创新的内部驱动与外部驱动，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国经济发展方式迫切需要由“要素驱动”“投资驱动”走向“创新驱动”。然而，为什么实践中创新的实施如此困难？为了探寻这个问题的答案，学术界试图从各个角度去解释创新是怎样发生的以及是什么促成了成功的创新。其中，有关创新驱动的研究可以归类为三种：单因素驱动论、双因素驱动论和系统论。在系统论里，又将企业创新系统分为企业内部创新驱动系统和企业外部创新驱动系统。本文分析了企业创新内部驱动的三个维度，企业创新外部驱动的三个维度，更多的运用实践中的案例来检验现有理论，具体分析了现实中是如何构建这几个维度的，并就技术推动维度、市场拉动维度以及政府政策引导维度提出了自己关于如何成功构建创新驱动维度的观点。 一、企业创新的内部驱动 1.企业家精神 企业技术优势在许多行业特别是技术性强的行业是创新的基础条件，而鼓励积极进取同时容忍失败的相对宽松的企业氛围则是创新的必要条件，这一点有赖于具有企业家精神的领导者。 图1中随着时间的推移，机会的清晰度越来越明朗，认识到机会存在的人越来越多，机会也就越来越少。所以要想实现创新，就要赶在别人认识到机会之前抓住它，付诸行动。这个时候机会的清晰度还不明朗，采取行动势必会有风险。
中国的民营企业家说，他们并不是靠天生的“使命感”去创新的，仅仅是为了生存才去创新。因为残酷的市场竞争逼迫他们不断创新，又因为从创新中果然得到了好处，有了更多的资源投入创新，因此形成良性循环。事实上，更多时候企业家们可能都在考虑怎样规避风险，他们要为企业股东的钱负责，也可能需要为几十甚至上百名员工负责。他们选择创新策略也许更多的是因为“相比起创新，不创新或许会损失更大，风险更高。”换句话说，冒险不等于冒进，冒险是一种勇气和担当，是对时势潮流的精准把握，是有足够敏锐的嗅觉，知道及时抓住创新机遇寻求更进一步的发展，而不是裹足不前最终被市场淘汰。 鉴于企业家精神来自内在因素动机的考虑，相比起民营企业家，国有企业经营者往往缺少创新的动力，特别是在技术创新领域，前期的投入并不一定在后期得到回报，而且还会拉低企业当期的利润。国有企业经营者通常实行任期制，即使创新成功，与自己当期的政绩关系可能也不大。在这种利益的权衡中，就可能会放弃创新。 2.富有创造性的员工 企业家精神和富有创造性的员工共同推动企业实施创新，但是，如何识别人才、引进人才、培养人才以及激励人才就成为了关键。一般情况下，创新人才总有些与众不同之处，他们甚至可能并不被身边的人认可。创造性思维通常来自喜欢发问的人群，他们也许会对我们认为再正常不过的标准流程、产品或者服务表示怀疑，从而产生新想法。基于这一点，兰登提出“跳出固有思维需要门外汉”的逻辑，因为门外汉拥有这个领域之外的知识，相比起对这个领域的一切都已经熟悉得不能再熟悉的行家来说，门外汉不知道边界在哪里，可以不受规则的限制，同时又可以将不同的知识背景融会贯通，更容易产生新想法。一些公司从原来的倾向于公司内部提拔高层转为从公司外部寻找人才，也许正是基于需要局外人带来新鲜血液维持创新的考虑。根据兰登的理论，拥有不同知识背景的人才容易给企业带来创新。
3.组织内部沟通 除了招聘不同背景的人才以及对人才进行其他方面的知识培训之外，公司内部不同部门职员的有效沟通互动同样重要。组织内部沟通又分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通被认为在企业持续性创新中发挥着重要作用，有利于收集组织成员关于提高现存惯例的建议。一旦这些建议被采纳，升级的惯例就会被用来提升现有顾客的服务。因此，组织内部沟通通过升级现有服务、产品和生产程序，促使企业进行持续性创新。 不同的职能部门有着不同的知识背景和职能目标，如果让公司的销售部门、财务部门、研发部门坐在一起有效互动，分享各自的想法，也许就能碰撞出新的思想火花。在乐高，一款战略性产品的创新团队通常由设计部门、生产部门、营销部门共同组成，从他们各自的角度出发往往会提出不同的需求。当然，怎样管理这样一个多元团队是需要技巧的，乐高CEO也提到过，让不同的想法互相碰撞，最终达成最好的想法，这个过程是非常艰难的。在受教育程度越来越高的今天，也许我们并不缺少创造性的员工，只是缺少激发创造性的机制而已。图2中是特威斯的创新过程模型，值得一提的是，他让研发部门和销售部门共同参与项目，这样的机制势必更利于激发创造性思维。 组织内部的非正式沟通中成员间的关系连接相比起正式沟通会更弱一些。早期的研究认为，组织内非正式沟通可以帮助一些员工收集信息并且在此基础上发展新的知识，从而有利于突破性创新。然而也有人认为，关系网络的密度也许会限制成员的一些与众不同的想法，从而不利于突破性创新。 