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长期以来，品牌定位的负责人多把目光投注在差异点（ｐｏｉｎｔｓ ｏｆ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ）上，差异点就是能够使品牌在竞争中与众多对手区别开来的客户利益点。例如，美泰克电器（Ｍａｙｔａｇ）就凭借其可靠性脱颖而出，而汰渍洗衣粉（Ｔｉｄｅ）则以其增白功效驰名，宝马汽车（ＢＭＷ）是靠着它卓越的驾驶性能而与众不同。多数情况下，这些差异点就构成了顾客对该品牌的基本印象。但是，仅仅依靠这些差异点，还不足以使品牌持续有效地抵御竞争对手的进攻。对于竞争性定位（ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）的另外两个方面，管理者通常关注得太少。这两个方面包括：品牌处于什么样的参照系之中；如何处理与竞争对手所共有的品牌特性。现实中总会出现这样一些情境，你的品牌必须在某些方面与竞争对手的品牌“旗鼓相当”（ｂｒｅａｋ ｅｖｅｎ）。所以，有效的品牌定位不仅需要考虑品牌的差异点，还必须考虑该品牌与其他产品的相似之处——我们称之为相似点（ｐｏｉｎｔｓ ｏｆ ｐａｒｉｔｙ）。
２０００年，赛百味快餐（Ｓｕｂｗａｙ）曾经在品牌定位上遇到过一个尴尬处境。当时，这家三明治连锁快餐公司的广告代理商建议，聘请一位成功减肥２４５磅的２２岁青年男子作为代表人，树立健康快餐的品牌形象，因为该男子正是坚持以赛百味三明治为主的饮食才瘦了下来。广告公司对这个减肥故事的吸引力信心十足，并投资拍成电视广告片在区域市场播放。广告播出后，赛百味的销售额平均增长超过１５％。
但是，该广告公司仅仅关注了赛百味与其他快餐店的关键差异点——健康性，而赛百味的高管则担心竞争参照系（ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｆｒａｍｅ ｏｆ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ）和随之而来的相似点问题。虽然他们也急着对品牌重新定位——毕竟销售额已经连续两年表现平平——但是他们明白，味道在快餐类食品中是必不可少的一个要素；他们相信，对于快餐食品的核心顾客而言，食品的味道比健康性更为重要。赛百味的研究表明，虽然它的销售额落后于几大汉堡巨头，但其拥有的营业门店数量却居同业之首，因此它可以努力在食品味道上与几大巨头展开竞争。而且，赛百味的高管也意识到，快餐食品的消费者通常认为味道和健康是不可兼得的。因此，管理层担心，围绕着食品健康性大做文章，可能会损害赛百味作为一家快餐企业的形象。
后来，赛百味还是决定在全国各地播放该广告片。但与此同时，该公司也积极推出了另一项宣传活动，以味道为卖点推广自己的新产品。不管最终符合品牌长远利益的是哪一种方法，这个事例说明了一个道理：品牌定位如果仅仅强调差异点，就会遗漏某些重要事项。所以，要对品牌进行合理的竞争定位，就必须确定一个合适的参照系，以及与之相关的相似点和差异点。当然，赛百味可以继续推行差异化策略，因为差异化可以把其他以健康食品为卖点的快餐企业拒于行业之外。但是，赛百味绝对不能忘记根本的一点——自己从事的到底是哪一个行业。
我们是否建立了参照系？
品牌定位的第一步是建立一个参照系，用来告诉消费者使用该品牌可望达到哪些目的。选择合适的参照系具有重大的意义，因为参照系决定了消费者将会对品牌产生哪些联想，而这些联想就构成了品牌的相似点和差异点。在某些情况下，参照系是同一类产品中的其他品牌。例如，可口可乐（Ｃｏｃａ-Ｃｏｌａ）是一种软饮料，它的竞争对手有百事可乐（Ｐｅｐｓｉ-Ｃｏｌａ）和皇冠可乐（Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ-Ｃｏｌａ）。但在某些特定情况下，参照系可能来自于不同的产品类别。例如，可口可乐、佳得乐（Ｇａｔｏｒａｄｅ）和Ｓｎａｐｐｌｅ果茶分别属于软饮料、运动型软饮料和冰茶，但它们都属于包括所有解渴饮料在内的同一个参照系。
