识别企业核心竞争力的渐进化方法，本文主要内容关键词为：企业核心竞争力论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-0334（2003）05-0014-06
1 引言
随着供应链管理模式的不断发展，核心竞争力成为企业竞争优势之源，企业可以根据对其的准确定位来决定未来的发展方向。随着对核心竞争力研究的不断深入，各种理论与实证研究已不仅仅集中于核心竞争力的界定、建立、增长与运用，人们开始对核心竞争力的识别进行研究。核心竞争力识别问题的解决，有助于企业在众多的资源与能力之中清楚地了解自己的核心竞争力所在，并在此基础上规划和建立未来的核心竞争力；有助于企业在发展过程中，不断监测核心竞争力的增长，以利于调整和修订战略；有助于企业明确现有核心竞争力，更好地运用和发挥已有核心竞争力的优势，从核心竞争力中充分受益。
根据现有的企业核心竞争力识别方法及它们的特点，可以分为非定量描述法、半定量方法、定量方法、半定量与定量相结合方法等四类。非定量描述法就是采用文字或图表等对核心竞争力进行描述，主要以Prahalad、Klein等人为代表，包括文字描述法和图示法两种；半定量方法就是构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标评分，然后综合计算出核心竞争力水平，采用这种方法的典型代表有Meyer等人；定量方法是指纯定量方法，即不涉及主观评分的半定量指标，代表人物有Patel等人；半定量与定量相结合方法就是在设计的测度指标体系中，既有纯定量的指标，也有通过主观评价打分的半定量指标，其中比较典型的有Henderson、魏江、郭斌等的研究[1]。
从理论和实践经验来看，以上四种方法各有利弊，在细分的层次上对企业核心竞争力进行识别的过程中都还存在着这样或那样的不足，因此目前理论界和工业界尚未产生能够得到广泛认同的方法。基于这些方法和对核心竞争力理论的研究，笔者认为，识别企业核心竞争力的关键在于弄清企业资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序的关系，建立企业核心竞争力的识别体系框架，即采用资源→关键能力→竞争力→核心竞争力渐进化的识别方法，从大到小、从外围到中央来识别企业的核心竞争力。
2 构成企业竞争战略的三种观点
近年来，全球化的趋势和日益激烈的竞争使企业不得不寻找新方式以增加企业的竞争优势，由此出现了三种关于企业竞争战略的市场结构分析[2]。
2.1 基于资源的观点
在基于资源观的理论中，企业被理解为资产和能力的集合，而竞争优势就是通过不断积累战略资产和能力来获得的。它与竞争力理论不同的是将生产结构和（或）市场部门作为竞争要素。然而，基于资源的观点认为企业与企业之间是通过拥有一些独特资产和（或）能力来区分的，这些经常作为战略资源的独特的资产和能力是企业区别于其它企业并创造竞争优势的源泉。因此，企业的管理重心应放在培养和发掘这些战略资源上。
2.2 基于竞争力的观点
基于竞争力的观点认为，企业的核心竞争力是保持企业竞争优势的根本，而不是那些具体的独特的资产。核心竞争力是企业“积累学习”过程并在实际的商业运作过程中得到证实的结果，是可以跨越多个产品和市场的企业独特的能力，它和资源观的不同在于，该理论着重于对企业长期发展起关键作用的正确的竞争力。
2.3 基于动态能力的观点
动态能力的观点认为企业的竞争优势来自企业管理和组织过程中的平衡，并通过企业资产和有效途径的战略定位来实现。另外，企业长期的竞争力大部分依赖于企业动态的能力。在这里，“动态”一词可以被定义为“企业为与不断变化的商业环境保持一致而更新自身竞争力的能力”[3]。企业这种不断产生新的竞争优势的能力受其当前所拥有的竞争禀赋所影响。