如今，创新已经不再是一个企业主体的行为，创新需要使不同行为者包括企业、实验室、科学机构与消费者之间进行交流并且在科学研究、工程实施、产品开发、生产制造和市场销售之间进行反馈。 二、企业创新的外部驱动 1.现有技术的推动 如图3所示，通常情况下，企业技术推动产生新产品实现商业转化，这些新产品在良好的营销环境下为消费者接受。汽车产业是比较典型的技术推动创新的产业，在新产品生产出来之前，消费者可能没办法直接告诉你他们需要什么，但是一旦某种新产品被生产出来，他们可能会觉得，这正是我想要的。正如苹果公司的产品，不但满足了消费者需求，而且改变了人们的生活。这样的技术创新，往往会催生一个新的产业，取代一个旧的产业。在新的产业出现后，技术创新的任务是不断改进现有的技术，通过降低成本提升性能，满足现有消费者的要求，随着经济的发展，如今我们所提到的创新更多的是经济实体内部的自我更新。
在国际上，先行企业往往形成很强的行业技术壁垒，后进企业存在技术劣势很难实现自主创新。目前我国企业更多的处于技术引进和经验学习的阶段，改革开放之后很多企业引进外资的目的其实是希望用国内的市场换取对方先进的技术，但是结果却不尽如人意。国内企业离自主创新还有一段距离，简单的“拿来主义”或许可以带来短期的经济效益，却并不一定利于企业技术优势的形成。企业技术优势有助于自主创新的实施，而这种技术优势有赖于不断的技术学习和自身的知识积累——科技研发能力需要时间的沉淀。 在外部环境瞬息万变的行业，拥有先进的技术也并不能一劳永逸，甚至有时候拥有先进的技术优势反而会让企业对外部变化不那么敏感。一个典型的例子，众多评论家将诺基亚衰落的原因归结为“故步自封，盲目自大”。在手机这个瞬息万变的市场，技术不断改进，消费者偏好也随之不断改变，竞争异常激烈。诺基亚是进入智能手机市场的领军者，然而它却对智能手机市场随后的变化反应迟钝，这也是一个值得警醒的例子.技术创新领域永远在你追我赶，即便一时拥有领先优势也不能有丝毫懈怠。 2.客户需求拉动 克雷顿在《创新者的窘境》一书中提到.有效控制公司能做和不能做什么的是用户而不是经理人.这里他所指的“用户”.不止包括公司已经吸引到的目前能为公司带来盈利的用户，还包括未来潜在的“用户”。一项公司目前用户不感兴趣的创新也许可以开辟一片蓝海，相比不断满足现有用户需求来说可能更具有长期战略意义。 如果公司致力于更好、更快地满足客户的需求，可以通过产品的差异化获得溢价.并非要一味追求低价。差异化可以通过技术创新获得.同样也可以通过营销创新来获得。营销是为了使产品在客户中间形成认知度，要做好用户体验，质量、服务、文化、定位、价格各方面都要考虑。产品功能包括实用性功能和品位功能，在产品相对过剩的工业化时代.人们不再仅仅追求实用性功能的满足，开始更多地追逐品位，设计创新因此成为学术界和企业关注的焦点。相比起“技术创新”必须有“硬技术”的支撑，“设计创新”则更像是一种“软技术”。众所周知，苹果之所以风靡全球与乔布斯的美学设计不无关系，这也是值得我们借鉴的地方。中国的小微企业可能囿于资金劣势对成本高昂的技术创新望而生畏.不需要太多投入的设计创新则可能是摆脱困局的重要途径。对于有能力进行技术创新的企业来说，在制定技术创新战略时.除了技术创新这种“硬技术”的培养和积累，也应该适当地关注设计创新这种“软技术”的培养。 3.政府在创新驱动中发挥引导性作用 政府在创新环境建设中发挥着举足轻重的作用。在走访了解了政府下设专门做高新技术企业认定、双软认定、创新基金等科技管理项目认定的部门以及相关小微企业的现实情况后，本文概括总结了政府在创新环境建设中的作用： 一是建立激励创新的制度环境，主要包括创新收益和知识产权保护、产学研各方利益分配体制建设以及创新文化建设。由于产学研合作各方都有收益，目前相对来说是一个非常良性的走向。二是建立完善、高效、便捷的公共服务平台，包括畅通的网络信息渠道建设与维护、高水平志愿者组织的引导建立。目前已经有许多地方政府正在筹备或者已经建立这样的服务平台，将企业可能需要的法律、金融、科研院所以及中介信息集中展示在一个网络平台。要更好地监管这些第三方服务平台使其更高效地为企业服务，可以通过设置入行门槛，要求企业与中介平台共担责任等举措实现更好的监管。三是树立制造业为本的思想。在最新全球五百强企业名单中，排名靠前的分别是“四大行”和“两桶油”，鲜有制造企业上榜。银行靠存款借贷利差赚钱，中国的金融企业赚取了巨大利润，导致国内的融资结构不合理，直接融资较间接融资比重低出许多，实体经济的发展比较艰难。一味的追求高新技术，倡导高端服务业发展，很容易陷入“高科技”陷阱。
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