我国实施大公司、大集团战略的难点与对策，本文主要内容关键词为：大公司论文,难点论文,对策论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1991年国务院71号文件提出企业集团试点以来，对大公司、大集团
战略的理解主要是突出“大”，即通过组建和发展一批以国有经济为主
体的大公司、大集团，促进企业组织结构调整，推动生产要素合理流动
，形成企业群体优势和综合功能，提高企业的国际竞争能力，保证国有
经济的主导作用，提高宏观调控的有效性。现在提出“抓大放小”，目
的之一也在于此。1993年党的十四届三中全会提出企业改革的方向是建
立现代企业制度，大公司、大集团战略就不应该仅仅是扩大规模，还要
突出“新”，即进行企业“制度创新”，要在公司化改造的基础上，从
原来以行政纽带为主、高度集权的工厂式管理体制，转为以产权纽带为
主、集权和分权相结合的母子公司管理体制。
近几年来，实施大公司、大集团战略有了一定进展，在生产力资源
优化配置和制度创新上取得了初步成效，但是，由于我国的公司和企业
集团的组建与发展是在市场经济尚不发育，规则还不健全，自身条件尚
不成熟和起点比较低的情况下进行的，在以上两方面都存在一些矛盾和
问题，必须采取相应对策予以解决。
在生产力资源的优化配置、扩大公司和集团规模方面：
1.与国外大公司、大集团相比，我国公司和集团的规模不大，实力
不强；而国有企业面临的许多困难，制约着公司和集团的发展。即使是
在我国名列前茅的57家国家试点企业集团也难以与国外的大集团相抗衡
。例如，中国国际、东方、南方三大民航集团的飞机总和不如美国民航
第九位的西南航空公司多；中国的西飞、上航、南方动力、贵航四大航
空工业集团的全部资产不到美国麦道公司资产的50％；最大钢铁公司—
—宝钢1994年的销售额只相当于同期世界500 家大公司中最小的钢铁公
司——韩国浦项钢铁公司销售额的1/3。要扩大公司和集团的规模，一
是通过自我积累、自我发展实行资本集聚，二是通过对外投资、兼并实
行资本集中。但由于以国有经济为主体的公司和集团存在历史包袱重、
债务重、富余人员多、资金紧张等许多困难，资本集聚和资本集中都受
到很大限制。还有一些大集团正面临亏损、微利的困境，更难发展。
对策：综合治理解决国有企业的困难。现在已提出了许多办法，如
国家对优势大企业在技术改造投资、所得税返还、债务重组、增加资本
金、分流富余人员和企业办社会负担等方面实行倾斜政策；企业自身加
强管理，降低成本，提高效益，补充自有流动资金等。但倾斜政策也是
一种有限的资源，难以解决全部问题；加强企业管理，提高效益需要一
个过程。所以，还要充分发挥公有制的优势和社会主义国家政府在企业
组织结构调整中的重要作用，对国有企业之间的兼并和重组，按资源优
化配置的需要进行无偿划转，最大限度地降低国有企业支付的兼并成本
。以上各种办法配套进行，才更有利于大公司、大集团战略的实施。
2.在我国经济增长方式由粗放型向集约型转变的情况下，公司和集
团的外延式扩大规模必然有所减缓。从理论上讲，集约经营和大公司、
大集团战略是一致的。前者可以更有效地增强企业的经济实力；后者从
全社会看不一定扩大总资产的规模，而重点通过企业兼并、重组实现存
量资产的优化配置。但实践中也存在一些问题。（1 ）产量规模和品种
质量的关系。如宝钢的产品质量和品种在市场上有一定的竞争力，但如
果不继续扩大产量，就不能占有更大的市场份额并降低单位产品成本，
所以宝钢提出了继续扩大产量，进入世界大钢铁公司前列的发展战略。
