通路争夺 刺刀见红——九大模式争锋变数丛生的中国通路，本文主要内容关键词为：刺刀论文,变数论文,九大论文,中国论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在热闹非凡的中国市场，当大部分企业还在津津乐道包装广告明星，还在给中间商丰厚的返利和回扣，还在对消费者大搞促销抽奖，还在进行残酷的价格大战时，一些聪明的企业已经开始了营销通路的建设，在对中间商的选择和规范行为方面做文章，对终端铺市及其管理投入大量的人力、物力和财力。中国企业终于明白，通路建设是赢取市场的关键。
■健力宝经过一系列“体操王子”等大型公关活动后，终于明白了通路对销售的重要性，董事长李经纬说：“健力宝的下一步就是搞好终端建设”，痛下决心执行“百车千人万家店”的宏伟计划，与“两乐”叫板，参与终端大战。
■长虹在遭到中间商大户的讨价还价、不经其允许便掀起价格大战的苦楚之后，将１９９９年定为长虹的调整年，全面改革销售体系和营销通路，改变过去一贯执行的大户政策，进行通路再造。
■中间商在多年的残酷竞争中，该死的已经死了不少，没有被淘汰的今天已经日益壮大。虽然以上海第一百货公司为代表的传统百货业以负增长速度还在艰难地维持，但新生的连锁超市正以其生机勃勃的态势迅速发展壮大，并以品牌为利器开始从地方走向全国。位于家电销售前三的苏宁、国美和三联更是开始了跨区域的“圈地运动”。
从改革开放２０年的历史来看，外资企业在中国取得市场的四大法宝是：品牌、通路、广告和供应链。当本土企业真正明白了通路的重要性后，中国市场的通路大争夺便迅速拉开了序幕。
终端大战不可避免
整合行销学说代表人物Ｄ·Ｅ·舒尔茨曾说：２０世纪９０年代惟有“通路”与“传播”能产生差异化的竞争优势。而在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，通路的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在通路。通路决战的核心是通路资金的争夺，而落脚点则是对终端零售网点的占领。通路资源中资金是龙头，其他资源会跟随资金的导向而动。但作为龙头的资金其实质不是看是否有资金大户的支撑，而是看对终端环节的资金占有能力。因此又可以说决战在通路就是决战在终端。
近几年中国市场的终端大战的情景主要体现在两大领域，一个是生产商对终端的抢占；另一个是零售业的业态竞争与连锁扩展。纵观中国市场终端，无外两条出路：要么与上游企业合作整合成为全国性的销售联合体，要么被其他大规模的专业网络兼并、淘汰。生产商的终端大战当国内的企业还在策划如何争得广告“标王”时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司等外资企业却在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面和更好的陈列空间；当国内企业在为新闻炒作操心劳力时，外资企业却在悄悄地拜访中间商，出货、理货、陈列、给终端送去ＰＯＰ广告和礼品、提升客情关系；当国内企业一个个“标王”倒下时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品已在终端市场牢牢地占据有利的位置。
麦肯锡管理咨询公司北京分公司总经理潘望博强调，为增加产品的销售量，重要的一条就是把终端即零售商控制住。做终端要花钱，但不做终端企业要付出更大的代价，因为你失去的是一个不会再来的销售机会。比如消费者要喝“健力宝”而买不到时，不会在下次遇到健力宝时买两瓶喝。这情形的概率要么是１，要么是０，即要么得到，要么失去！
强调广告的拉动作用，不重视铺市与终端促销，结果是产品广告在电视上天天与消费者见面，但消费者在终端市场上难觅其产品踪影。
终端市场销售的最终目的，就是让零售商乐得卖———知道如何卖并乐意尽力去卖；让消费者乐得买———好找、好选、好拿，买得轻松，买得愉快。当人们如梦方醒明白了这个道理后，生产商对终端的抢夺和管理开始了。
