物资企业流动资金的管理，本文主要内容关键词为：流动资金论文,物资论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工作研究
资金是企业赖以生存和发展的基础，管理得当，则兴旺发达；管理不当，则萎缩破产。对此，笔者根据工作实践，浅谈几点意见。
一、资金的宏观控制
就一般公司而言，都下设若干个经营承包单位，对其资金使用，可采取限额控制、有偿使用、超占用加息、少占用返息等办法，即根据其经营的业务类别、经营指标等下达资金使用限额，并根据实际占用额进行付息，超限额部分再加息15‰，少占用部分以及利用对方资金做买卖，为本企业提供了“红数”资金，可返息8.5‰以示鼓励。
但在实际工作中，各经营单位实际占用资金数额的确定并非易事。如按销售成本计算，势必影响薄利多销、资金周转；如按月底库存额为据，又会造成月底少进货、月初争进货、资金紧闲不均，影响业务的开展。笔者在实践中摸索出，销售成本与库存余额合并折半计算，兼而有之，则较好地解决了上述矛盾，其计算利息公式如下：
1、先求出分摊利息的比率：
利息比率＝本月总公司支付的各项利息总额（本月销售成本+月末库存—预收应付款）÷2+其它资金占用额×100‰
2、下属各单位支付利息计算方式：
单位利息＝利息比率×（本月本单位销售成本—预收应付款+月末库存额2+其它资金占用额）
3、下属单位的加息计算方式：
单位加息＝（月末库存额+其它资金占用额—预收应付款—资金限额）×15‰
4、下属单位的返息计算方式：
单位返息＝（预收应付款+资金限额—月末库存—预付应收款—其它各项借款）×8.5‰
二、资金的微观掌握
企业对下属经营单位一般简政放权，增加其经营主动性，有利于搞活经营。笔者根据多年的实践证明，唯有资金管理权不能下放，还须采取收支两条线，统收统支，集权于总公司。既可避免资金分散闲置，又利于资金集中使用，批量进货集中财力打“歼灭战”，还防止了资金挪用流失。收，一步到位（各经营单位收的款直交总公司财务科）；支，双人把关（部门承包人、法人代表共同签字）。其次，各处收款员隶属总公司财务科管理，与所在单位脱钩，其职责只收不付。再次，“一个漏斗流银”。所有开户均由总公司财务科掌握，包括法人代表，企业所有员工的费用报销、出发借款、因公开支、支付货款、工资福利等，必须到总公司财务科办理，严格控制截留、坐支、挪用销货款，有利于减少和杜绝资金体外循环。
三、资金的延伸管理
企业的资金由资金—商品—资金，周而复始地运转。在运转过程中往往发生该收的款收不来，该卖的货卖不出，造成滞呆、沉淀甚至流失，从而影响资金周转。对此，可采取延伸管理。一是罚息制裁。资金周转按90天的慢速计算，支付货款后90天内进不来货的、物资入库后90天内卖不出去的、物资销后90天内收不回货款的、应从第91天起按所占用的资金再罚息15‰，增加该部位或经办人的经济压力，促其进销谨慎，出现问题抓紧解决。二是苦果自负。谁因进销不慎而造成的库存积压、应收款项由谁背着包袱，承担高额利息。内部调动随其转移，接人接包袱；调出本企业，应责成处理完帐务，再办理调出手续。
四、资金的间接把关
库存商品不像资金那样易于掌握，出现问题不易察觉，往往潜伏着质次价高、残损短少，虚涨库存等，是潜亏的关键部位，也是资金沉淀和浪费的主要环节。为此须建立三帐制，即总公司财务科、承包经营单位、保管员各有一套相同的实物明细帐。既可便于跟踪监督资金周转的全过程，减少和杜绝混水摸鱼之行为，又能相互制约，通过核帐、清库、平时抽查，容易发现问题，督促处理。
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