（2）从单个企业看，兼并企业也是一种外延式扩大规模的投资行为，
企业在资金短缺和实行集约经营的情况下，将倾向于通过内部剥离和分
立组建集团，对外投资和兼并将更为谨慎。如首钢从原来大量兼并企业
、大量铺摊子上项目转为集约经营后，采取“收缩”战略，一段时期内
不再兼并企业，而是通过内部分立子公司进行集团化改革，同时对效益
一直不好的部分兼并、合资、联营企业进行清理，或设法归还给原主管
部门，或撤回投资。其它大型企业集团如宝钢、鞍钢等也对合资、联营
的子公司进行了清理。这是企业从市场经济规律出发采取的合理行动，
必然在一定程度上放慢资本集中和扩大集团规模的步伐。
对策：正确处理集约经营和大公司、大集团战略的关系。实施大公
司、大集团战略必须服从于经济增长方式的转变，主要以内涵扩大再生
产来提高公司和集团的经济实力，但不可能完全排除外延扩大再生产。
一方面通过企业兼并、重组，实现存量资产的优化配置，是一种内涵扩
大再生产，另一方面企业通过对外投资、兼并，扩大了规模，是又一种
外延扩大再生产。因此，在实践中要防止两种倾向，既不能完全靠追求
产量、外延投资、大量兼并企业来扩大规模，也不能完全局限于内部挖
潜、改造，而不对外投资和兼并。每个企业要根据自己的具体情况，以
经济效益最大化为目的，统筹兼顾，做出正确选择。
3.在企业兼并过程中存在违背市场经济规律的现象。政府和企业在
企业兼并过程中发挥了积极作用，但也存在失误。特别是政府非常希望
优势大企业兼并困难企业，有时违背市场原则搞“拉郎配”；企业有时
不顾自身能力，大量兼并企业，不仅没有使困难企业摆脱困境，反而使
大企业背上沉重的包袱。例如，1988年首钢在政府引导和双方企业自愿
的情况下兼并了多数位于“三线”山沟里的13家亏损的军工厂，职工达
4.6万人，但由于军工厂设备专业性强，很少能与钢铁生产配套， 又受
地理条件限制难以开发面向外部市场的民用产品，至今多数企业仍十分
困难，成为制约首钢发展的沉重负担。其它部分企业集团也存在类似情
对策：企业兼并要发挥市场配置资源的基础作用。政府有关部门提
出，企业兼并要“政府引导和企业自愿相结合”，这只是一种方法，不
说明问题的实质。实际上，政府和企业都要按市场经济规律办事。市场
配置资源不仅是资本集中，而且是集中和分散相结合。按照价值规律，
资源向效益高的产业流动，效益高的产业市场饱和企业就要退出，或分
散独立经营或进入新的优势产业；企业集团要找准自己在市场中的位置
，兼并适合于自己长远发展的企业，淘汰于自己发展不利的企业。在实
践中，靠市场自发作用配置资源是一个漫长的过程，政府引导是必要的
，但不能违背市场的调节作用，片面强调企业兼并和资本集中，对“企
业自愿”也要进行分析，防止盲目兼并企业的行为。
4.部分企业集团资源配置功能还不健全。（1 ）有的集团主导产品
没有明显的竞争优势，仍局限在一个行业，没有形成多元化经营；有的
已形成多元化经营，但主业以外的行业缺少自己的拳头产品，对主业有
很强的依赖性；有的集团主导产品有竞争优势和发展前景，是否搞多元
化经营，需要作出选择。（2 ）有的集团内同行业的成员企业“大而全
”、“小而全”，尚未形成专业化分工协作体系；不同行业的成员企业
之间没有多少联系，如何形成综合优势，需要进一步探讨。（3 ）有的
集团内生产同一产品的子公司各自为战，相互竞争，没能发挥整体优势
。如新兴集团有12家服装厂，各自揽活，分别建立销售网点，甚至在一
个城市重复设点，相互压价竞争。而如果母公司把子公司的产供销统起
来垄断经营，又可能削弱子公司的积极性。
对策：从实际出发增强企业集团的整体优势和功能。（1 ）关于多
