应对供应中断风险的供应链鲁棒运作模式——对我国企业的启示，本文主要内容关键词为：供应链论文,运作模式论文,启示论文,风险论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。传统供应链设计和管理的最终目的是满足客户需求、降低成本、实现利润最大化。
供应中断风险是指企业面临的外部突发事件或者内部运作不确定性造成的产品或部件供应完全或部分中断的风险。近年来，供应链所面临的外部环境愈加复杂多变，自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等突发事件呈现出发生频率越来越高、影响越来越广、破坏性越来越大等特征。同时，供应链全球化、一体化趋势愈演愈烈，供应链网络不断扩张，加之生产精益化、准时制等理念的广泛应用，增加了网络成员之间的依赖性，并使得供应链结构愈加复杂和脆弱，其内部运作不确定性也越来越大。在这样的背景下，传统供应链变得越来越脆弱，鲁棒性供应链开始在国外受到关注。鲁棒性供应链是指在受到内部运作和外部突发事件等不确定性干扰下，仍然能保持收益平稳和持续性运行功能的供应链(Tang，2006)。鲁棒性供应链设计及管理的目标不但包含利润最大化，还包括足够重视企业原料供应、产品生产的安全性、稳定性和持续性。相对于传统供应链，鲁棒性供应链理念大幅提高了对于供应安全性的重视程度。它能够兼顾企业的利润目标、服务水平目标和生存要求，能够使企业将遭受外部突发事件和内部运行不确定性的影响降到最低，在政治、经济、自然条件变化多端的环境下具有长久生存的能力。
关于鲁棒性供应链问题，国内外已经有一些学者做过研究。Bundschuh & Klabjan等(2003)建立了鲁棒性供应链优化模型，设计了求解模型的算法；Bertsimas ＆ Thiele(2004)系统研究了可以用于供应链管理领域的鲁棒优化方法，分别对单链和网络下的不确定型供应链建立利润最大化的规划模型并转化为线性规划进行研究；Poojari ＆ Lucas等(2010)建立了供应链随机优化模型，主要研究供应链的鲁棒选址和鲁棒配送路线问题；国内学者黄小原和葛汝刚(2008)研究了供应链系统动态情景问题并分析了鲁棒控制策略。以上这些研究或是基于鲁棒优化方法对供应链进行细节优化，或是运用控制论研究供应链鲁棒控制问题，过于理论化，真正从企业管理角度研究鲁棒性供应链的文章很少，同时更加缺乏结合我国企业实际情况的供应链鲁棒运作模式的研究。
本文基于以往研究，首先阐述了传统供应链到鲁棒性供应链的演变过程，然后设计了应对供应中断风险的多种供应链鲁棒运作模式，对鲁棒运作模式所带来的绩效变化进行了研究，并分析了各种模式应用中需要注意的关键问题，最后提出了鲁棒性供应链理论对于我国企业设计并管理供应链的借鉴意义和实施建议。
二、应对供应中断风险的供应链鲁棒运作模式
要想提高应对供应中断风险的能力，企业应当设计具有鲁棒性的供应链运作模式。供应链鲁棒运作模式以供应链设计相关方法、供应链运营相关指标、鲁棒性理论和鲁棒优化方法为理论基础，涉及管理学、数学优化和系统控制的多项理论和方法。具有较高安全性的供应链在构建和运营过程中都需要花费大量成本，通常越安全就意味着成本越高，也即收益越低。在设计供应链鲁棒运作模式时，需要在收益和安全性之间科学地进行均衡。另外，面对突发事件或内部不确定性风险时，供应持续性和稳定性也是必须要考虑的重要指标。供应关系的连续存在是供应链运行基本条件，当原料或部件实际送货量不能满足基本的数量要求时，制造商可能会放弃生产，虽然此时送货量还能维持在一定水平，但也是毫无意义的。同时，制造商也希望其部件或原料的供应是稳定的，而不希望各期之间的波动很大。企业在构建供应链鲁棒运作模式时需要综合考虑收益、安全性、供应持续性和稳定性等各项指标，科学地进行均衡。