■首当其冲的是可口可乐、百事可乐、宝洁等一大批外资企业，他们从产品陈列位、陈列面、产品结构、产品库存、ＰＯＰ设置、柜台布置、落地布置以及终端维护等方面下大力气。百事可乐销售队伍成立了两支庞大的ＷＡＴ（批发协助员）和ＤＳＤ（直销员），对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉ＯＫ厅，甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位的抢占，试与可口可乐争个高低。批发协助员开发并帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，要拜访多达５０家卖场，进行销售监控、货架布置、箱体收回、库存补货、ＰＯＰ摆放等工作。
■当健力宝公司发现，在其主打市场“健力宝”产品的铺市率还不足１６％时，深深感到自己花大力气进行公关形象宣传是一种资源浪费。于是“百车、千人、万家店”的计划出台，配备数百台送货车、数千名终端服务和促销人员、建立数万家零售终端。他们请来了营销专家为其直销员建立工作手册，并进行系统的、封闭式的训练，试图建立终端服务人员的规范行为。
■当科龙公司发现其在外省的促销员有“吃里扒外”（拿科龙的底薪，卖竞争对手的产品谋取回扣）行为时，毅然决定大换血。从全国各地新招聘的促销员纷纷来到科龙公司，接受终端促销的严格训练，掌握终端拦截、终端服务和商务礼仪的技巧。
■华帝公司严格其终端管理，每天要求促销员把炉具擦得光洁明亮，将其摆放在商场货架最明显的位置，配上专业设计的ＰＯＰ广告，第一时间将顾客的注意力吸引过来。让顾客选得容易，买得方便。华帝建立了３０００多家专卖店，在短短的几年内一举超过万家乐，其炉具在全国销量第一。
■ＴＣＬ总裁李东生认为营销通路是可以不计成本的，只计较是否比竞争对手更多、更快地把产品放在消费者面前，把产品卖给消费者。公司组建庞大的销售队伍，配人、配车、配仓库，深入城乡的每一个角落，抢占各个终端。这种抢占的结果是：在每一个商店里都有ＴＣＬ的产品。
■商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从１９９９年入市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密、耕作细，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商。只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达３０００多个。
■柯达公司１９９９年～２０００年推出“９万９当老板计划”，２００１年又推出“轻轻松松当老板”终端推广计划。这不仅迎合了社会下岗工人的强烈需求，更重要的是实现柯达对零售终端的占领和控制。这一举动是对其竞争对手富士公司一个强有力的打击。
……
零售商的终端抢占
零售业态有多种形式，如百货商店、连锁超市、大型货仓式平价商店、连锁专营店、便利店等。零售企业的扩张，本身就是一种终端的抢占。
２１世纪之初的中国零售业，正在迎来轰轰烈烈的巨变时代。从２０００年１１月公布的１９９９年中国零售业５０强排名（这是内贸局第一次将传统百货和连锁超市混合排名）和２００１年３月最新的中国连锁业百强排名来看，中国零售业的发展正呈现出如下态势：
态势１：
传统百货业风光不再
在过去１０年中，中国零售业一直保持着较快的增长速度，平均年增长９．７％；２０００年，国内零售增长更高达２５．６％，是近年来最高的。在这种大背景下，作为零售业中的龙头老大———百货业的情况却不容乐观。百货业是商业板块上市公司的业务主体，但从２０００年该板块的中报业绩看，平均每股收益为０．０７３元，大多处于不盈利和亏损状态，即使盈利较好的企业也大多是靠副业的收入来掩盖主业的亏损或微利。百货零售企业如衰落的贵族，江河日下。
２０００年１１月公布的１９９９年中国零售业５０强排名情况是传统百货业目前窘境的又一佐证。在该排行榜中，头１０把交椅传统百货公司只占了４席，半壁江山拱手让给了大型连锁超市。５０强中销售增长呈负数的１０家企业中有９家为百货店，北京王府井百货股份公司高居“榜首”，为－２８．２％，北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大厦、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、中兴—沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司紧随其后，增长率均为负数。
