摘 要：现代施工企业管理的核心内容就是对工程成本的管理。建筑施工企业通过对工程项目成本进行科学、合理的管理，一方面能够有效节约企业的生产经营成本，提高企业的市场竞争力，确保企业获得较好的经济利益；另一方面，也提高了企业各个部门之间的协作能力，增强企业的凝聚力，促进企业管理效率的提高。因此，施工企业必须要对工程项目的成本管理高度重视，确保其发挥应有的作用。本文主要对建筑工程成本管理进行了深入的探讨和分析。
关键词：建筑工程；项目管理；成本管理
近年来在我国建筑行业高速发展的同时，也面临了很多的机遇和挑战。在市场中建筑行业的竞争越来越激烈，在这种情况下成本管理显得至关重要。企业要想获得较好的市场竞争力，就必须对工程项目的成本进行管理，降低成本开支，进而获得更大的利润。
一、工程项目成本管理的概述
1.工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
2.我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题
我国正处在城市化进程的快速发展期，有大量的工程正在施工建设中，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在问题主要有：
2.1施工前与施工中控制的不足
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
2.2成本管理意识薄弱。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
2.3控制方法不足。
传统的项目成本控制中，项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。
2.4低劣工程质量对成本的影响。
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
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二、建筑工程成本管理的改进措施
1.加强培训，提高管理人员素质
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。
2.建立规范、完善的成本管理体系
规范在制定、完善中要采集不同意见，做到要民主集中与标准化并行规范原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。
3.寻找有效途径，实现成本控制目标
3.1采取组织措施控制工程成本
首先，要明确项目经理部的机构设置与人员配备。明确项目部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理是作业管理班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同时应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次，要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
3.3采取经济措施控制工程成本
(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％-75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的科学合理控制；二是对材料价格进行合理控制。
(3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4.加强质量管理,控制返工率
在施工过程中 ,要严把工程质量关 ,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
5.加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容 ,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理中的主动控制和被动控制。合同管理者的任务是在字里行间寻找主动控制和被动控制的措施。总之, 成本预测为成本确立的目标,成本控制才有针对性;不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了。
三、结束语
综上所述，成本管理是工程施工中一个非常重要的组成部分，如果其管理水平比较低下，将会增加施工企业的成本支出，最终会大大降低施工企业的利润。因此，施工企业在具体的工程施工中必须对成本管理高度重视，并不断加强和完善成本管理模式，确保可以找到成本控制的最佳值，从而保障建筑企业获得较好的经济效益，最终促进建筑企业的长远发展。
参考文献
[1]张维红.浅谈工程项目成本管理及控制[J].科学之友,2011(8).
[2]李冰冰.关于工程项目成本管理的思考[J].工程与建设,2010(2).
论文作者:王亮
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年1月下
论文发表时间:2017/5/12
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