供应链鲁棒运作模式的内在机理是通过在供应链上构建冗余，以预防、规避或者减弱由突发事件或者运作不确定性带来的供应中断风险或者降低中断造成的损失。冗余包括产品或部件供应渠道的多样化(多源供应)、库存上的冗余(战略库存)、订货合同的多样化(期权合同)、构建备选供应关系(后备供应商)、供应链各环节的缓冲措施(柔性供应链)、供应链联盟关系(联合应急)以及多种冗余措施的相互配合。
1、多源供应模式
多源供应模式是指企业在不同的地区选择多个供应商供应同一种产品或部件的供应链运作模式。它是一种鲁棒运作模式，能够减弱供应中断带来的影响。当其中一个或几个供应商的供应发生中断，其他供应商还可以正常供应，企业可以通过向这些供应商分摊订单来减少中断损失，以提高产品市场的订单满足率。多源供应模式是相对于单源供应模式而存在的，它们的比较如表1所示。
多源供应模式无法拥有单源供应的采购价格规模效应，采购单价较高。另外，每一条供应渠道都需要一定的固定成本。因此，多源供应模式的总体采购成本相对单源供应模式较高。但是，在应对突发事件或者供应商生产不确定性造成的供应中断风险时，多源供应模式的优点就显现出来了。实际上，许多企业依赖多源供应在供应中断发生时表现不俗。比如，1999年台湾大地震使得岛内芯片制造商生产中断，摩托罗拉正是依赖其晶体芯片的第二和第三供应商避免了中断损失。多源供应模式给企业带来了供应安全性，同时也带来了较高的成本，企业需要在两者之间进行均衡。赛灵思公司(Xilinx)最初选择IBM作为其FPGA(一种电路片原料)的唯一供应商，后来随着该项技术的推广，该种原料的生产成本逐渐趋同，但是，全球供应链风险越来越大，于是赛灵思开始把另外一家该种原料的生产企业UMC纳入供应商范畴，从而形成了IBM和UMC的双源供应模式。
那么企业应该怎样实施多源供应模式呢?
(1)确定供应商数量。企业应当根据自己的实际收益，这里需要考虑短期收益和长期收益，选择能够均衡供应安全性和采购成本的供应商数量。另外，供应商数量还与企业在供应链中的地位有关，核心企业可以要求其整条供应链中的各级供应商都选择一定数量的供应商数量。例如，上海汽车集团要求其各级供应商都选择为同种原料配备两个供应商的双源供应商模式。有些供应链中没有核心企业，其中的各个企业供应商数量选择不一致，会出现单源、双源和多源混合的情况，例如，我国的电子产品供应链就是这样的模式。
(2)根据确定的供应商数量选择相应供应商。尽量选择不同区域的供应商，以防同一区域供应商由于本区域突发事件而导致供应同时中断。还应注意供应商规模大小的搭配，以增加供应灵活性和企业的采购议价能力。
(3)确定在各供应商之间的订货分配。这里有两种办法：一是所有供应商的订货量相同；二是按供应商的重要程度和其供应安全性确定订货分配。不管哪种方案，企业应该根据供应中断风险的大小给单个供应商的订货量确定一个上限，以防单个供应商的供应中断给总体供应造成的供应损失难以由其他供应商弥补。
2、战略库存模式
企业可以通过设置战略库存应对供应中断。来自外部突发事件造成的供应中断风险能够直接威胁到企业的生存，为了应对这种破坏性的中断，一些企业开始采用战略库存模式。战略库存是在供应链的某一个或几个节点对某些关键的产品或部件进行储备。战略库存是针对特定类型的突发事件，为多个供应链伙伴、或某一区域的多个运营点所共享。战略库存不同于传统的安全库存，它是一种应对供应中断的有效办法，只有当较大规模的供应中断发生时，它才能被用来维持生产正常进行，而不是被用于补充随机波动造成的产品或部件缺口。
