化解职场冲突的三种方法，本文主要内容关键词为：三种论文,职场论文,冲突论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于职场冲突的后果，法国电信或许是最惨痛的例子。2008年1月到2011年4月，他们有超过60名员工自杀，许多人留下遗书，将问题归咎于工作中的压力和痛苦。 冲突是否就是坏事 全球金融危机之下，公司对员工的要求更高，因此在许多方面加剧了职场冲突。特别是在欧元区危机下，随着私营企业国有化或公共机构出售给私人投资者，越来越多的员工成为工作场所重组的受害者。 在残酷的市场压力之下，有一种似是而非的观点，认为组织应当不惜一切代价避免冲突。但是，忽视职场冲突或者主观上希望冲突消失，对于士气、生产力和员工流失率而言是错误的，还可能会面临诉讼。此外，这种做法还会错过组织变革。 事实上，不同小组、不同部门和各个层级之间冲突不可避免，在某些情况下甚至是有益的，管理者就能更明智地制订建设性策略和对话平台，这样不仅可以使人们坦率地表达自己的不满，还能扩大他们的知识储备。 处理冲突的新意愿 处理职场冲突的传统策略包括停工、法律诉讼和仲裁。这些措施的效果往往取决于一些容易忽视的变量，比如公司文化、运营架构、员工和竞争环境。 同时，由于商业气候的变化，即从扁平化架构和团队型项目工作，到多元化和互依程度更高的利益相关方群体，冲突的动态也发生了改变。 尽管这些新的职场动态具有某些优点，但并不意味着过去的冲突都烟消云散。这就需要用新办法来对待：尽可能在组织基层化解冲突。 总体而言，公司可采用三种方法来减少、消除或解决冲突：法律型、管理型和参与型。每种方法都各有优劣之处。 1.法律型方法 法律型策略最早产生于工会作为第三方解决劳资力量不平衡的时代。当今劳资关系的重点是确保组织认可并落实工作场所的条件和权利。 一般而言，在应对有关实质性问题（这类问题的特征明确）的双方冲突时，法律型方法效果最好。但要有效发挥作用，必须遵循以下原则。 必须针对明确的违规行为 由于这类争议涉及侵权，就需要在相关文件中清楚载明某些政策或做法，比如关于骚扰、歧视或工作条件的规定，以便组织成员对可识别的具体侵权行为或不作为提起正当的投诉。 这就产生了一个问题：政策文件可能模糊不清、不够充分甚至完全没有。公司需要有一些具体的指导方针，帮助负责为事实定性的人员清楚地了解调查目标是什么。 评判个案的专家往往能够通过多种手段改变冲突性质，包括：确定起点和终点；建立框架，说明短期或长期影响、直接或间接成本；以及是否从财务可行性、组织形象和员工士气的角度考虑冲突的影响。专家做出的每个决定都会塑造未来的行为标准。 评判者需要树立中立形象 个案的事实必须由第三方专家，而不是任何利益相关方来判断。原因在于，通过仲裁、评判、同行审议、员工申诉委员会、高管小组讨论或调解，中立第三方能够厘清责任，确保有过错的一方向受害方做出适当补偿。 这种方法从实际经验来看存在诸多缺陷。第一，很少有冲突是对错分明的。更重要的是，很难找到真正对组织保持中立的第三方，大型组织能使整套体系符合他们的利益。 另一个缺陷在于，某些仲裁程序，例如道德委员会，经常使用投票而不是标准化程序来解决问题。最后是在正常法律诉讼之外开展模拟审判。在这种情况下，员工很少成为赢家。 必须保持公平 选择、陈述和评判事实的程序必须在所有当事方看来都是公平的。为此，个案事实必须清楚，包括和排除事项的范围必须为冲突双方所接受。 如果权利主张威胁到既定政策和做法，强势方可能会建立一个弱势方无法申诉的冲突管理制度。例如在新西兰，雇主联盟成功地游说政府，对新员工设立试用期，在入职的前90天内，否定他们提出个人申诉的权利。 此外，只由一方设计的法定仲裁机制可能过度推高交易成本，使得另一方只能放弃申诉。 法律型冲突管理方法可能对当事方设置高昂的成本，而很少触及冲突的根源。因此，它们用冗繁的司法程序和官样文章把冲突“埋葬”。 此外，如果是从权利的角度使用对抗性词语来描述冲突，那么解决冲突的所谓“公平”策略可能仅仅是刻板地重新划分工作场所、隔离争议双方而已。虽然这可能会暂时压制敌意，但并未从根本上解决冲突，唯一的原因恐怕就是公司手册中没有先例。到头来冲突依然存在，只是潜伏起来，更不易察觉，而再次爆发后，管理的难度会更高。为弥补这些缺陷，就需要采取纯粹法律型之外的其他冲突管理方法。 2.管理型方法 和法律型的惩罚性冲突解决模式不同，管理型方法将冲突视为不可避免的正常现象。