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我相信你们可能已经接触过许多关于竞争的理论，绝大多数关于竞争的理论，都会讲到“均衡”。在这个均衡当中，竞争是使市场最后进入稳定的解决方案。 但这个世界有各种变化，还有各种颠覆，不仅仅是在技术领域，还体现在服务业、制造业。所以，我首先介绍一下我关于竞争的理论，并且证明竞争不会带来均衡，也不会带来稳定，而是带来更大的变化。 没有一个公司可以高枕无忧 公司的变化、技术的变化都比以前更大了，很有意思的是，这些变化的速度和强度不是让这个企业变得更加领先或者落后，更多的是让企业越变越停留在原地。 有一种进化学理论，就叫做“红桃皇后定律”，这是生物学家的发现，来自一本书《爱丽丝奇遇记》，后来被迪斯尼拍成电影。 主人公爱丽丝问红桃皇后：“为什么我拼命跑，却没有往前走呢？” 红桃皇后回答：“你必须不断奔跑，才能够停留在原地。” 运用到企业中，当目标组织面对来自竞争对手的压力时，必须通过学习来提高自身的能力。但这个过程反过来也会影响到竞争对手，使其学习进步。这种互相刺激和推动的结果是，所有的组织都不断地提高自身生存力，但他们之间依然保持着相对静止的关系。所以在“红桃皇后”竞争理论中，竞争的结果并不是令企业越来越走向能力均衡。 以前，某一个行业可能会发生一个比较大的变化，公司以被动的方式适应。但是现在，变化不是偶尔，而是一个常量，变化只会越来越快。如果你要用一个战略跟上这么一系列的变化是非常难的。不仅是在生物医疗、计算机这些新兴行业，连传统行业都正在经历着急速的变化环境。因此，市场领先地位不再能让你高枕无忧。 战略学中非常主流的理念是，你需要在市场上巧妙地给自己找到一个安全的定位，建立壁垒，阻止对手进入。 但现在市场上对“安全”的定位已经不复存在了，即使现在有一个安全的定位，明天或许就会看到新的对手出现。所有发生的变革，已经改变了各行业的竞争的基础。这使得没有一家公司可以说，我在市场当中的地位是高枕无忧的。 谋求长远发展需要竞争 为什么这些变革会发生？首先看一下，竞争到底对你有什么影响。 竞争激发学习，竞争来自于循环往复的过程，某家公司的创新会变成另一家公司的问题，拼命为对手创造问题的同时，对手也在拼命为你制造问题。所以，一个公司的解决方案会变成另一家公司的问题，这个过程最终就变成了一个双方不断学习的过程。 举个例子，IOS和安卓系统是两大主要的手机操作系统，它们相互竞争，每一个的变化都会引发另一个的下一轮迭代。 这两个系统中就有“红桃皇后”，对于苹果来说，最好的事情就是它有安卓这个对手，对于安卓来说也是一样。它们两个互相刺激，互相创新。 企业也是要学习的，“红桃皇后”是一个过程，在这个过程当中，竞争和学习不断推动企业能力自我强化，企业就会变得越来越走向成功。 通过竞争，企业会去不断探索到底怎样才能够走向成功，虽然不可能每次都成功，这个摸索的过程其实就是经济发展的过程，不断试错才能检验出哪一种方式是最行之有效的。 看一下组织的绩效。实际上，竞争对组织的绩效也是有影响的。作为一个组织，绩效表现好，你就会有实力提高行业的门槛和标准，谁想来跟你PK，他自己必须变得更强大。 这样下来，行业的工作的效率、生产力水平都会因此得到提高，这对整个社会的经济增长来说是件好事。但是在这样一个残酷的竞争过程中，失败率也是非常高的，所以存活下来的企业必须非常强大。 在行业发展的过程中，最重要的因素就是我们的经济是否有能力允许企业失败。当我们去保护企业，不让它们失败的时候，就会减缓行业发展的脚步。只有我们允许这些企业失败，才能提升行业的标准、打造行业的未来，这样才会有更加优秀的企业加入这个行业。 