企业应当对自己的关键产品或部件构建战略库存。要保证瓶颈资源的能力发挥其最大功效，因为瓶颈资源损失一小时相当于整个供应链损失一小时，并且是无法补救的。为了保证瓶颈资源的最大利用率，在瓶颈位置设置战略库存，来确保瓶颈资源不因产品或部件短缺而闲置，进而保证整个供应链的最大生产率。
在构建战略库存应对供应中断时，企业应当配合应急期权的策略，确定供应链中设置战略库存的位置，如图1所示。
图1 供应链中设置战略库存的位置
3、应急期权模式
供应链中的买方企业还可以通过购买应急期权的模式来应对供应中断。而近年来，在研究供应链管理的过程中，人们发现了许多与金融市场相同或相似的风险，譬如商品需求的不确定性、市场价格的波动性、供需双方的利益冲突等。于是，有许多学者和企业管理者试图将成熟的金融理论和金融工具应用于供应链的风险管理中。期权是金融风险管理中最重要和有效的工具之一，将期权合约用于供应链的应急管理也成为众多学者的研究对象，而且在实际的操作中也得到很多很好的应用。
供应链中的期权是指买方企业为购买的在一定时间内可以无条件以任意不超过期权预购量的数量执行供货的完全保障权利。在实践中，主要的模式是买方企业单独购买期权，而不寻求向传统供应商购买产品或部件，这种模式可以完全规避供应中断风险。但是，由于购买期权的价格很高，其经济性很差。现在企业开始逐步重视另一种期权模式，在这种模式下，买方企业依旧向不可靠的传统供应商订货，同时为了防止发生中断，再在外部市场上寻求购买期权。这种模式能够结合向传统供应商订货的成本优势和期权在规避风险方面的优势，具有很高的应用价值。
4、后备供应模式
供应链中的买方企业也可以通过建立后备供应模式来应对供应中断。传统的后备供应模式是指在部件或产品供应发生中断时，买方企业寻求向另一家供应商订购产品或部件，以补充供应。在期权模式中，执行数量要受到期权购买数量的限制，而后备供应模式则不存在该项限制。但是，后备供应模式也有一个苛刻的前提，那就是市场上存在一家足够可靠的供应商愿意为买方企业在自身供应受损时提供补充供应。
近期兴起了另一种后备供应模式，即供应商自身而非买方企业拥有后备供应选项，当最终生产出来的产品不能满足订单时，是供应商自身而非买方企业求助于后备产品供应商。这是一种全新的后备供应模式，其研究有着重要的现实意义和理论价值。
5、柔性供应链模式
在供应、生产、需求高度不确定性环境下，柔性的概念也从企业内部扩展至整个供应链，企业越来越关注其供应链柔性水平。柔性供应链模式是指能够快速、低成本地处理供应中断的供应链模式，它也是一种能够有效规避突发事件影响、降低企业供应中断风险的有效的供应链鲁棒运作模式，如图2所示。具体措施包括：
(1)柔性供应。柔性供应是指能够根据供应中断大小，借助柔性供应量弥补供应受损的一种供应模式。它可以采取与供应商签订柔性订货合同的方式。另外，具有供应柔性的供应链还能够适时调整采购计划，改变原料或部件的组合采购方案以满足生产需要。
(2)柔性生产。柔性生产是指为应对外部环境变化，在现有的资源条件下快速而经济地生产出满足顾客和市场需要的产品的生产模式。柔性产品生产模式能够利用市场需求端的变动来灵活应对用于制造产品的原材料端的供应完全中断或部分中断。当一种原材料的供应出现中断时，企业可以将产品的生产切换到另一种模式，减少消耗这种原材料的产品生产，增加相关替代产品的生产，这样就可以尽可能地满足顾客的市场需求。
(3)柔性物流。柔性物流是指以合理的成本水平，采用多种运输方式和多种运输线路，建立多座原材料仓库，以满足企业生产所需原材料或零部件的物流模式。多种物流方式和物流线路的组合能避免某一区域的突发事件或者其他物流故障给企业的原材料正常供应带来影响。并且，某一条物流路径断裂造成的供应损失可以由其他物流路径来弥补。