尤其富有象征意义的是，长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被上海联华超市超出，这意味着数十年来一直由传统百货店独领风骚的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。
态势２：
连锁各业态蓬勃发展
与百货商店的衰落形成鲜明对比的是连锁各业态（含超市、专业店、便利店、仓储商店）的蓬勃发展。异军突起的连锁公司不仅占据着越来越大的市场份额，而且其高增长率也是百货公司可望不可及的。
国家经贸委的最新统计数据表明：全国排位前２０家连锁企业２００１年上半年销售额累计实现３７４亿元，比上年同期平均增长４８．８％。目前全国连锁企业达２１００家，店铺数达３．２万个，年销售总额达２３００亿元。最近５年，全国连锁企业数、店铺数均增加了７倍多，连锁企业销售额的增长速度已远远高于社会商品零售总额的增长速度，占社会商品零售总额的比重已从１９９５年的０．７２％增加到目前的６．７％。而在北京、上海、广东、山东、江苏等连锁经营发展较快的地区，业绩更为突出。
在规模增长的同时，连锁经营业态从超级市场、百货店向便利店、专业店、专卖店、大型综合超市、仓储式商店、家居广场发展，特别是大型综合超市、便利店、专业店取得了较快的发展。
态势３：
专业连锁店风头正劲
２０００年，在各式各样的连锁店中，最引人注目的当数专业连锁店。从家电、药品到文化用品、装饰、建材，专业连锁、特许加盟正在成为无数商人的口头禅，讨论的焦点则是家电连锁两大巨头国美和三联。
这两家同样起步于８０年代中期的家电零售商，一个坐镇京城，一个盘踞山东。继１９９９年马踏天津商家连环阵、杀入中国零售行业战略要地上海之后，２０００年，国美再度出击，６月打破了彩电峰会形成的价格联盟，１１月挥师四川，点燃了成都重庆的商战烽火。国美电器公司副总经理李俊涛说，国美将开发５到６个省会级市场，西安和郑州只是其中两个。而一向只在山东“占山为王”的三联，在１１月３０日突然闪电般地宣布入主差点破产的郑百文，欲图借壳上市。业内人士分析，三联商社此举表明，三联正在改变它的策略，加速向全国各地的资本扩张，正所谓“三联舞剑，意在中原”。
另外一头才浮出水面的电器零售业巨鲸是江苏的苏宁电器集团。１９９０年才开业的江苏苏宁，在１０年的时间里一直保持着令人惊讶的发展速度。而在自己１０周岁庆典的前几天，苏宁更是向社会宣布，要用３～５年时间建立１５００家店、年销售额达到３００亿～５００亿元。
态势４：
新兴业态层出不穷
仿佛就在一夜之间，各种新兴零售业态：超市、连锁店、仓储店、折扣店、便利店、专卖店、购物中心等纷纷介入零售业战场。在超市、连锁为国人接受之后，业界认识到如果死守传统的业态，将无法在市场上立足，惟一的做法是创新求变。在他们看来，过度的价格竞争的一个必然结果是竞争双方都元气大伤，要想在零售领域生存就必须真正具有一套超常本领；零售业态的发展趋势是多样化、细分化，既然是趋势何不尽快抢占有利地形？于是，各种新兴业态如雨后春笋，大商场办起了超市，超市公司开出了便利店，大百货变成了购物中心……应该指出的是，由于中国市场经济还处于不完全发育阶段，我国零售业态的发展并不是完全遵循成熟市场经济下业态发展规律进行的。零售新业态的出现，往往不是像西方国家那样由技术革新带来的费用结构的竞争优势，而仅仅是追求销售方式的花样翻新。很多企业只是模仿了某种业态的表面形式，并不具有其销售技术革新的内在实质。各种业态成长为适合中国国情的主导业态，还需要一个理解和适应的过程，还有相当长的路要走。
态势５：
国际零售商全面扩张
在１９９９年中国零售业５０强排名榜上，第３和第９名分别是法国的家乐福和美国的沃尔玛，这两个零售世界的冠亚军，进入中国的时间才不过四五年。家乐福在中国１４个城市开了２８家分店，其中至少有５家是在２０００年开张的，估计２００１年新开张的店将有七八家。比家乐福晚到一年的沃尔玛只开了８家店，但是２０００年１０月沃尔玛总裁李斯阁来中国的时候，宣布了一个雄心勃勃的发展计划，沃尔玛将在２００１年把这个数字翻一番，变成１６家。事实上，在２０００年的最后两个月，沃尔玛一口气在中国的３个城市各开了一家新店：深圳、福州、汕头。仿佛是为了不在气势上输给竞争对手，紧接着，世界第三大零售巨头麦德龙也宣布了同样数目的计划。在麦德龙的计划中，青岛、武汉、杭州、重庆、成都、长沙、大连等城市都被列入。而最富有进取心的似乎是进入中国最早的外资零售企业百盛，在２０００年，百盛宣布在今后５年内要在中国新开１００家店，而它目前在中国总共只有１９家店。１９９５年进入中国的日本大荣公司，已不声不响地开了１５家店，下一步的扩张计划也在进行之中。从这一点来看，外资零售商进军中国的总攻还没有打响。