刚开始，你当然希望这是一个没有竞争对手的行业，这会让你处在一个非常舒服的地位，但是随着时间的推移，你的绩效没有任何提高，因为没有处在竞争的生长环境中。从长远来说，如果有一个组织能够在竞争中生存下来，其实力一定是更好的。 干掉“红桃皇后”需要公司足够强大 红桃皇后竞争到底对企业的管理者有什么影响？看一下组织的绩效表现，如果公司仅仅是面对变化作出反应，那么它永远比竞争对手要慢一步，盈利能力肯定会受到影响。 所以有一个选择，就是把这个红桃皇后干掉。当然不是所有的公司都有这样的实力，但的确有一些够大的公司可以做到。 什么叫干掉红桃皇后呢？找一个市场，在这个市场当中，组织有一个非常安全的定位，可以躲避竞争对手。比如在美国，一些行业是受到保护不用参与竞争的。实际上这些行业的确衰退得厉害。但是美国也有一些行业是开放竞争的，比如电信行业，这些行业创新的速度非常快。所以，除非你的公司足够大，否则干掉红桃皇后，不一定是最优选项。 我更倾向的是，主动应对红桃皇后，引领红桃皇后竞争的过程。 在早期产品扩展阶段，要特别抓住机会。这个时期产品的利润最丰厚，产品开发策略，应该绕着推向市场的这个时间来组织。在参与红桃皇后竞争的时候，速度很重要。如果你这么做的话，就要去学会区分什么是信号、什么是噪音。 现在世界上最好的一些技术型的公司，就是在利用大数据的快速迭代来识别客户对产品的反应。比如韩国的SM娱乐公司，拍了MTV以后，不断跟踪互联网上受众的反应，采取下一步策略。这跟以前的音乐产业的做法是完全不一样的。 策略，短期是看客户反应，长期的要有部署，你不能只管眼下，只应对目前客户的需求。所以这样的方法，只有大公司可以做好。 一个好的点子不需要人人同意 从管理学的角度，也可以探讨红桃皇后竞争对我们的意义是什么，新商业模式是怎么样探索的。 这里面其实有两个非常重要的信息：第一是怎样去探索产品和市场的匹配度，第二是如何去优化产品和市场的匹配度。 产品和市场匹配，讲到底就是一个业务为什么能够成功，就是它的客户愿意为了得到这个产品付出怎样程度的代价。这种成功来自于统一性：即企业的组织、战略和商业环境的统一。 举个例子，NetApp是做网络存储的，现在公司规模已经很大了。但是在20世纪90年代早期这家公司刚起步的时候，公司战略是什么？生产一些小件的、简单的服务器卖给小企业。 他们觉得大公司的要求太高，他们达不到，他们觉得产品需要做快一点，原本还有一些本想开发的性能因为觉得必要性不高，也都不做了。匆忙推向市场卖给小公司的，其实是构画中的完整产品的精减版。那个时候网络计算刚刚起步，很多公司还没有能力把自己的数据上传到网络中去。但是，这家公司做得非常不成功。小公司也没有人买它的产品。融资失败，离破产就差一步了。 但是，有那么一两家大公司竟然看到了他的产品，觉得非常好，因为能够以很快的速度传输数据。有一家很大的航空公司买了他们的产品做在线的订票系统。又有几家汽车公司也买了。 于是有一名非常优秀的销售员注意到有些大公司很青睐这个产品，他加入了这个公司，并且改造了原来针对小客户的销售模式，转而向大客户销售，并且做好销售网络支持，产品最后进入到欧洲、北非和亚洲市场。经过不断探索，后来整个组织的形式也完全不一样了。 假如现在你有一个很创新的点子，是不是所有人都必须要同意你的观点呢？很多的创新在刚刚提出来的时候，都被认为是疯狂的。当我们征询别人意见的时候，如果他们同意的话，这并不意味着我们是正确的，这只是达成了一个共识而已。 但是非共识同样重要！会给我们带来更多的商业的机会，这需要一个平衡。 探索完产品与市场的匹配之后，下一步就是优化。第一种优化的方法是通过规划，但是规划要求我们能够拥有足够的信息，比如说各种各样场景的规划。