(4)柔性信息。由于外部突发事件的影响，企业的供应链信息系统会发生各个层面的重组或重构，柔性信息系统能够做出相应的调整以适应变化。柔性的信息搜集、分析、处理和反馈系统能够对可能发生的供应中断风险作出快速预警和反应，协助供应链管理者尽早作出正确的应急决策，将中断损失降到最低。
企业还可以通过增强供应链成员之间的协调水平来增强供应链柔性。具体措施如下：
(1)建立产品需求牵引的“牵引式”供应链系统。需求牵引的供应链系统能够使企业的原料供应快速高效地应对市场变化，从而提高应对下游不确定性的供应链鲁棒性。这里不但要求供应链企业之间就整体目标形成共识，而且要求变动的产品需求信息在整个供应链中传递和共享。
(2)在供应链成员之间实现知识共享和合作创新。例如，摩托罗拉公司利用其摩托罗拉大学为供应商提供质量管理方面的培训，这不仅有利于成员之间的知识共享，且有助于形成统一的标准。通过互派技术人员或联合技术开发等方式，可以加速信息和技术的沟通，提高应对供应中断时相互合作的能力。
(3)在供应链成员之间建立整合、高效的信息系统。例如，宝洁与沃尔玛共同开发了“优先连续补货”系统，这个系统与各自内部的信息系统是互联的，通过该系统，沃尔玛与宝洁共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息和产品物流及库存信息，降低供应中断发生的可能性，提高应对中断的能力。
图2 柔性供应链
图3 多源供应模式下专门供应和柔性供应的比较
资料来源：Tomlin等(2005)。
6、多种鲁棒运作模式的结合
(1)多源供应配合柔性供应。当运用多源供应模式时，一个买方企业的同一种产品或部件由两个或者多个供应商提供，当在市场中存在多个需要同种产品或部件买方企业时，这些买方企业可以建立采购联盟，共同向这几个供应商订货，建立柔性供应的模式来降低其采购成本。此时，供应商的总数大为减少，每个供应商获得的订货量大幅增加，买方企业的采购单价重新获得规模效应。同时，供应的可靠性也能维持接近专门供应的多源供应模式的水平(Aprile ＆ Garavelli等，2005)。我国东莞的电子产业集群就是通过这样的方式来提高其应对供应中断风险的鲁棒性。多源供应配合柔性供应模式如图3所示。
(2)多源供应配合战略库存和应急期权。当多源供应商中的某个或者部分供应商发生中断时，虽然其他供应商仍然能正常供应，但买方企业的入向供应总量还是会降低。因此，需要其他策略对多源供应模式进行补充。
区域性的突发事件会影响许多供应商，例如，西门子从台湾的TSMC和UMC获取供应，当两个供应商在台湾地震中均被打击时，西门子比计划中的供应要少很多。此时，如果配合战略库存和应急期权，可以在很大程度上弥补单个供应商失效造成的供应损失，保持供应链正常平稳地满足需求(黄小原和晏妮娜，2007)。应急期权用来弥补多源供应的部分中断，并用战略库存对应急期权进行辅助。战略库存可以快速补充上游供应损失，短时间内不会出现订单无法按时满足的情况，但是，其成本相对比较高。而应急期权在供应链正常运转时不存在实际的物理形式，成本相对较低，但是，应急期权的执行存在一个提前期的问题，虽然在期权供应到达后可以补偿上游供应商中断的损失，但毕竟在提前期内不能使用，也可能会引起供应中断。这种情况下，可以把这两种方式结合起来，用应急期权的方法来降低战略库存的持有量，降低战略库存的成本，而用战略库存满足提前期内上游供应商供应中断所造成的损失(Schoenmeyr ＆ Craves，2009)。这样，整条供应链就能够在多源供应模式、战略库存模式和应急期权模式的相互协作下，既维持供应不中断，又保证供应数量满足需求。
在日本东北大地震中，日本电子化学品制造业的表现却让人印象深刻。由于吸取了阪神大地震的教训，他们积极将供应分散在多个国家，而且其现有原料以及备用零部件的存货足以维持至少30天的生产经营，他们还在平时积极与其他原料生产商签订合同，采购应急期权。事实证明多种模式相结合的办法是行之有效的。
