以战略为导向构建企业绩效审计框架，本文主要内容关键词为：绩效论文,导向论文,框架论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
社会审计关注企业战略系统是为了遵循全新的审计风险模型（审计风险＝重大错报风险×检查风险）确定重大错报风险以有效防范审计风险。国家审计机关研究企业战略系统，除了防范审计风险的需要，更为了发挥国家审计特有的作用，即保障国家经济社会运行的“免疫系统”功能。本文结合企业战略系统运行，梳理相关理论和使用工具，初步探讨审计机关在此过程中所能开展的绩效审计内容。
从企业战略制定到各层次部门进行战略实施的全过程构成企业战略执行框架。即：使命和愿景——内外部分析——战略目标——战略选择——组织模式——执行计划。
1、从内外环境评价企业战略发展方向
企业使命和愿景，是指由企业核心价值观与核心目的构成的对未来前景的描述。对于国有企业来说，其核心价值观和目的不仅要与企业环境相融合，更应该与“涉及企业的国有资产安全、国有资本金预算以及国有企业经济布局等宏观问题”相一致。审计机关企业审计的对象，大多都是所在行业的代表，其发展战略更应当体现作为出资人的国有资本的发展要求。审计机关对企业战略这一层面的评价是与其他审计组织最本质的不同。
总的来说，国家审计除了了解和熟悉国家宏观经济政策，还必须借助成熟的战略管理工具。审计机关可以将战略环境分为外部环境、内部环境、内外因素匹配等几个方面进行分析。
对外部环境的分析一般利用PEST(Political-legal；Economic；Social；Technologicai；Ecological)分析方法来把握宏观局势。一般以为，国有企业外部环境的关键因素是，国家产业政策、所处行业规划、政府财政扶持、地方经营优惠、生产资料供求等，以此作为判断企业战略与国家政治经济政策的协调性。具体可以利用行业成长性分析（行业处于投入期、成长期、成熟期、衰退期的哪个阶段）、产业价值链分析（确定产业主体及其分布和被审计企业在产业链中的具体位置）、产业结构分析（确定产业集中度，如S-C-P方法）、产业竞争性分析（如波特五力模型）和产业生态分析（认识互补品的影响）等内容来认识行业格局，从总体上分析企业资源战略目标集中之处，从而有效避免国有企业资源的浪费，比如大型国有企业海外上市战略评估等。还可以利用战略群(Strategic group)分析方法确定直接对手从而识别关键竞争要素，保证关系国计民生的企业在宏观经济中的战略地位。
对内部环境的分析，审计机关需要了解企业的资源能力。通过财务指标数据（有无反常情况）、市场销售业绩（竞争地位如何，如销售增长率、市场占有率、产品获利能力等）和业务结构是否合理（如波士顿经营组合分析法）分析来判断企业经营状况；并通过组织结构、激励机制、决策程序、运作流程等来评价被审计企业的管理体系。
最终，审计机关可以根据外部环境的机遇与威胁、内部环境的优势与劣势以及内外因素的匹配程度用SWOT分析(Strengths；Weaknesses；Opportunities；Threats)来进行简单的战略方向判断，大致评估出企业的发展是否符合全面协调可持续的目标。
2、从“四性”评价企业战略选择的科学性
《审计署2008至2012年审计工作发展规划》提出要“检查企业管理中的突出问题和绩效状况，重点关注直接影响企业投入产出的成本、价格、业务量等主要因素，影响企业可持续发展的经营管理水平、风险控制、主业集中度和技术创新能力等关键因素，涉及企业的国有资产安全、国有资本金预算以及国有企业经济布局等宏观问题，促进完善现代企业制度和企业的可持续发展。”这些都涉及企业落实愿景、选择战略目标的科学性。
审计机关不应该随意评价企业战略的正确与否，因为企业的风险偏好与企业的战略直接相关，而审计人员和企业管理层对风险偏好往往是不相同的。但是审计机关应当对战略制定的科学性、协调性、风险性、责任性等方面予以关注和评价，从而能更好地服务于国有企业经营发展。