影响参照系选择的一个因素是产品在生命周期中所处的阶段。当一种新产品刚刚推出时，它通常会把其他竞争产品作为参照系，以使消费者迅速了解新产品是什么，以及它能帮助消费者实现什么目的。但到了产品生命周期的后期，新的增长机会和威胁就会在该产品类别（ｐｒｏｄｕｃｔ ｃａｔｅｇｏｒｙ）之外出现。因此，参照系的转变就势在必行了。联邦快递（ＦｅｄＥｘ）的例子真实反映了这种演化过程。
开业之初，联邦快递推出的“次日送达”（ｏｖｅｒｎｉｇｈｔ ｄｅｌｉｖｅｒｙ）快递业务就是一个清晰的差异点，它明显区别于美国邮政总局（ＵＳ Ｐｏｓｔａｌ Ｓｅｒ-ｖｉｃｅ）提供的传统邮递业务。后来，市场上出现了其他次日送达的快递公司，于是新的竞争对手构成了新的参照系。此时，联邦快递重新调整了定位，决心在速度和可靠性两方面超过对手。这一新的差异点就体现在该公司“使命必达”（Ｗｈｅｎ ｉｔ ａｂｓｏｌｕｔｅｌｙ，ｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙ ｈａｓ ｔｏ ｂｅ ｔｈｅｒｅ ｏｖｅｒｎｉｇｈｔ）的广告词中。
然而，正当联邦快递还在小心翼翼地提防其他快递公司时，形势却起了变化，最为严峻的一部分竞争来自文件传输的其他形式。例如，很多原本通过快递业务次日送达的文件，现在可以通过传真或者电子邮件来传送，而且更快、更便宜。当参照系扩展到传真或者电子邮件时，联邦快递推行的“快捷送达”这个差异点就失去了意义，所以很有必要开发一个新的差异点。在新的参照系下，联邦快递可以选择在安全性、保密性和引起客户注意的能力上寻求差异化，而联邦快递大力宣传的包裹跟踪系统正好可以支持这种差异化战略。这样一来，联邦快递不仅能把自己与传真和电子邮件区别开来，而且也能与其他次日送达的快递公司划清界限。
即使是声名卓著的品牌也必须密切关注参照系，在必要时扩大关注范围，力求抢得竞争的先机。比方说，如果金宝汤（Ｃａｍｐｂｅｌｌ’ｓ ｓｏｕｐｓ）仅仅盯住来自Ｐｒｏｇｒｅｓｓｏ汤料的竞争，那么它就会对碗装冷冻意大利面等新快餐产品毫无防备，从而导致销售额下滑。
我们是否充分利用了相似点？
一旦选定了初始参照系，你就要想清楚一个问题：如果你希望令消费者认为你的产品在这个参照系内是合理和可信的，那么你的产品必须具有哪些相似点？假如一家银行不能提供支票和储蓄业务、保险箱、旅行支票等服务，顾客就不可能认为这是一家真正的“银行”。只有满足了这些最低要求，你才能够参与竞争，至于究竟应该采用哪种方法来达到最低要求，取决于你的产品处于生命周期的哪个阶段。
推出新品牌 就像联邦快递的做法所揭示的那样，在推出新品牌的时候，营销战略的制定者通常都认识到确定相似点的重要性。但是，随着产品的创新性增强，要把它框进某个既有的参照系并满足这个参照系的最低要求，其难度也会增大。摩托罗拉公司的Ｅｎｖｏｙ就是明证，该产品在市场上遭到冷遇，生命周期极为短暂。Ｅｎｖｏｙ是摩托罗拉公司１９９４年推出的一款掌上电脑（ＰＤＡ，又称个人数字助理），它能够像寻呼机那样接收无线信息，但是因为个头太大（大小如一盘录像带）、价格太高（售价１５００美元），没人把它当寻呼机看。Ｅｎｖｏｙ可以像笔记本电脑那样发送电子邮件和传真，但无法替代笔记本电脑，因为它没有键盘和足够的存储空间。它可以像日程管理器（ｏｒｇａｎｉｚｅｒ）那样存储日历和联络信息，但高昂的价格和笨拙的输入系统又使它无法跻身这类产品之列。总而言之，Ｅｎｖｏｙ缺乏足够多的相似点，以致它无法归属任何一类现有产品。既然没有一个清晰的参照系，消费者就拿不准自己为什么必须购买这个产品。所以，Ｅｎｖｏｙ在１９９６年黯然退出了市场。
