打造“信息远东”——探索远东集团E化历程，本文主要内容关键词为：远东论文,历程论文,集团论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江南陶都宜兴范道镇，江苏远东集团有限公司扎根于此、成长于此、壮大于此，笼罩在“世界电线电缆制造业中国入选企业第一名”和其他诸多荣誉的光环下。在这个原先并不繁华富庶的小镇上，有着这样一个正与国际化接轨的大型集团，让人不禁生问，是什么让远东有一日千里的发展速度？先进的生产技术自然不在话下，而与生产融为一体的契合自身要求的管理理念和方法同样值得喝彩。规范的管理体系和制度可以在生产流程中找到缩影，同样在远东的信息化建设中也能找到答案。“信息化只有起点，没有终点。”远东的信息化建设如同企业本身的发展一样，没有终极目标。在一项项名目繁多的信息化工程如雨后春笋般出现在民营企业中，让人眼花缭乱的时候，远东集团用自己的信息化历程，打造着“信息远东”，诠释了江苏民企信息化建设让人津津乐道的一面。
信息孤岛掣肘
宜兴从未出过资产超10亿元、销售超20亿元的企业，但远东集团创造了神话。远东集团有限公司是创建于1990年，以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询于一体的大型民营股份制企业集团。2003年销售收入36亿元，2004年销售收入超50亿元。远东惊人的发展步伐得益于多方面的因素，不过向管理要效益是远东集团自上而下的共识。从范道电工塑料厂到今天，远东平均每年以32%以上的速度发展。在远东神话背后，信息化管理这根支柱所支撑起的分量不容忽视。远东在1996-1997年已经开始信息化了，但只是局部的、较为基本的应用。销售有销售方面的系统，仓库有库存系统，但彼此之间基本上是独立的，是部门级的。这种部门间各自为伍的状态制约了远东信息化建设。
尽管当时看来各个部门间应用各种系统进行管理提升了速度与效益，但这种各自为政的格局很快就暴露出它的先天不足，原先销售方面是一套自己编的系统，它从仓库获得资料并打印出来，相当于出库的一些单据。结算部门拿着这些单据把数据再录入一遍，等到月底才能算出哪个销售部门与公司发生了多少往来。而财务部门又要专门再录入一遍，这样一个数据要录入三遍。一个个部门就是一个个‘信息孤岛’。如果集团老总想了解某一天的销售是多少，很难及时知道。
销售部门只管数量不管金额，结算部门结算金额要到月底才出来，财务部门的回款信息也滞后，这不是信息化的宽初衷。当时的远东信息化雏形不管从效率方面还是经济效益方面，都远远达不到远东发展的要求，信息孤岛成了远东信息化道路上的绊脚石。为了改变这种产供销数据流脱节的状况，2002年远东集团领导决定全面实施信息化。在经过仔细慎重的选型后，远东选择了西安交大博通作为合作伙伴，远的ERP工程在原有架构的技术整改中立项上马。
二次开发势在必行
对于处于快速成长阶段的民营企业来说，正确实施ERP可帮助其规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控，为企业的扩张打下基础。2002年基本上是做一些技术性的工作，光纤覆盖到整个车间，对几幢大楼的网络进行了重新布置、规划。远东集团重新搭建了贯穿全公司各生产厂及办公大楼的局域网络，调整后主干网为光纤，大楼内为超五类双绞线。集团还购买并安装了IBM服务器、交换机和Windows2000操作系统等软硬件。同时，博通公司组织了对远东公司全部业务流程的调研和需求了解，提出了公司的部分BPR业务流程重组计划。经过几个月的调研和安装工作，基于IBM LOTUS的OA系统上轨。紧接着，2003年1月，远东集团客户关系管理CRM系统开始培训并试运行；2003年5月，C/S结构的人力资源管理HR系统开始试运行；2003年7月，C/S结构的ERP物流系统开始试运行。在一段时期的调试后，各项系统都稳步进入自己的角色，一方面，软件的改进与修改持续进行；另一方面，应用人员素质也不断提高。
不过，实施过程中人的阻力确实是一道难过的门槛。当时远东很多员工甚至包括高管人员，计算机还是应用得很少，对这样的跨越比较排斥。远东强制性地让一些人使用，比如OA，员工不用的话就看不到通知。由于很多员工是年轻人，他们是很容易学会的。但一些仓库管理人员，毕业得早，也没怎么学计算机，有些人即使学过也不太会用。在普及应用之后，信息化的成效出来了，员工们开始适应、接纳E化操作方法。