元化经营，如果主产业有广阔的发展前景，可以集中力量发展主产业，
联合同类型中、小企业与之配套，形成“垂直”型集团，不必都搞多元
化经营；如果主产业的市场已趋于饱和，则必须发展其它多种行业；其
它行业尚无拳头产品的子公司，要努力面向外部市场开发新产品，母公
司要为其积极创造条件。（2）关于专业化分工协作，在同行业中， 母
公司掌握关键技术和产品，子公司批量生产有优势的配套产品，形成“
小巨人”企业；对不同行业的子公司，必要时可以联合起来对外经营。
如首钢对其设计、地质勘察、建筑、电子、机电等行业，在分立为独立
面向市场的子公司的基础上，还设想在适当时机联合起来成立工程总承
包公司，对外实行“一条龙”服务，既调动各行业的积极性，又可以发
挥整体优势承揽大工程。（3）关于内部垄断和竞争， 可以把同行业的
子公司纳入到一个公司或事业部下管理，同时保留子公司的独立法人地
位，仍独立对外销售和采购；再由母公司或事业部对购销价格和销售网
点的设立进行协调。如东风汽车集团把所属的云南、柳州、新疆、杭州
四个整车厂划到集团公司控股的东风汽车股份有限公司之中，作为该公
司的子公司，既保持这些企业的独立法人地位，又避免了不必要的同业
在我国公司和企业集团的“制度创新”方面：
1.公司和集团内部管理体制还不规范。（1 ）部分集团公司与某些
紧密层企业之间尚未建立产权纽带。如武钢集团的11家紧密层企业中，
有5家原武汉市属企业只划转了行政关系，资产关系没有划转。 这些企
业都不太景气。武钢总公司认为，如果把资产划过来，有了产权纽带便
于管理，但可能背上更大的包袱；不划转资产不好管理，但有利于求得
市政府的帮助，而市政府又不同意。现正处于悬而未决的两难境地。（
2）由联合工厂转变的公司和集团，有的只是换了牌子，内部管理仍是
“工厂制”管理的延伸。名义上成立了股东会、董事会、监事会，实际
上还是原来党政合一的一套班子（有的党委常委、董事会、经理班子基
本重叠），集决策、执行、监督于一身；形式上建立了产权纽带和子公
司，但仍习惯于用管理直属厂的办法来管理，经营机制没有转变。 （3
）由各独立企业组建的公司和集团，是“先有儿子后有母亲”，有的还
缺乏有实力的核心企业；即使有核心企业，有的在管理上还比较松散，
母公司对成员企业调控能力差，难以实现集团统一规划和发展战略。（
4）由政府行业主管部门转变的公司和集团， 有的还承担行业管理职能
，同时上收所属企业权利，侵犯成员企业经营自主权。
对策：以转变企业经营机制为目的规范内部管理体制。（1 ）建立
产权纽带讲求实效，避免形式主义。例如，武汉市5 家企业的资产如果
仍归市政府管理比划给武钢更有利，就不应划转，反之则应予划转。（
2）建立有利于转变企业经营机制的资产管理体制。董事会、 经理班子
、监事会要真正形成决策、执行、监督相互独立的法人治理结构，并尽
量减少人员相互兼职。母公司按控股比例向子公司委派股东代表或董事
，通过子公司股东会或董事会贯彻母公司意图，进行间接管理。母、子
公司的法人治理结构及其成员的产生和职权，按“公司法”的规定执行
。有的集团子公司的董事、经理和监事全部由母公司直接任命并分别向
“上级”机关负责。这种作法应予以纠正。（3 ）母公司对子公司的管
理程度，还要根据本集团的实际和发展战略而有所区别。如果集团内的
行业和产品比较单一、生产流程衔接紧，需要统一对外进行垄断竞争，
或者要集中资金发展某一行业或产品，集权的程度就应高一些；如果企
业集团行业和产品众多，生产流程相对独立，需要鼓励各行业子公司面
向外部市场，建立多个新的经济增长点，分权的程度就应大一些。现在