在Ｅｎｖｏｙ退出前不久，摩托罗拉发布了一款新品ＰａｌｍＰｉｌｏｔ １０００，其功能只是Ｅｎｖｏｙ所具有的很小一部分。但是，它很快就成为有史以来消费者接受最快的电子产品。该产品取得成功的一个关键因素，就是它与电子日程管理器有相似点，故而可以把这类产品当作参照系。ＰａｌｍＰｉｌｏｔ的设计师杰夫·霍金斯（Ｊｅｆｆ Ｈａｗｋｉｎｓ）故意对它的功能进行了限制，只纳入与日程管理器有关的功能。紧凑的外形与合理的价格则进一步强化了该产品作为日程管理器类别的定位。与此同时，它配备了简单的一键操作式电脑同步传输功能（ＰＣ ｓｙｎｃｈｒｏｎｉｚａｔｉｏｎ），这又使它别具一格，与同类产品区分开来。品牌延伸 对品牌进行延伸时，很容易误用相似点——这样做很危险。延伸产品与原有品牌的差异越大，对参照系的关注就越重要。例如，妮维雅（Ｎｉｖｅａ）的护肤霜向来以“温和”和“保护”为卖点，但在推出除臭剂时，公司必须确保自己的除臭剂产品具备除臭剂的基本功能——也就是能够消除异味——这一点非常重要。在确保这一点之后，营销人员才能考虑怎样推介与妮维雅品牌相关的温和与保护的特性。
在这方面，多芬（Ｄｏｖｅ）应该向妮维雅学习。多芬的香皂素有“保湿滋润液”之美名，它在开拓洗碗液市场时，推出了一种号称“在洗碗时让双手更加柔软”的产品，但产品的销售情况令人失望。这可能是因为顾客需要的是能够把餐具洗干净的清洁剂，而不是用来滋润双手的洗碗液。也就是说，在强调差异性之前，多芬必须首先确立与竞争对手的相似点。
成熟品牌 成熟品牌的管理者也必须对相似点不断重新评估，因为曾经是差异点的某些属性会渐渐转化为基本的相似点。宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）发明了一种可以溶解油脂的洗碗液的成分，但它作为差异点的时间并不长——宝洁公司自己也把这种成分加到了旗下的其他品牌里。
精明的营销人员可以通过创造竞争性的相似点来抵消竞争对手的差异点。例如，吉列（Ｇｉｌｌｅｔｔｅ）现在已经不再是惟一一家出售三刀头剃须刀的公司，竞争者已经把原本是吉列的差异点变成了大家的相似点。通过这种方法，一个品牌可以在对手力图胜出的领域首先做到“旗鼓相当”，然后再在其他领域寻找自己的差异点。Ｖｉｓａ和美国运通（Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｅｘｐｒｅｓｓ）两家公司都发行信用卡。Ｖｉｓａ品牌的差异点表现为“最方便的信用卡”，因为它可以在很多地方使用；而美国运通则突出运通卡持有者的高贵身份。在确立了这些差异点之后，Ｖｉｓａ和美国运通现在都在设法进入对方的优势领域来打击对方。Ｖｉｓａ公司推出了黄金卡和铂金卡，以提高其信用卡的声誉；而美国运通则扩大了接受运通卡消费的商家数量。通过攻击对手的差异点并将其差异点转变为相似点，企业就可以把顾客的注意力吸引到自己品牌的差异点上去。
但是，即便是最精明的品牌定位，它所带来的利益也不可能一劳永逸。例如，曾经是全球首屈一指的掌上电脑供应商的Ｐａｌｍ公司，现在面临着越来越多的竞争对手；就连强大的联邦快递，也在某些领域遭遇过滑铁卢（例如，２０世纪８０年代中期推行远程传真产品的失利）。最近，联邦快递与美国邮政总局结成了同盟关系，这表示该公司正在重新考虑品牌的相似点和差异点。
差异点是否具有强大的效力？
