习国外、国内的先进管理经验，以别人的长处，丰富发
展自己。如学习首钢经济责任制和发挥投资效益快的经验、学习鞍钢“
一体两翼”的经验、学习抚钢“技术治难”的经验、学习宝钢现代化管
理的经验、学习邯钢成本管理的经验等。
——坚持工作连续性和阶段性相结合，不断提出新的目标，组织职
工为之奋斗。武钢把以质量求效益、求发展的道路与企业生产经营各个
阶段工作的重点、难点相结合，不断提出新的、具体的目标，如从“废
品减半”到“一条龙”质量保证体系，再到“两个突出”；从提高“双
优”产品水平到提高“双标”产品水平，再着眼于产品实物质量的提高
；从力求产品质量在国内领先到着眼于参与国际市场竞争等等。
——不断赋予新的内容，深化以质量求效益的管理模式的内涵。随
着市场竞争日趋激烈，资金短缺问题日益严重，这种管理模式的内涵有
了进一步的变化，这就是：在质量管理中，由原来的重实物质量的管理
，发展到把产品质量管理同强化资金的管理统一起来，以最经济的方式
生产用户最满意的产品。
国有大中型企业的经营管理由粗放型向集约型转变，由速度型向效
益型转变，必须依靠科技进步和管理进步。武钢通过坚持走“质量效益
型的发展道路”，带动了科技和管理的进步，促使武钢向集约化经营转
变。武钢由于长期重视质量管理工作，从而带动了全局的工作，使整个
企业在管理、技术、队伍等各方面素质上有了全面的提高。武钢在这一
方面的经验对正在向现代企业制度迈进的国有大中型企业，无疑是一个
2.在市场经济条件下，武钢加强资金管理和成本控制工作，使企业
的经营管理活动不断深化。为适应市场经济的要求，武钢在转换经营机
制的过程中，把财务管理职能的转换推到了前沿。武钢摒弃了过去那种
“集中管理、分级核算”型的财务核算管理体系，向经营管理型转变，
使财务上升为一种高度的管理活动，主动渗透到企业的经营活动中。在
计划经济体制下，企业是生产型的，企业管理围绕生产管理进行，生产
管理是以物流为中心；在市场经济条件下，企业是经营型的，为适应市
场的变化，企业必须以财务管理为中心，财务管理又必须以资金运营为
中心。武钢从加强成本控制和资金管理工作入手，使财务管理逐步成为
企业管理的中心，从而使财务的管理职能扩展为对企业生产经营活动进
行全面的参与、预测和控制。武钢将会通过进一步对财务管理和财务机
制方面的改革，逐步实现通过财务管理对生产经营管理进行事先、事中
、事后的全过程控制，最终达到把公司的一切活动纳入到生产经营总目
标的管理范围，达到控制支出、增加收入、强化资金运筹、合理配置企
业资源的目的。
（执笔人：吴光辉、王天义、吕健华）＊
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