仍采用工厂制管理和政府部门转变过来的公司和集团，总的趋势应下放
权利，同时根据上述情况确定分权的程度；现在管理比较松散的集团，
总的趋势应加强集中管理，并从实际出发确定集中管理的程度。
2.在公司投资主体多元化上还存在一些矛盾。一方面，由于许多总
公司资产存量较大，又承担着办社会职能和债务负担，难以吸引外部投
资，多数只能采取国有独资公司形式，包括国家百户现代企业制度试点
和57家集团试点的多数企业也是如此。只能在子公司逐步实现投资主体
多元化。即使是子公司，由于原来多数是独资企业或从母体中分离出来
的，现在多数是采取全资子公司形式。这就与“公司法”第六十四条规
定，即国有独资公司一般限定于特殊行业而且必须由国家授权投资机构
或授权部门投资设立，产生一定矛盾。但由于国有企业的特殊情况，不
得不如此。另一方面，一些政府部门不顾企业的实际情况，严格限制国
有独资公司的成立和登记注册，从而限制了国有企业公司化改造和集团
化改革的进程。例如，首钢的多数分公司，在没有争取到外部投资之前
，为了使其摆脱吃总公司大锅饭的局面，面向外部市场独立经营，必须
尽快登记注册为全资子公司。但政府有关部门却以首钢总公司没有经国
家授权成为投资机构，没有多元投资主体不能成立子公司为理由，不予
登记注册。还有一些集团只好采取变通办法。如东风汽车集团，把襄樊
的两个工厂变为子公司时，以本集团财务公司的名义向两厂各投资1 万
元，与原厂的几千万元组成“有限责任公司”，实际与全资无异，工商
部门则予以登记。这种形式主义的作法，不利于企业经营机制的转变。
对策：从国有企业实际出发逐步实现投资主体多元化。我国国有企
业原来都是独资企业，资产存量大，又普遍面临许多困难，资金利润率
低，难以吸引外部投资。现在一些集团把“精华”部分分立出来吸引外
部投资，把包袱甩给母公司背着，是一种可行的办法，但不可能所有的
子公司都这样作。另外，我国居民生活水平总体上处于由温饱型向小康
型转变阶段，投资能力有限；外商投资条件比较严格，难以成为外来投
资主体。这些情况决定了，在相当一段时期内，只能有少数企业实现投
资主体多元化，多数企业只能采取国有独资公司形式。政府有关部门应
从实际出发，放宽对国有独资公司，特别是全资子公司登记注册的限制
，允许子公司逐步创造条件向多元投资主体过渡。
3.集团公司的投资主体和授权经营还不明确。谁是集团公司国有资
产的投资主体，长期争论不休。政府综合管理部门、行业主管部门、国
有资产管理部门和中介机构都争当投资主体。关于授权经营，《关于国
家试点企业集团国有资产授权经营实施办法（试行）》规定：“国有资
产授权经营是指由国有资产管理部门将企业集团中紧密层企业的国有资
产统一授权给核心企业（集团公司，下同）经营和管理”（国家国有资
产管理局、国家计委、国家体改委、国务院经贸办，“国资企发［1992
］50号”）。《中华人民共和国公司法》第七十二条规定：“经营管理
制度健全、经营状况较好的大型的国有独资公司，可以由国务院授权行
使国有资产所有者的权利”。两种规定不尽一致，实践中也存在两种情
况。现在集团公司都希望授权成为国有资产投资主体。但是，集团公司
的投资主体尚未明确，本身则难以成为下属子公司的投资主体。有的政
府部门认为，“企业法”规定了国有企业的权利，“公司法”规定了公
司的权利，没有必要再由政府部门一个个地授权；而有的政府部门则坚
持对企业授权。以上这些情况难以作到产权明晰，权责明确。
对策：从搞好国有经济的需要出发确定投资主体，进行授权经营。
（1）关于集团公司的投资主体， 政府综合管理部门和国有资产管理部