这三种观点有其共同之处，即它们都提倡企业的竞争优势需要通过发掘新的资源或竞争力来实现。这些相当“内在”的观点是对波特的五种力量模型的巨大挑战，有别于将企业外部市场或产业结构作为主要区别因素的“外在”的观点。也正基于此，我们来研究企业中资源、能力、竞争力与核心竞争力之间的内在关系。
3 企业核心竞争力识别的渐进化方法
3.1 资源一体化过程中能力的形成
竞争优势来源于某些资源、能力和（或）竞争力的战略发展，但在以往的一些研究中，企业的资源与能力被混淆在一起。一方面，资源被定义为“任何可以认为是企业的优势和劣势的事物”。这里的“任何事物”可以包括有形资源（如原材料、设备、企业基金等）、人力资源（如培训、经验、技能等），还包括组织资源（如企业形象、过程、路径等）[4]。值得注意的是在这里能力被认为是资源的一部分。另一方面，由于能力“动态”的特征，并不能看作是资源的一部分。许多学者认为，能力是资源发展和组织过程的结果。能力使用资源，并具有更为动态和复杂性特征，应独立于资源加以对待。Grant对资源的定义被广泛接受，即“资源是生产过程的输入产品——它们是分析的基础单元。能力是使用一组资源来完成某项活动和任务的本领”[5]。
笔者接受Grant的定义，认为能力是使用资源完成某项任务和活动的本领，是通过活动和过程中的合作和一体化形成的，它是集体对个人资产的学习过程。为了进一步的研究，将资源划分为三种类型，即有形资产、无形资产、企业文化。这里，采用广义的企业文化概念，即包括社会、政治和其相关领域。同时，企业使用资源的能力是富有弹性的，而不是静态的。图1给出了关于资源与能力的关系框架。
图1 资源与能力关系图
除了企业资源外，代表着成功解决特定问题的路径（相互作用的模式）也构成了企业能力的一个组成因素。路径来源于历史、经验和企业的集体学识，丰田公司的及时制造能力（just-in-time）就是这样一个例子。当资源仅依赖于它本身时，能力深刻地体现着企业的组织路径、实践和商业活动。
3.2 企业竞争力是特殊的能力
企业竞争力是有价值的能力，即“能够使企业产生一个基础的消费者收益”[6]。竞争力经常是指一系列的能力，是企业的功能交叉、产品交叉以及业务交叉的行为集合，而不是某一单一活动的能力。例如，3M公司在R&D中的竞争力是几种能力（研究、生产发展和实验）的综合和协调；佳能公司的生产发展能力源于精细光学、精密力学和微电子学，将能力集中表现于活动与过程的功能之中。
竞争力是企业经营和（或）生产过程中多样性的平台，是企业各项交叉的业务过程中最为重要的组成要素，由于它们具有很强的“集合性”（Collective ness），竞争力能够为企业提供新的生产竞争模型。例如，SKF公司的核心竞争力来源于它能够制造出高精度、低磨擦的球型设备的能力，这一竞争力为SKF提供了新的生产机会，如生产圆珠笔，或进入VCR和电子市场。从以上的分析中可以得出企业行为集合因素的简要描述（见表1）。
表1 行为集合因素的简要描述
同时我们看到，“惟一性”作为三种竞争战略观点中最为显著的共同特征被加以阐述，这有助于企业创造一个“独立的机制”来防止竞争力优势的消减。Barney和Hamel指出企业的能力如果想实现“惟一性”，必须具备三个属性，即市场中的稀缺性、竞争者无法模仿、替代困难[4，6]。
稀缺性是指在众多竞争者中企业持有能力的独特性；如果一项有价值的活动难以被模仿，它就比较容易保持它的竞争优势；能力的可替代性决定了某一能力的隔绝程度，如果可替代程度高，则无法实现对买者的特殊价值。表2描述了这些属性并给出了相应的例子。
表2 惟一性的描述
3.3 柔性的核心竞争力
许多学者对“竞争力的惟一性”是在动态环境下保持企业竞争优势的有效标准提出质疑，他们认为竞争优势可能在技术进步和社会发展过程中消失[7，8]。Barney指出“行业中经济结构无法预期的变化使得某一时点上企业的竞争优势不再具有价值，并无法再作为企业的竞争优势”（这样的例子可以在计算机、半导机、航天和钢铁行业中找到），即一个缺少动态的“核心竞争力”可能很容易转变为明天的“核心刚性”[4]。