信息化建设跟着业务发展的风向标走，区域销售支点在不断增加，终端操作员工新需求在不断产生，远东的决策层意识到原有的C/S结构的IT架构已经远远不能满足集团国际化进程的需要。2004年3月份，在集团副总卡华舵的主持下，远东ERP小组与博通公司经过慎重的讲座认为，C/S结构的系统仅仅限于内部使用，远东有几个跨地域制造企业，再加上销售分支机构特别多，原有C/S系统没办法跨区域使用，决定放弃原有C/S结构的系统，全部升级为B/S结构的系统。这是非2004年年初做的决定，虽然这个决定所带来的工作量会加大，但是从长远考虑势在必行。远东要方便跨区域的集约化管理，为今后的管理做打算，远程操作、异地数据交互等新的需求将更加突出，而基于B/S结构的系统则完全可以借助于发展日益迅猛的因特网来满足远东今后的需求。
各个系统相继换颜
2004年4月，远东B/S版的OA系统开始运行，其间虽不断有更新，但目前为止，系统比较完善。公文管理、档案管理、辅助办公、个人事务、知识管理、资源管理、公用信息，几大模块井然有序。该系统操作方便，人性化的设计层层到位。
2004年，由于电缆原材料价格异常波动，特别是铜价，导致公司的电缆价格变动频繁，有时甚至一个月变动达四次。这就对远东集团销售及结算的管理又提出了许多新的政策及要求，原有系统无法满足新的变化。原材料价格波动成为推动ERP升级改造的动力之一。在与老系统并行3个月后，2004年9月28日，远东集团的产品调配处正式单独运行B/S版物流结算系统，原有的系统也完成了自己的合使命，光荣“退伍”。2004年10月份，稽核结算处也正式启用新系统，这标志着新系统的初步实施成功。远东现在大约有三五百个分支结构，新系统把这些机构的分销全部算在系统里面，就是说，库存不止管到公司内部，把与哪个经营部做的合同都管到了，而且经营部每个月的发货、入货也都管到了。公司每调一次价，都由系统管理员导入系统或由价格维护员输入系统，销售开单时把经营部要货或合同签订时间与发货时间区别开，产品价格以要货或合同签订时的价格为发货价格。升级改造后的ERP系统使需求管理、采购、库存、销售、报表等管理更加实时有效，几个部门可以通过一个界面互相连接起来。
相比之下，CRM的改版工作由于比较麻烦，进展速度相应缓慢了一些。2004年8月，新版的CRM也重新调研，目前，软件正在开发之中，今年4月份到6月份就准备上马。这些东西也有企业本身的特点加入，没办法一下子到位。这一方面是因为好多营销人员的计算机应用能力还较差；另一方面，销售人员对CRM的认识也需逐步提高，所以在实施CRM时可能还会有不小的困难。实施新版CRM的目的是把掌握在各地销售人员手上的信息汇集到集团总部，方便集团统计数据，但对于销售人员来说，数据的透明化是他们所排斥的。这方面的矛盾，只有在沟通协调中逐步落实好，不是一蹴而就的事。作为重要组成部分的人力资源系统，远东集团也将它划入重新改造的范围内。因为近期有几个合资公司加入远东旗下，所以人力资源的改动幅度相应会很大。因为人力资源管理比较独立，相对要有资深管理人来支持。而远东当初选择博通重点在ERP方面，为了更加专业化，他们另外购买了一套北京朗新的产品。现在他们根据企业的特点，逐步逐步地用。无论ERP项目有多先进，契合远东自身的需求才是最重要的。
打造远东特色IT架构
整个IT基础架构在二次开发中注入了新的活力，对照前后变化还是明显的。原先，产品调配处的老系统与稽核结算处的老系统都为信息孤岛，产品调配处的销售数据，只能自己部门使用，稽核在对所有经营部、商务经理结算时要重新输入。现在数据全是自动连接的，无需重复输入。原先，产品调配处在开提货单时，只管数量不管价格和金额，而后在月底由稽核结构处输入各经营部及商务员发货数量也价格，才能得出各经营部及商务员的厂拨（企业内部拨款），现在是在开提货单时就要确定价格，即时确定各经营部的发货金额，从而有利于在发货时控制各经营部的二项资金率。
不过，在远东的这道ERP大餐中，生产方面的系统却还没开始应用。按道理从ERP的角度看要根据订单来增减需要多少原材料，因为比较复杂，不是机械加工，机械零件组成很清晰，一台机器即使有五六万个零售，都能分得清。但是电缆生产都是连丝的，并不是精确的，只能按定额，只能一米大概需要多少原材料而定，而且实际生产牵涉到机械原因、工人熟练程度，生产方面应该属于流程性流动的，有些复杂。生产现实问题摆在眼前，生搬硬套是行不通的。目前的难点在于电缆生产的品种规格特别多，需要一个庞大的数据库支撑，而在具体生产过程中又不是定量的，材料配置比较复杂，不是一套标准能说得清的。举了个例子，远东的电缆规格型号现在就有12.5万种。比如电缆用的绝缘材料改变一下，从电缆内芯数到每根芯的直径稍变化一下，就产生一种新规格的电缆，随着新材料新工艺的不断出现，电缆规格型号将越来越多。所以，这么多规格型号的电缆，要把它们的BOM组成、用料定额全都准备的话，工作量将是非常巨大。所以现在远东的生产部分还处在半人工、半计算机的状态，没有完全进入ERP系统，但这是远东接下来信息化建设的目标之一。