对品牌进行定位时，你不能仅仅依赖于差异点，当然也不能忽视它们。如果你选取的参照系是正确的，那么差异点——哪怕看起来是相互矛盾的——也能产生强大的效力。品牌必须予人以强烈、独特和良好的联想，这一联想必须能够把品牌与同一参照系的其他品牌区别开来，这是品牌定位成功的关键。但是，需要重视的是，一定要避免单一尺度的差异化。深入研究表明，品牌差异可分为三种类型，即品牌性能联想（ｂｒａｎｄ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎｓ），品牌形象联想（ｂｒａｎｄ ｉｍａｇｅｒｙ ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎｓ）和洞察消费者内心的联想（ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｉｎｓｉｇｈｔ ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎｓ）。仔细思考这三种差异，你就能更好地确定你所要传达的信息。
品牌性能联想指的是你的产品或者服务以哪种方式来满足消费者的功能需求。这类联想往往基于品牌的本质特性，涉及的方方面面无非围绕着一个主题——“这个产品真的有它所宣称的那些功能吗？”在购买之前，消费者往往首先调查产品的特性以对品牌做出评估，此时品牌性能联想就开始发挥作用了。品牌性能联想可分为五大类。第一类是由品牌所联想到的那些能够为客户带来利益、从而促进消费的产品特性。对于赛百味而言，这些联想包括食品的味道、营养价值和品种多样化等。第二类联想与品牌的可靠性、耐用性和服务能力等有关。在这一点上，赛百味可以这样定位：让顾客每次都可以享用到完全不走样的健康食品。第三类联想包括服务的有效性、效率和悉心聆听，赛百味可以在完成顾客订单的速度、礼貌和准确性上来实现此类联想。第四类联想则由风格和设计等组成。例如，赛百味对健康食品的强调可以通过门店简洁而卫生的环境得到体现。最后，与价值和价格有关的联想有助于把你的品牌与竞争对手区别开。比如，赛百味以更低的价格为顾客提供更多种类的三明治选择，这可以帮助它与快餐业巨头麦当劳（ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ）展开竞争。
在考虑购买计算机、汽车、书籍或者衣服时，消费者会考察这些产品的具体质量和特征。在这类情况下，你只需借助品牌性能联想就可以使产品脱颖而出。但如果消费者的选择是基于经验做出的，例如去哪里美发或者吃饭，他们使用的就是品牌形象联想。品牌形象联想通常是通过描述什么人在什么环境下使用该品牌而建立起来的。赛百味使用了一名减肥成功的代言人来体现品牌差异点，这就给人们一个暗示——对于想通过某种简单方式来保持体形的普通人来说，赛百味就是正确的选择。
如果性能联想和形象联想不能很好地把该品牌和竞争对手区别开来，就需要采用第三种联想——洞察消费者的内心。假设所有其他营销手段都相同，如果某个品牌能够向消费者证明自己洞察他们的问题或者诉求，那么这个品牌就会被消费者视为解决方案。例如，Ｌｅｅ牌牛仔裤在广告中描述了女士们为了寻找一条合身的牛仔裤是如何历经艰难（还描述了她们在穿上牛仔裤之前所举行的仪式），并据此把自己定位成提供超一流合身牛仔裤的品牌。
但是，不要过于依赖这种洞察消费者内心的联想。把它作为一个差异点并以此来定位品牌，通常不如强调品牌的利益点或者形象联想那样有效，因为对消费者的洞察很容易被对手所模仿。例如，年轻男性渴望追逐时髦并且得到同伴的艳羡，对消费者内心的这一洞悉已经成为众多汽车制造商的相似点而非差异点——无论是大众（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）、丰田（Ｔｏｙｏｔａ），还是富士重工（Ｓｕｂａｒｕ），它们的广告都是建立在这种理解之上的。