据原内贸部统计，到１９９９年年底为止，经国务院正式批准的中外合资零售企业只有２８家，但是地方政府批准的共有２７７家，引进资金约２０亿美元。实际上，从２０００年的形势来看，远远不只这个数。来势汹汹的洋巨头绝不是虚张声势，他们成熟的营销理念、经营技术、配送网络和雄厚的资本将给中国零售业带来巨大的冲击。在《财富》５００强中稳居老二位置的沃尔玛早在８０年代就开始用卫星整合它全球营销的数据，其管理、配送、营销都全面应用了现代信息技术手段，数字准确，决策科学。可以预见，中国“入世”之后，零售业作为最早放开的行业之一，竞争会更加激烈。
态势６：
区域发展极不平衡
国内零售业发展中一个不容忽视的问题是：中国各地区零售业的发展极不平衡，百货商店的实力不容轻视，这一点在经济欠发达的地区显得尤为突出。
５０强中，上海、北京、江苏、广东等经济发达地区的大零售企业占到６２％的席位（３１个），如果加上无法明确归属的几家外资企业，这一比例将达到７０％。整个中西部广袤的国土上，大零售商的比重总共才占了余下的３０％。
与５０强的地区分布结构相比，５０强中百货店的地区分布特点是，东北、西南等地区所占比重增加，京、沪、苏、粤等地区比重下降，说明百货店在经济欠发达地区零售市场地位更突出。从另一个角度看，这也预示了连锁超市的广阔的发展空间。在连锁业发展的格局上，区域不平衡的问题则显得更加突出。
通路再造风生水起
大部分企业的分销渠道都是以一级分销商为主建立起来的，但企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走。２０００年的“国美”现象，成为这种状况的最佳案例。但反观联想、商务通，它们通过对通路的投资，让消费者在产生购买行为时会受到更大的推动，通路投资水平成为消费者产生购买行为的直接诱因。因此，生产商如何选择通路模式？如何规范中间商的行为？通路的冲突该如何减少和处理？如何使通路更有效地完成产品的销售？这些问题迫使生产商不得不研究通路再造的课题。
■长虹集团将１９９９年定为通路调整年，此前长虹长期采用大户中间商模式。当年面临困境时，是大户的资金融通才使长虹脱离险境。今天当长虹一路凯歌，迅猛发展时，也是“国美”等大户的讨价还价和一意孤行的价格大战使长虹发展受阻。正所谓“成也萧何，败也萧何”。所以长虹决定逐渐改变大户模式，投资４亿元建立自己的分公司，发展２万个许可证经销商，并以小户、小区域经营为主要特征。
■直至２０世纪９０年代中期，青岛啤酒集团竟无通路管理可言，负责销售的仅４．５个人（２人负责开票，２人负责管仓库，０．５个人负责批条）。到了１９９７年，青啤集团决定在全国投资１亿元建立属于自己的通路。正是因为有了当年通路的建立和营销网络系统的保障，才使得今天的青啤在市场上叱咤风云，在全国兼并了４０多家啤酒企业。
■ＩＢＭ２０００年推出“蓝色计划”，重整通路，改变过去只顾中心城市经销商的一贯做法，向二、三级城市扩展，对下级经销商给予更多的支持，包括在市场调查、推广费用、人员培训等方面的支援。按照严格的管理政策对经销商实施监管，淘汰了几百家不合格的经销商。中国通路的复杂背景
目前中国市场通路的问题有：
管理不规范：很少企业建立了通路管理文件、规范手册。
信息沟通受阻：信息沟通不及时，沟通手段落后，信息失真。
货款不回笼：“不会欠账的商人是愚蠢的人”。
跨区窜货：短期行为，赚一分钱是一分钱。
相互杀价：避免积压，扩大销量获得厂家高额返利。
大户称霸：不仅可以与你讨价还价，还可以改变和控制你的销售政策。
中间商跳槽：惟利是图，“有奶便是娘”，“废话，没奶的是娘吗”？
竞争对手挖墙脚：缺乏职业道德，职业经理人大过老板。
中间商讨价还价：“你不给我让利，我们就不给你干！”
地方保护主义：发展本地经济，政府业绩比天大。
新市场进入障碍：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱！
建网成本高：办事处、写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵。
内部失控：业务员“身在曹营心在汉”，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好。灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯。