虽然ERP还没有做完，但“药效”已经一点一点慢慢体现出来。另外。ERP能达到一些功能，但有时一个功能要花太多的精力的话，他们就要评估一下效益和所花费的精力成不成正比。上ERP并不是说要完全实施ERP的各个方面。实施是分步的，先上容易的。这是考虑到工作人员的精力，也避免打击领导的积极性。无论是从那一方面来看，远东的信息化是很具远东特色的。这种特色不能说标准，但比较有效，因为一把钥匙开一把锁，信息化亦然。
远东的经验教训
远东在多年的ERP的实施持续推进中积累了一点经验。他们的经验教训是“上ERP一定要依靠自我”。流程前移、组织后退是信息化工程的基础。ERP实施起来难度大，风险高，要慎重。有人说ERP是中国企业赢获国际竞争力的时尚标签。目前我国实施ERP的成功率不足迹0%，七成依然处在交学费的阶段。其实ERP项目在国内外经过长时间实施，投入大量物力财力后宣布放弃的知名企业并不少见。成功经验的陈述多是扭曲的，失败教训的总结才是深刻的。以为支付了实施费用，实施过程的一切都应由管理顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，企业成了婴儿，该独立时无法独立。这是最要命的。事实上，信息化技术的应用，最直接的益处是减少大量原始、落后的管理环节，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。根本性的再造业务流程，在无形中成为树立企业核心竞争力和保持竞争优势的出路之一。ERP的成功也各市地独立自主是最主要的。
一、分析需求，确定目标
远东在准备应用ERP系统之前，理智地进行立项分析：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析；上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出了是否上ERP项目的正确决策。
二、领导重视，全员参与供应商服务、支持到位
ERP是“一把手手工程只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功，而且职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施ERP的关键条件之一。远东不仅仅高层达成高度统一，全力支持，全体员工也积极学习先进管理思想与方法与对改革充满信心，确立实施ERP才有群众基础。
三、建议项目管理体系和运作机制
ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，远东在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代管理知识的培训教育，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等。
四、加强培训，提高认识
培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP项目培训的目的是为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。远东加大对内部员工和外部营销一线员工的培训，多期多批次，融入到各种培训中。通过培训使各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
五、管理规则与制度的完善
远东积极改变原有的管理规则与制度，建立新的面向企业过程的业务流程，这些新的规则与制度包括：业务流程规则与制度；系统运处规则与制度；系统维护规则与制度。没有管理规则与制度的创新，ERP就不可能很好地运行起来，发挥其作用。
六、完善企业信息的基础工作
信息是正常运行的保证，为了使系统能够运行完好，信息必须做到完整、准确、一致、及时。为了提高系统的运行效率，远东对相应的数据应进行合理编码，这样有利于系统的信息跟踪与查询，为ERP导入后的正常运作奠定了基础。
远东在ERP的实施过程中遇很多问题，在解决与宽产施过程中，积累了很多经验，例如重视人力、技术、管理的集成等，在这里就不再多说。远东的信息化总的说来仅仅是开了一个头，他的完善、发展、提升的路还很漫长，也许他会成为远东发展史的一部分，成为远东发展的历史见证。
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