下面这两个问题，能够对创造客户利益的品牌差异点进行必要的筛选：它们是否符合消费者的心愿？你能否提供这些利益？如果两个问题的答案都是肯定的，那么这个差异点就能够成为一个强烈、独特的和良好的品牌联想。
合意性 要够得上合意，必须令该品牌的消费者认为这个差异点有实际意义，而且可信。这一点很容易被人们忽视。例如，２０世纪９０年代初，分属不同产品种类的多个品牌（可乐饮料、洗碗皂、啤酒、除臭剂、汽油等等）都推出了它们的“清澈版”（无色甚至透明）新品，以求更好地与对手的品牌区分开。虽然清澈这一特性在最初传达了自然、纯净和清淡等性质，但随着类似产品的增多，这种特性的意义也就变得模糊了。因此，我们很难说这个差异点具有实际意义。值得注意的是，只要人们认为这些差异点可以提高产品性能就足以奏效了，它们并不一定要有真正的功效。例如，宝洁公司曾经成功地利用片状晶体来促销Ｆｏｌｇｅｒｓ咖啡，尽管压片流程对产品性能到底有何改进并不明确。
取得可信度最简单的方法就是突出产品的某项独特而且可证实的属性。如果咖啡因含量较高的软饮料要表明它比其他饮料更能使人精力充沛，它就要强调高咖啡因浓度，以支撑这一说法。例如，ＰａｌｍＰｉｌｏｔ最初就声称自己比其他电子日程管理器便捷得多，因为它具有只需一键操作的电脑同步传输功能；赛百味则在广告中宣称自己三明治的脂肪含量低于竞争对手的产品，以此来强化它对健康食品的主张。
可交付性 产品的差异点必须满足可交付性的三个标准。首先，这个差异点的创造必须切实可行。最近，航空公司明智地放弃了把航班准时作为差异点的尝试，因为管理层认识到实现这一差异点的能力会受到许多不可控因素的影响。其次，基于某种客户利益的定位必须有利可图。某大银行曾经向客户提供的个人理财顾问（ｐｅｒｓｏｎａｌ ｂａｎｋｅｒ）就是一个很好的例子，它说明了什么是无利可图的客户服务——来自会计师、保险公司高管和其他专业人士的大量咨询，让银行职员不堪重负，于是该银行只好终止了这项业务。最后一点，品牌定位必须是先发制人而且易守难攻。把价格低廉和免费送货作为差异点可能会对顾客产生吸引力，却往往损害赢利能力，并且易于被对手模仿。例如，Ｏｕｔｐｏｓｔ．ｃｏｍ曾经为顾客购买的商品提供免费送货，但一年后公司发现继续这项客户服务将无利可图，于是取消了这项服务。
市场领先者通常基于同类产品的相似点来进行营销，他们试图传达“我们就是参照系”这个信息。比方说，可口可乐（在广告里暗示）就是爽快提神，麦当劳等于好味道。即使领先品牌在产品性能上并不占优势，但有时却可以凭借庞大的广告费用宣称自己拥有这项优势。例如，占据主导地位的几大银行宣称自己的营业时间很长，就好像那是一个差异点，而实际上规模较小的竞争对手也提供同样的服务。居于跟从地位的品牌绝对不能忽视相似点，而必须将其作为一种手段来表明自己的参照系，同时却要依赖差异点来展开竞争。麦当劳就是好味道，赛百味则宣称其食品味道也不错，况且比麦当劳的更加健康。潘婷（Ｐａｎｔｅｎｅ）的护发功效很强，但Ｓｕａｖｅ洗发水也同样健康护发，而且价格更加实惠。
全盘考虑
要建立强有效的品牌定位，仅仅确定参照系、相似点和差异点还不够，你还必须使这些要素在短期和长期保持内在一致性。
尤其重要的一点是，你要确保这些要素之间不会自相矛盾。在顾客看来，如果某个品牌拥有某项利益点，就意味着它不会拥有另外的利益点。例如，我们很难把品牌定位成“不贵”的同时又宣称它“质量最好”。如果宣称品牌既有营养而且味道很好、马力强劲而且驾驶安全、无处不在而又独一无二、变化多样而又简单明了，这样的品牌定位所包含的利益点彼此就是负相关的关系。