三、供应链鲁棒运作模式与传统运作模式的绩效比较
传统的供应链运作模式以追求利润为主要目标，对供应运作的安全性不够重视。而具有鲁棒性的供应链运作模式综合考虑利润、安全性等各项指标，对于供应运作安全性的重视度大大增加。两者的不同也带来绩效的差异，当不出现供应中断时，传统运作模式能够保证收益最大化，而一旦发生中断，供应链将遭受严重破坏，短期内利润大幅降低，长期则导致品牌受损，市场占有率下降，甚至导致企业倒闭。而供应链鲁棒运作模式无论是构建、维持或实施都需要花费一定成本，当不发生中断时，其利润指标比传统模式低，而一旦发生中断，它能够为供应链构建强大而可靠的“保护网”，有效避免损失。供应链鲁棒运作模式能够兼顾利润目标、安全性、持续性和稳定性，在订单满足率、供应持续性、供应稳定性上都比传统模式表现更好，尤其在供应链内外部环境日益复杂的今天，它能够使企业获得供应链持续竞争能力和长久生存能力。
相对于传统模式，多源供应模式由于丧失了采购价格规模效应，成本大幅提高，并且由于所有的供应商都会面临中断风险，订单满足率并不会有大幅提高，但是，在供应持续性和供应稳定性等指标上则表现优异；战略库存模式因为需要一定的固定成本而使得成本也大幅提高，但是，其在订单满足率、供应持续性和供应稳定性等指标上都有不错表现，而由于受到战略库存量的限制，其在供应持续性和稳定性上的表现不如多源供应模式；期权模式与战略库存模式的绩效类似，但是成本要比后者低；后备供应商是一种非常好的应对中断的模式，相对于传统模式，收益不会受到太大影响，经济性很好，同时在订单满足率、供应持续性和稳定性上的变现也很出色，其缺点在于找到愿意提供后备供应的可靠供应商的难度较大。
企业在构建这些供应链鲁棒运作模式时，应该正确看待其带来的额外成本。在国际经济政治形势变幻多端、自然灾害频繁发生以及市场竞争日益激烈的今天，供应链的安全性变得至关重要，直接关系到企业的生存。构建供应链鲁棒运作模式的成本就像是一种“安全保障”费用，它能够有效避免企业因供应中断而遭受重大损失甚至消亡。从长期来看，这样的投资是必要的。
四、供应链鲁棒运作模式的应用要点
1、实行差异化订货降低鲁棒模式带来的高成本
企业在运用多源供应模式时，可以通过差异化订货降低鲁棒性带来的高成本。这里的差异化订货策略是指选定一家供应商提供绝大部分的订货量，再选定若干家供应商提供尽可能少的订货量。这样有助于企业维持和多家供应商之间的供应关系，以备在主要供应商发生中断时其他供应商可以及时补充缺货。这样的模式可以为企业带来一种“多样化收益”，不仅可以将构建多源供应模式的成本降到最低，而且有助于各供应商之间的价格和产品质量竞争。移动设备巨头摩托罗拉公司多年来就是依靠这样的办法来维持其零部件供应的安全性。
2、综合考虑订货价格和供应可靠性来决定多源供应商之间的订货量分配
企业应当综合考虑订货价格和供应可靠性来决定多源供应商之间的订货量分配。企业应给各个供应商的订货单价排排队，然后从低到高选定几家供应商。但是，在选定的几家供应商之间确定订货量的分配，就需要综合考虑订货价格和供应可靠性。供应可靠性是根据各供应商的以往表现预测出来的，需要对它们展开细致的调查。
3、联合其他企业共同构建联合战略库存
企业在构建战略库存模式时，可以与其他企业开展联合，共同承担战略库存的高成本，这就是联合战略库存模式，这样的模式不仅能够抵御供应中断，而且能够有效降低企业设置和维持战略库存的高成本。联合战略库存包括纵向联合和横向联合两种模式(孙琦和陈娟等，2009)。纵向联合是指企业通过支持上游供应商设置战略库存，与其一起承担战略库存成本，并从突发事件或者供应不确定性的源头抑制供应中断；横向联合是指企业通过与采购相同产品或部件的多个企业联合构建战略库存来共担战略库存成本。考虑到市场环境和地理位置等因素，通常，供应中断不会同时影响这些联盟企业，当发生突发事件时，出现中断的企业可以求助其他企业实现库存的动态互补，每个企业持有较少量的战略库存就可以维护整个联盟的供应安全，实现战略库存成本的大幅降低。