店大欺客：什么“童叟无欺”，“如假包换”，骗一回算一回，还弄个“照妖镜”监视你。
货架争夺残酷：管你“先来后到”，乘你不在，先放放我的产品。
铺货成本高：“对不起，要想进我这个店，得先交３０万元铺货费。”通路速度慢：第三方物流配送体系还未建立起来。
……
因此，外商在中国做市场时，感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场通路问题，“中国的通路太复杂了！”这是外商无可奈何的叹息。中国市场通路比国外市场通路要复杂，归纳起来有以下几点：
１．生产商与中间商利益冲突
由于传统的观念认为消费者对商品的终端零售价格的承受能力是有限的，所以由生产商和中间商共同制造出来的蛋糕的大小是固定的。如果生产商多挣一点，中间商必然就会少赚一点。这样就产生了利益冲突。这种缺少“双赢”的理念必然导致通路的冲突，信息得不到有效的沟通，通路管理得不到有效的实施等现象的发生。
２．中间商复杂动机导致不规范的商业行为
中国的改革开放、经济的高速发展和工商行政管理的宽松环境，给中间商提供了发展的机会，一度出现过“十亿人民八亿倒”的全民经商的现象。在良莠不齐的商人中，各种行为动机十分复杂。所体现出来的行为常常是短期行为、见利忘义。这种行为与那些想长期发展的生产商大相径庭。作为通路主要成员的中间商在这种动机的影响下，渠道冲突必然会天天发生，给通路形成阻碍。
３．商业伦理和商业信誉低下由于国有企业的产权不明确，责权利不清晰，而民营企业以利益为导向，梦想着一夜致富，导致了企业的信用度低、生产商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等一系列问题的产生。“欠债的是爷爷，被欠债的是孙子。”
另外，开后门、拉关系等不正当行为一时成了做生意的必备手段，中国的麻将文
化大行其道。中国古代所提倡的儒商行为并没有被中间商追捧。
４．法律与市场游戏规则不健全中国从过去的计划经济过渡到今天的市场经济，许多与市场经济相适应的法律和市场游戏规则尚未来得及建立，在营商环境恶劣的情况下，企业偷税漏税、造假、坑蒙拐骗等行为大有存在。更不用说中间商之间不按游戏规则的恶性降价、窜货、短斤少两的行为了。
５．现代的物流体系尚未建立
商品的实物流程和实体分配是通路的主要内容之一。目前中国并没有出现大规模的物流企业，商品运输、周转仓库以及终端配送等方面都还处于较落后的地位。第三方物流产业还没有真正兴起。
生产商通路再造模式
面对通路的种种问题，生产商并没有回避，从无序走向有序，从混沌走向规范是市场经济的必然规律。经过２０年的风风雨雨，生产商逐渐聪明起来了，他们运用市场营销学的基本原理，按照自己的产品特点、目标市场特点、企业特点和营商环境特点正在重造通路，选择适合自己的通路模式。于是，在中国市场正在发生通路的变化，这些变化有以下五大特点：
通路结构：从多层次、长渠道向扁平方向变化。
通路运作：由中间商操作为主向生产商操作为主变化。
通路关系：由商业利益（利用）关系向共赢的合作伙伴关系变化。
通路重心：由以大城市为中心向地、县级为中心下沉。
通路激励：由短期刺激向长期激励变化。
生产商通路模式个案
个案１三株模式：
联络处＋分公司＋子公司＋工作站三株公司的发展在１９９７年达到了鼎盛时期，业绩为４０多亿元人民币。其成功之处主要是该公司的通路模式。尽管由于多方面的原因，三株今天并不辉煌了。但其通路模式给以后的企业带来了成功的经验。
三株公司在中心城市成立了省级联络处，联络处管辖２００个地市级的分公司，分公司管辖１９８０个县级子公司，子公司管辖６８９０个乡镇一级的工作站。２０多万销售大军分布全国各个市场，尤其是深入到了农村的穷乡僻壤。有人说，三株模式是一种准传销模式是有一定道理的。这种模式的最大优点是不依靠中间商，自己控制通路，铺市率高，覆盖面广。但缺点则是管理难度大、人员成本高。某些子公司或工作站做大之后，另立山头、携款逃跑的事时有发生。除三株之外，当年的红桃Ｋ、莲花味精、５０５腰带、今天的汇仁，其实都是相似的模式。这种模式符合中国的国情，就像当年毛泽东的农村包围城市战略一样，采
用传单战、免费的户外广告战、实行军事化管理，形成密集的轰炸和地毯式的覆盖。
个案２三株－汇仁模式：
通路＋广告