这就要求我们去预测今后可能出现的不同的结果和场景。其实当一个行业在经历颠覆的时候，没有什么信息是最全面的信息。 当你没有足够的信息去进行规划，你就要不断进行调整，根据失败来调整，然后再次尝试。可能会失败，但是这个失败是在项目生死的层面上，而不是在公司存亡的层面上。 好的领导管理者，会非常擅长于打造一个体系。在这个体系中，人们可以快速犯错，少付代价，并且从错误中学到经验。如果我们的态度是惩罚这些较小规模的失败的话，那么我们其实是在为未来播种下更大的失败的种子。 做专家还是杂家得分步骤 一旦我们探索到了新的商业模式，必须要对企业业务进行优化，这就又带来了一个新的问题：我们的业务或说经营范围到底要有多广泛？ 你的业务有多广泛？可以满足所有人做所有的事，还是要有一定的聚焦与专注呢？这里有两种解决方法。首先你可以是一个专家，第二就是你做一个杂家。作为专家，关注的是少数的东西，杂家关注得更多，满足更大部分的市场。 来看一下风河系统公司，它所开发的是早期使用的芯片，制作嵌入式的操作系统，这种嵌入式的操作系统其实是非常薄的。现在全球的电子产品中，无论是汽车、机器、电子设备，都需要使用微处理器，微处理器要工作的话，就要有这么一个小的芯片。 风河系统公司就发明了这个技术。风河所面临的问题就是所谓的长尾问题。 如果一家公司把所有可能的潜在客户全部都列出来，会发现一个有趣的现象。比较大的客户是少数的，大多数是很多较小规模的客户。那么公司到底应该去取悦什么样的客户呢？ 其中的一个战略是把所有的精力全部都放在完全满足那些真正的大客户身上，从这样的战略当中盈利。 另外一种战略说，你所生产出来的这个产品，可以适用于整个市场，这样的产品可以卖给各种各样不同的客户。 在风河系统公司当中，他们将这两种战略都使用了。 一个小的公司必须要聚焦，尽管它可以完全地满足所有客户的需求，但因为企业规模很小，没有办法把所有的资源全部用来满足那么多的客户，因此仅仅能驾驭的是比较小范围的产品市场匹配。 随着公司变得越来越成功之后，就可以开发各种各样更多的标准化的、更宽泛的产品，这就是风河公司所做的。他们特别关注市场和产品的匹配。 风河公司其实是非常上游的公司，却把大部分时间花在最终客户身上，了解这些最终客户到底关注哪些东西，哪些性能是最重要的，这条战略非常高效。 这个公司非常专注于满足自己客户的需求，以至于他们除了开发更好的技术和标准化的产品，还会一直和客户进行沟通、合作。因此有一些世界知名的大公司比如GE公司，就因为他们把所有的开发程序都进行了调整，为的是和风河的系统保持一致，因为在更广泛的市场中，每一个人都不得不使用风河所生产出来的产品。 风河公司也不会太在意有没有其他竞争对手进入到这个市场当中。比如说摩罗拉就曾经尝试进入到了风河所在的市场，但是对风和并没有造成任何影响。因为风河的产品要比其他品牌的产品好得多。 风河之所以能实现市场和产品的匹配，是因为一开始把标准化的服务做好了，然后接下去才不断慢慢地扩展到非标准化的服务市场，去满足所有客户的所有需求。 说到底，战略其实就是要找到你自己的利基市场——市场中的统治者或者占绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场，在这个利基市场中，你是可以蓬勃发展的。 一个公司从一个专家变成一个杂家，是一个自然的变革和演进，随着公司的不断增长，这是一个自然而然的过程。 总而言之，一些重要的新型的商业模式是被探索和发现出来的，但不是被规划出来的，它要求我们做一些非共识性的、有时候看上去甚至是愚蠢的事情。 （本文据斯坦福大学战略学教授、“红桃皇后”竞争理论提出者William Barnett的现场演讲整理，有删改，经混沌研习社授权转载。）