在这种不断发展和变化的环境下，核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，只有在重新架构和再开发资源方面拥有动态效率的企业，在面对不断变化的技术和市场机会时才更具有优势。摩托罗拉公司基于制造的竞争力有助于它进入不同的市场，如蜂窝电话、工作站、消费者电子元件等，摩托罗拉公司能够很容易地再开发现存的半导机技术，发展更为复杂的电子设备。
如前所述，路径是相互作用的方式，代表了对某些特殊问题的成功解决。当路径在某一特殊时段成为持续竞争优势的资源时，它能创造出一种组织惯性，限制企业全面了解环境，并对其做出反应。根据这一观点，表3描述了企业战略柔性的因素及其相关例子。
表3 战略柔性举例
3.4 识别企业核心竞争力的三个阶段
根据上面的分析，我们可以用图2将资源、能力、竞争力和核心竞争力联系起来，从图中可以看到，企业资源是能力的输入变量；与企业的其它经营目标相比，能力更为重要，即存在着关键的能力；只有当关键能力在竞争中是独一无二的并在经营中是高度行为集合的，它才形成了企业竞争力；核心竞争力在本质上具有战略柔性和动态性，是一种可持续的企业竞争优势。
图2 资源、能力、竞争力与核心竞争力
根据上述对行为集合、惟一性和战略柔性的阐释，我们可以构架出一个识别企业核心竞争力的框架，这一过程由以下三个阶段组成（见图3）。
图3 识别企业核心竞争力的框架
阶段Ⅰ：识别关键能力；
阶段Ⅱ：识别竞争力；
阶段Ⅲ：识别核心竞争力。
4 案例简析
前面我们阐述了资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序的关系，构建了识别企业核心竞争力的框架，提出了一种基于资源→关键能力→竞争力→核心竞争力的结构化的渐进识别方法。通过这种方法，我们知道核心竞争力是有价值的能力，并具有行为集合、惟一性和战略柔性，这些核心竞争力的特性可以进一步作为量化的指标，并根据企业的实际情况进行渐进式的测度与评分。为了更好地说明该方法，这里以某航空运输企业H为例，以图3的框架为基础，对该企业的核心竞争力进行识别。
对H企业的分析将限制在操作层面的活动上，共列出与管理相关的30多项能力，限于篇幅的原因，我们精简了分析数量，集中对关键的12项运行能力进行识别，同时采用5分制对各项能力指标进行打分，1分表示该项指标程度最低或可获得性最低，5分则表示该指标程度最高或具有高可获性。打分依据与该企业长期合作的某咨询公司的判断，具体的识别结果见表4。其中，行为集合和惟一性以10分为标准，得到该企业的竞争力是“定义规格”、“航空货运”和“消费者服务”，而在通过战略柔性的分析之后，H企业的核心竞争力被识别为“航空货运”和“消费者服务”。经过这一渐进方法的分析我们可以清楚地看到，尽管H企业的主营业务是航空客运（干线运输和支线运输），但其核心竞争力是“航空货运”和“消费者服务”，也就是说只有“航空货运”和“消费者服务”成为核心产品的组成时，它才具有最大的价值增值性。该结果得到了企业高层领导的认同，为未来的企业战略发展规划提供了有力的指导与支持。
表4 H企业的关键能力、竞争力与核心竞争力
5 结论
核心竞争力是企业保持持续竞争优势的根源。本文在阐述了资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序关系的基础上，构建了识别企业核心竞争力的框架，提出了一种基于资源→关键能力→竞争力→核心竞争力的渐进化的识别方法。通过这种方法，我们知道核心竞争力是有价值的能力，并具有行为集合性、惟一性和战略柔性。笔者还使用该方法对某企业进行了实际的测度、评分与识别，取得了令人较为满意的效果。但使用该方法特别需要注意的是，在分析评分数值时，要选择一个适当的分数作为筛选的标准。当缺乏统一的标准和行业特别规定时，可以采用平均值作为参考值，这样可以避免在前期的评估过程中将有发展潜力的能力过早地排除。