4、注重柔性生产和柔性物流之间的协作
企业在实施柔性生产和物流策略时，应当重视它们之间的紧密协作。当供应链前后两个层级都采取柔性生产时，它们之间构建柔性物流就没有必要，这样反而要花费大量的成本。但是，在采取柔性生产策略和不采取柔性生产策略的供应链层级中间构建物流线路时，就一定要实行柔性物流策略，否则，柔性生产策略鲁棒性的作用就得不到有效地发挥。柔性生产和柔性物流之间的两种协作方式如图4所示。
5、应用多种供应链鲁棒策略配合鲁棒运作模式
企业可以采取多种鲁棒策略与这些供应链鲁棒模式相配合，共同抵御供应中断风险。
(1)风险共享契约。供应链风险共享契约能协调不确定供应下的各渠道成员，使供应链更具鲁棒性。比如，美国政府为了使流感疫苗的供应链更具鲁棒性，向这种疫苗的供应商提供多种风险共享契约，他们事先以一定价格承诺收购一定数量的流感疫苗，并在销售季节末以较低的价格回购未售出的库存，这样就能保证这些供应商持续稳定的疫苗生产。而对于更有潜力的供应商，当面临重大扰动时，美国政府能迅速地从不同的供应商那里灵活地改变他们的订货。这种风险共享契约能使疫苗的供应更加稳定(黄小原和晏妮娜，2007)。
图4 柔性生产和柔性物流之间的两种协作方式
注：A、B、C为产品类别。
资料来源：作者在Hopp & Iravani等(2010)基础上的整理。
(2)需求延迟策略。需求延迟策略也是一种能够提高供应链效率和弹性的鲁棒管理策略。在需求延迟策略下，当产品或部件供应发生中断时，买方企业将对那些接受延迟装运的零售商提供价格折扣，这样就能够将由于供应中断而导致的市场需求损失降到最低。从本质上说，这种策略与超额预订的情况是类似的，例如，航空公司将为那些愿意搭乘较晚航班的部分顾客提供激励以吸引他们。这种策略有可能把一些需求转移到较晚时间段，能够帮助企业争取时间应对原材料的供应中断。
(3)产品延迟策略。产品延迟策略也能够增加供应链的鲁棒性。比如，在2000年菲利浦半导体工厂遭受火灾后，诺基亚面临着严峻的无线射频芯片的供应中断。但因为诺基亚的移动电话是按照模块设计概念设计的，所以，诺基亚能够延迟插入这些无线射频芯片，直到组装过程结束。由于这种延迟策略，诺基亚能够对其基本电话机的设计进行改造，以使改进的电话能够接受来自其供应商的略有不同的芯片。结果，诺基亚平稳地满足了顾客的需求，并获得了更强的市场地位(Hopkins，2005)。
6、供应链鲁棒运作模式要契合企业战略
企业所实施的供应链鲁棒运作模式和鲁棒策略不能与企业的产品特征和企业战略相悖。比如，如果企业一贯推行的是“JIT”准时制和零库存生产，那么实行战略库存模式就不合适；如果企业产品种类单一或者其产品属性不适合多样化，那么产品延迟策略也不合适，它会大幅削弱该类产品的市场竞争力。
五、对我国企业设计、管理供应链的启示
1、对我国企业设计、管理供应链的借鉴意义
鲁棒运作模式对于我国企业设计和管理供应链具有重要的借鉴意义。近20年来，我国已经成为制造大国，但是，从供应链角度看，制造企业还没有强大的供应链背景，这是危险的。比如，宝钢集团在世界排名第6位，却在2006年铁矿石价格战中遭遇极大的企业风险。我国石化企业的原油供应也遭受世界政治局势波动的威胁。