第一，通过判断决策过程的科学性来评价战略制定的科学性。包括：战略决策是否经过充分基层调研、专家论证以及恰当的决策审批程序和董事会正式决议等。第二，通过考察企业的全面协调可持续发展来评价战略执行的协调性。包括：产业定位分析与产业判断选择（专业化还是多元化）、进入或退出某产业领域的方式、企业经营运作模式的重大改进、企业重大并购的决策判断、企业竞争策略（低成本、差异化、细分市场等）、塑造企业核心能力的主要途径等方面。比如审计机关可以通过被审计企业并购后是否产生预期的“协同效应”来检验决策的科学性。第三，通过评估企业风险来评价战略推进的风险性。良好的企业战略要兼顾企业目标的收益和战略风险，一般可以评估：企业风险容量、企业风险容限以及与战略相关的预算管理情况等。第四，评价与战略相关的责任性。国有企业作为社会公民，其运营目标除了经营业绩以外，还有社会责任和国家责任，这些都应当从战略落实的过程中体现出来，通常包括：社会公益分担、社会就业分担、市场波动分担等。
3、从资源分配评价企业战略实施的有效性
执行计划需要企业战略部门用战略图等工具把集团战略分解到各职能系统；同时，企业最重要的人力和财务资源也要配合进行人力预算规划和总体财务预算。审计机关可以通过这两方面分析来评价战略实施的有效性。
由于组织结构及人力资源分配是财务预算和绩效考核的基础，因此是重要的审计内容。组织体系必须能够反映对企业战略的支持。具体操作时可以将组织体系分解为业务执行、未来发展、协调控制和辅助支持部门四方面的配备来分析判断企业人力资源分配的合理性，即各系统人员结构调整和重点岗位增减应根据战略目标结构调整原则执行，并且应当为下阶段战略目标实现所需要的关键岗位做好人员储备，预留部分预算指标。一般可以运用战略重点和人员的紧缺程度矩阵来决定年度人力资源投入的重点程度排序。只有组织体系的科学合理才能使财务预算及执行不偏离既定目标，从而避免国有资本配置的低效率，甚至浪费。
财务预算应当从收入、毛利率、费用、运营效率、所得税率等方面来制定企业关键业绩指标。国有企业应当结合企业战略和工作重点，以业务为驱动，运用业务模型科学制定企业各项业绩指标和资源分配，体现资源投入对重点工作的支持，把有限的资源分配到战略执行最需要的方面。波特的价值链管理方法体系通过明确价值链部门活动间的联系对其目标的影响，对价值链部门进行资源再分配，从而实现价值链的优化，提高整个价值链的价值。审计机关应当从企业运作的整条价值链高度来分析企业资源分配的经济、效率、效果性，促使企业避免各部门、各经营板块盲目抢夺集团的人力、物力和财力资源，比如出现多元化投资的冲动等，帮助国有企业解决局部利益短期最优却牺牲全局利益的长期最优化的矛盾，促进企业整体战略目标的实现。
另外，总体战略必定要分解成战略阶段，如近期战略计划及战略重点、年度战略计划。年度战略执行中明确增长目标（通常以财务目标为主）和年度重点工作，其中涉及激励引导机制。这对审计机关开展企业领导人员经济责任审计和高管薪酬合理有效性评价提供了依据。
4、从绩效评价企业战略实施效果
系统的战略最后是通过平衡记分卡(BSC)按战略阶段分配到各部门和人员，它为审计人员提供了很好的战略实施效果审计评价的模式。这里要指出的是，不少研究者提出以平衡计分卡的四方面来扩展经济责任审计或企业绩效审计评价内容，从而实现结合非财务指标的更全面评价目标。本文认为，平衡计分卡是企业战略实施过程中的战略分解落实工具，以此工具本身而不是从更高层面的战略规划来评价其落实分解的执行效果，有时会发生偏差。战略是否通过平衡计分卡真正分解到部门？如果战略分解的平衡计分卡本身与企业战略不符的话，审计人员依据它对执行过程及结果的评价就迷失了企业发展的战略方向。因此，运用平衡计分卡开展绩效评价，还是要落实战略导向的审计思想，在评价平衡计分卡的运用与战略的符合性之后才能发挥其作用，这也是本文提出战略导向审计的意义所在。
综上所述，要全面地评价企业经营绩效、找出经营中的薄弱环节并作出绩效审计评价、提出审计建议，审计人员不能只注重财务指标、局限于某一局部业务，必须树立全局观念，从国有企业实现国有资本利益最大化的角度发挥国家审计的建设性作用。以战略为导向开展绩效审计，提供了一种系统思路，并且，有很多成熟的使用工具来实现可操作性。
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