这种方法尽可能从根源上处理冲突，鼓励各方确定相互交往的原则，并根据形势变化做出调整。这样做可以使冲突管理在以下三个重要方面得到改观。 首先，扩大冲突处理的范畴，不单是讨论工作场所的权利，还可能包括个人之间对于工作流程或组织目标的差异或分歧。 其次，不是把冲突看做零和博弈，而是从利益角度出发制订一系列政策和程序，强调所有当事方的共赢。 最后，通过处理员工的不满，让当事者对最终结果有更高的控制权，培养更加民主的工作氛围。 为了发现组织基层的潜在问题，管理者会使用一些常见做法，包括热线电话、意见箱、开放政策、监察专员、员工援助计划和基于利益的争议解决方案，以便在问题爆发成全面冲突之前加以解决。但是，必须了解这种方式可能会遭到怎样的滥用。 将投诉淡化处理 这种冲突管理方式中有一些变相的人力资源策略，主要目的是维护管理者而不是员工的利益。管理者并不着力挖掘冲突的根源，而是利用这种方式产生的新信息来相互对比，指出组织里还有人情况更糟，以便将投诉淡化处理，一笔勾销。 置若罔闻 像开放政策这样的做法要发挥作用，前提必须是人们不会对共享的信息置若罔闻。由于高层管理者往往会支持低层管理者的决定，对许多员工来说，看似敞开的大门其实仍是紧闭的。 例如，IBM法国公司具有悠久的开放传统，根据调查，只有12%的员工称自己会采取开放做法。为什么会这样？据调查，这是因为员工担心采取开放做法会给高管留下不好的印象，影响自己的职业发展。 除非组织文化鼓励表达不同意见，否则员工就会担心投诉被看成抗议，并开始自我审查。 光说不做 有时，这些管理制度并不能转化成组织行动。回到法国电信的案例，纠纷在很大程度上是用法律型方法来解决的，也采用了管理型方法，但很少能产生任何有意义的行动。以意见箱为例，在收到的9万多条建议中，只有7600条（略高于8%）付诸实施。而且，采取的行动也几乎全是关于产品，而不是员工。 艰难的胜利 要解决管理偏见和组织不作为的问题，可聘请受过良好训练的外部中立调解方。美国邮政署在20世纪90年代末产生了积重难返的劳资纠纷。当时，申诉积压了近7万条，员工可能要等上10年才换来一次听证。为此，美国邮政署将调解纳入他们的快速纠纷处理计划，最后清理了大量积压投诉，而不必诉诸法律。 虽然这样的纠纷解决方案能够成功，但如果组织的保密条款禁止披露公司记录，此类方法的功效就很难判断。 除了缺乏透明度，这种纠纷解决方案相比传统诉讼的另一个劣势在于，它是个性化的，受组织约束，因而可能会导致前后处理不一致。 通常，当组织内的双方都想寻找共同点时，这种形式的调解效果最好。对当事员工而言，即便通过调解获胜，他们也会产生负面情绪，失去安全感和信任感，很多人都被迫辞职。 在等级森严的公司，只有在符合组织目标和利益时，才可能使用顾问式或关系式的方法。 3.参与型方法 参与型方法认为，在个人之间、组织内部与组织之间，有多种达成目标和管理冲突的方式。它的核心是注重关系，并且认为参与对个人、组织和社会都有益。 随着利益相关者意识的提高，这种方法更受青睐。这里的利益相关者是指影响组织决定、行动、策略或受组织决定、行动、策略影响的任何群体。因此，如果公司对内外部利益相关者的建言保持开放，就可以更好地应对内部和环境的变化及挑战。 为此，公司要把冲突当成在组织目标、利益相关者顾虑和不断发展的社会政治环境中不可避免的结果，是正常、持续的紧张状态。管理者应当允许甚至积极鼓励利益相关者在冲突的不同阶段发起变革。为此就需要一定条件的配合。 除非组织文化鼓励表达不同意见，否则员工就会担心投诉被看成抗议，并开始自我审查。 界定使命 预防冲突的第一个重要步骤是让参与者决定并认同组织的整体目标。这一点反过来会使不同的利益相关者明白，他们所做的工作将对组织使命有怎样的贡献。这类参与可能包括焦点对话或策略性对话，以便在采取行动之前，了解对当前问题的不同观点。 在不同层面促进自我调节 希望采取参与型方法的公司，必须愿意并且能够促进不同层面的自我调节，包括个人之间，小组、团队和部门之间，组织之间以及外部关系之间。为此，公司必须具备或建立相应的组织文化和目标，使员工能够在小组或个人层面培养适当的人际冲突管理技能。 推动互动式小组流程 在会议、团队和较大的群组中，选择中立的引导师来管理小组流程，并留意小组成员之间的关系，使员工互相依靠，实现具体目标。辅助式调解能够促进对利益相关者的深入理解，共同再现当时的冲突局面。互动式方法还可以让更广泛的利益相关者参与进来，鼓励他们对重大问题发表意见，提高他们寻找解决方案的热情。