当前，我国企业拥有前所未有的发展机遇，同时也面临着国内外双重挑战。一方面，全球经济愈发动荡，国际环境极其复杂，竞争加剧，贸易壁垒等问题日益显著，地区性甚至全球性经济危机爆发的风险逐渐加大；另一方面，国内面临产业升级，很多企业将被淘汰，同时也有很多企业将迎来巨大发展机遇，而我国企业习惯于单纯追求利润的发展模式，不注重或者不善于构建安全的供应链，缺少应对突发事件的能力和准备。2007～2009年的经济危机以及2008年的汶川地震使我国企业遭受巨大损失。在这样的背景下，鲁棒性供应链的研究与应用，对我国经济安全、企业安全相关问题的有效解决无疑具有重要的借鉴意义。
(1)我国企业供应链模式应从单纯追求短期利润最大转到追求企业安全和长期利润相均衡的长远目标上来。我国“十二五”规划已经明确指出要培育一批国际上有重要影响的品牌。培育这样的品牌首先就要求企业能够在复杂多变的经济环境中长期生存。福特公司能够生存到今天屹立不倒的重要原因之一就是把企业的安全性放在重要的位置。我国企业的现实情况是大部分注重追求短期利益，忽视了企业的长期生存和发展所必需的安全性。反映到供应链上，很多企业不注重供应链的安全性，没有对突发事件做到未雨绸缪。直接的结果是企业的平均寿命越来越短。比如最近的日本东北大地震使我国很多企业供应链遭受极大损失，甚至出现倒闭。其中一个重要原因是对构建安全的供应链运作模式的忽视。我国企业供应链模式应从单纯追求短期利润最大转到追求企业安全和利润最大相均衡的长远目标上来，注重构建具有鲁棒性的供应链模式，这样才能长久生存，真正地发展壮大起来。
(2)我国企业在设计供应链时应注意多种鲁棒模式的相互配合。应注意各种鲁棒模式的优缺点和适用的情况，还应注意多种模式的相互配合使用。比如，多源供应和应急期权必然引起采购成本的增加。我国企业应该从实际情况出发，在对供应中断产生原因的类型和潜在危害进行预测与评估的基础上，对以下技术经济指标进行评价：供应中断可能造成危害的强度与供应中断发生可能性的大小；采用鲁棒模式可能带来的收益与成本的比较；各种运营指标的全面综合考量。只有这样，才能真正发挥供应链鲁棒模式的作用，为我国企业供应链应对突发事件或者其他供应不确定性构建有效的“防护网”。
2、对我国企业设计、管理供应链的几点建议
(1)加强供应链信息共享。通过共享信息，供应商和制造商都能够准确掌握对方的运营信息、产品信息和需求信息，以备能够在突发事件发生时更好地借助鲁棒运作模式相互协作，以最低的成本保证生产的正常进行。很多供应链危机造成重大影响，其中一个重要原因就是信息不透明。例如，飞利浦工厂火灾事件中，诺基亚能够比爱立信早一步反应的最主要原因就是它们对供应商的信息更加透明，反应更加迅速有效。
(2)注重供应链“弱连接”关系管理。供应链中某个企业的“弱连接”企业是指那些与该企业或者该企业的上游供应商或下游订货商处于相同或相似行业，暂时没有供需关系或者供需关系非常弱的那些企业。供应链中的企业应当积极构建“弱连接”供应关系，加强与非直接联系的上游供应商的联系，加强与后备供应商的联系，重视同行业的其他供应链中的企业，加强与它们的联系，积极向这些“弱连接”企业传递突发事件发生时的订货意愿，积极互通企业产能、需求等相关信息。通过这些措施，供应链发生中断时，这些“弱连接”的企业便能够及时转化成“强连接”的应急供应商或者库存协作的制造商，从而成功应对突发事件。
(3)加强企业供应链文化多元化建设。当突发事件来临时，供应链可能无法快速处理，而灵活的企业供应链文化就会赋予员工一整套灵活的思路和办法来做出合适的反应，从而提高供应链鲁棒性。灵活的企业供应链文化包括：鼓励员工进行持续的生产和供应信息交流，供应链分权管理，培育危机意识，塑造员工在面对冲击时的主动性和灵活性等。
标签：供应商关系管理论文; 供应链系统论文; 供应链物流论文; 柔性生产论文; 期权激励论文; 库存成本论文; 买方议价能力论文; 库存管理论文; 柔性管理论文; 传统物流论文; 风险成本论文; 期权论文; 供应商论文;