汇仁公司这几年来销售业绩倍增，其拳头产品汇仁肾宝和乌鸡白凤丸在全国拥有很高的市场占有率。汇仁通路模式实质上还是三株模式。它拥有销售人员３０００多人，是生产人员的３倍。为了克服原三株模式的缺陷，汇仁进行了通路改进，一是加强了广告配合，在空中形成优势，加大对消费者的市场拉力；二是在陆地上强化对销售人员的培训和管理，尤其是对回款的控制。比如销售人员考核：１．销售员要有经济担保；２．要求销售员每月不到账回款只允许２０％，其中只允许４％欠款。
个案３ＴＣＬ模式：分公司模式
ＴＣＬ的总裁李东生说：营销通路不计较成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。所以，ＴＣＬ早就摆开了家电销售大户的控制，自己建立各地的分公司，组建自己的推销队伍、车队和周转仓库，把产品送到城乡的每一个商店，牢牢控制零售终端。当乡下的农民几乎可以在每一个商店都看到ＴＣＬ的产品时，他们的首选自然就是ＴＣＬ了。
ＴＣＬ分公司模式的优点是：由于完全是属于自己的通路，所以掌握了主动权，可控制性高，竞争的反应快，便于公司的高速发展，利于多品牌和多品种的市场推进，并从实战第一线培养了一支营销队伍。但其缺点也许也是致命的：投资大，通路运作成本高，营销网络不是利润中心。所以ＴＣＬ的营销公司不能上市，因为账上是亏本的。２０００年ＴＣＬ也提出要做战略转移，争取营销公司的账面不亏本。
个案４美的模式：
分公司销售平台＋直线经销商网络美的公司１９９７年～１９９８年将产品分类，成立各自为利润中心的事业部制分公司，总公司以５亿～１０亿元的代价成立专业物流公司，在总部与销售分公司和售后服务中心之间建广域网，依靠以广州东泽公司为代表的直线经销商占领市场。２０００年已形成３０００多营销人员、５０００多家商场、１０００多个服务网点的体系。
个案５华帝模式：
代理制＋分公司＋专卖店
华帝公司几年来发展迅速，其主打产品炉具全国销量第一，占据了６０％的市场份额。它的通路模式基本特点是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建分公司。为了更好地开拓新市场，还设置了一些大区分公司，并逐渐建立自己直接控制的专卖店。通路的工作主要是强化终端，对终端实行专业的ＶＩ设计，培训终端促销人员，目前属于华帝的直接专卖店达３０００多家，进一步提升了形象的塑造和传播。
个案６长城模式：１＋１通路
河北保定长城企业集团公司在低档皮卡汽车中拥有６０％以上的市场占有率，是该行业中的领头羊。早在１９９７年，长城就开始新型的１＋１通路模式。所谓１＋１通路，是指每一位经销商由厂家配备一名驻点业务员，业务员与当地经销商同吃、同住、同工作。
这种模式的主要优点是厂家对经销商提供贴身的服务，从汽车的接货、入库、展场摆放、市场信息反馈到销售现场促销，驻点业务员都承担一定的工作量。更重要的是这种模式为经销商给厂家返回货款提供监督作用。所以长城公司达到了１００％控制回款。长城模式被汽车行业的许多公司模仿。
个案７海尔模式：
事业部＋工贸公司＋办事处＋中间商
海尔公司是国内知名的以家电为主的大型生产商。其通路模式属于多重性质，主要结构是“大区事业部→省级工贸公司→地市级办事处→批发商→零售商”。
个案８联想模式：逼近最终用户作为中国电脑和ＩＴ行业的领先企业，其通路再造过程经历了重大的变化。第一阶段，也即９０年代中期，联想实行代理制通路。在全国，联想电脑拥有几千家分销代理商，由分销商（批发性质）再到零售商。此模式能广泛地利用社会资源，产品铺市率也较高。但管理混乱，经常失控，尤其是随着联想产品增长，其通路达不到共享的作用。
到了１９９８年８月，联想开始了通路重建，形成第二阶段的通路模式：“１＋１”特许专卖通路。这种模式特点是：重视通路的变革与重构，以终端为突破点，逼近最终用户，并通过加盟专卖店塑造联想品牌形象。
个案９商务通模式：
小区独家代理
恒基伟业公司商务通１９９９年在中国市场的成功令人称叹。它１９９８年１２月入市，第一年销售收入就超过８亿元。商务通的成功与其创新的通路模式是分不开的。它采取“小区独家代理制”，把区域切小，靠数量做大。小区范围可以小到一个城市的区、一条街道、一家商店。主要措施是严格控制销售区域和终端价格，对促销人员进行培训，淘汰不合格的代理商。在半年的时间内，商务通的销售点达到了３０００多个。商务通在全国范围内投入７００多人对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理。