门，分别行使宏观经济管理和国有资产管理职能，就不能同时行使资产
经营职能成为投资主体；行业管理部门应逐步撤消。现在行业管理部门
纷纷转为集团公司、控股公司、投资公司等，成为投资主体。这作为改
革的一种探索是可行的，但不能一哄而起，不能削弱企业应有的自主权
利，特别是不能取消由大企业组成的集团公司已经获得的对所属企业的
投资主体地位。（2）关于授权经营，应按“国资企发［1992］50 号”
文件和“公司法”的规定分别办理。授权集团公司为投资主体应扩大范
围，除由国务院授权外，地方企业由省级和计划单列市政府授权。 （3
）以上两个问题综合考虑，可采取三种作法：一是政府授权行业管理部
门成为集团公司的投资主体，该投资主体再授权集团公司成为所属企业
的投资主体。二是由国务院和省、计划单列市政府直接授权集团公司成
为与行业部门平行的投资主体。三是把省市政府的行业管理部门并入大
型企业，以大企业为核心组成企业集团（就象去年浙江省冶金厅并入杭
州钢铁公司，1983年北京市冶金局并入首钢那样），再由省市政府授权
核心企业成为原行业主管部门所属企业的投资主体。
4.集团与政府及集团内部的利益分配关系没有理顺。（1 ）集团与
政府的财政关系没有理顺。例如武钢集团今年要进入中央计划单列，原
属地方的所得税也要随之划归中央，地方政府不同意；国家税务总局《
关于大型企业集团征收所得税问题的通知》（国税发［1994］27号）规
定，试点集团母公司可以与全资子公司合并缴纳所得税。这一政策可能
减少地方政府所得税收入，落实上还有一定难度（只在22家集团落实）
；财政部、国家国有资产管理局、中国人民银行联合制定的《国有资产
收益收缴管理办法》（财工字［1994］295号）规定，1995 年起收缴国
有企业的一部分税后利润。这样，集团公司用税后利润承担办社会职能
和对子公司再投入将更为困难。（2）集团内部利润分配还不规范。 有
的母公司没有按“公司法”规定，先让子公司从税后利润中提取法定公
积金、公益金和弥补上年亏损的利润，而把子公司的全部税后利润和一
部分折旧都收走；有的母公司长期拖欠子公司的债务，有的子公司希望
母公司对其承担无限责任，长期背着自己的债务；有的集团成员之间内
部价格和市场价格的关系没有理顺，造成苦乐不均。
对策：根据企业集团发展需要，理顺利润分配关系。（1 ）关于集
团与政府的财政关系。在市场经济条件下，集团进入中央计划单列已没
有更多生产要素供给上的优惠，但可以直接得到中央政府的指导和协调
，而地方政府的政策可能灵活一些。是否进入中央计划单列，企业集团
应权衡利弊自主决策。各级政府要从集团发展的大局出发，协商解决相
互利益关系。在合并纳税问题上，原则上按国家政策实行，中央政府为
此应协调母子公司所在地方政府之间的关系。同时，一些集团为了与地
方政府搞好关系，求得当地政府支持，不合并纳税，也是可行的。收缴
国有企业税后利润，要考虑企业的实际困难，区别情况收缴、少收缴或
不收缴。（2）集团内部分配关系应逐步按“公司法”加以规范。 考虑
到一些母公司存在资金严重短缺的困难，规范内部分配关系需要一个过
程，但最终要保证子公司从税后利润中提取各项法定基金，保证子公司
的发展，才更有利于解决母公司的困难。对集团内部债权债务，要在划
清资产的基础上建立有限责任制度，分清债务责任，限期偿还。集团内
部原则上实行市场价格，但要从实际出发保留一些内部价格，才更有利
于发挥集团整体优势。同时要对因内部价格受损失的成员企业以其它形
式予以补偿。
（作者单位：首钢研究与开发公司）（责任编辑：宏亮）＊