但是，就像美乐淡啤（Ｍｉｌｌｅｒ Ｌｉｔｅ）的成功定位——“口味醇美，热量更低”（ｇｒｅａｔ ｔａｓｔｅ，ｌｅｓｓ ｆｉｌｌｉｎｇ）——所显示的那样，明显的矛盾是可以克服的。有三种妙方可以化解矛盾。方法之一是排序。先确立品牌“口味醇美”的声誉，然后再进一步宣传“热量更低”。毕竟，在大多数情况下，消费者不可能一次性地把精力关注在品牌的多个属性和多种利益上。方法之二是充分利用另外一些不相干的属性。为了解决味道好与热量低之间的负相关问题，美乐淡啤推出了广受人们喜爱的名人做代言人，使大家都相信味道醇美之说。有时，我们还可以把矛盾变成事实上的互补关系。例如，苹果公司（Ａｐｐｌｅ）在推出Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ型电脑时，其关键差异点是“用户友好”（ｕｓｅｒ ｆｒｉｅｎｄｌｙ）。但是，顾客认为使用简单方便的电脑不会具有强大的功能，而功能又是选择产品的关键因素。为了解决这个潜在的问题，苹果公司推出了一项宣传活动，广告词是这样写的：“人们真正使用的计算机，才是功能最强大的计算机。”
保持长青
随着品牌趋于老化，营销人员面临的挑战在于确保它与时代同步，并能够满足消费者不断变化的需求。达到这一目的的方法有多种。在某些情况下，品牌拥有足够深刻和丰富的定位，从而使这一品牌能够历久弥新。例如，自１９５５年以来，万宝路香烟（Ｍａｒｌｂｏｒｏ）就成功地采用牛仔形象以及与旧时美国西部的联想，准确地表达了追求自由和个性的品牌内涵。
但是，在另外一些情况下，长期沿用同样的差异点并不能保持品牌的吸引力，这时就需要加深和丰富品牌的内涵。你必须更清晰地展示该品牌与消费者的目的有何关联，你需要洞悉促使消费者使用该品牌的原动力是什么。然后，就可以对品牌进行再定位，使差异点成为品牌的精髓，并暗示该差异点能帮助消费者达到其目的。这个过程我们称之为“进阶”（ｌａｄｄｅｒｉｎｇ ｕｐ）。
在进阶过程中，首先向消费者传达的是产品的具体属性，然后再逐渐上升到更加抽象和概括性的涵义。这种方法在某公司的手机系列广告中得到了很好的体现。最初，广告片重点介绍的是独特的手机特征，这保证了通话服务的可靠性。到了第二阶段，广告分析了可靠通话服务的重要性，那就是消费者不必再担心为等待某个重要电话而被困在办公室里。下一阶段的广告可能要围绕着一个更具概括性的涵义：让消费者获得更大的行动自由。
维持品牌定位的另外一个方法，是确立一个由李奥贝纳广告公司（Ｌｅｏ Ｂｕｒｎｅｔｔ）提出的所谓“大理念”（ｂｉｇ ｉｄｅａ），也就是找出一项对于消费者极其重要的、具备差异性的利益点，此后长期不断地推出各种各样的产品属性来体现这一利益点。广告中的情境必须保持一致，这样人们就会很自然地把广告与品牌名联系起来，从而确保了强大的品牌关联。
绿巨人公司（Ｇｒｅｅｎ Ｇｉａｎｔ）的广告就是应用大理念的一个例证。该公司的广告始终以山谷作为背景，因此消费者一看开头就知道是绿巨人的广告。由于该背景的持续使用，并且由于该品牌提供的利益点始终是高质量食品这一事实，使得多个独立的广告篇联结成为一项统一的宣传活动。同时，随着时间的推移，绿巨人对产品的属性也进行不断的翻新（这些属性无一例外地都指向同一利益点），从而源源不断地制造新的信息以保持消费者的兴趣。比如，通过一系列的广告，绿巨人告诉消费者——绿巨人的蔬菜是新鲜速冻、真空罐装，并且包裹在黄油酱中，以表明其产品质量上乘、味道鲜美。
总而言之，参照系、相似点和差异点这三方面都是不断变化的。美泰克不是惟一可靠的家电品牌，汰渍也并非惟一具有增白功效的洗衣粉，宝马也不是马路上惟一具有出色操作性能的汽车。针对品牌定位，你必须思考三个关键问题——我们是否建立了参照系？我们是否充分利用了相似点？差异点是否具有强大的吸引力？这三个问题虽然不会改变，但是它们的适用情境肯定会有所变化。对这三个问题的思考将确保正确的品牌定位，但你绝对不要奢望有一劳永逸的解答。要知道，最精明的品牌定位者，也就是最为警觉的守望者。
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