百货业的救赎，本文主要内容关键词为：百货业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“百货店惟一的差别在于对待顾客的方式”，这是美国诺德斯顿百货公司面对新型业态挑战后仍然长盛不衰的秘密，诺德斯顿的“英雄式服务”用一句话概括，就是——做顾客连想也想不到的事，让每一位光顾商店的顾客都能满意而归。
张秉贵，一个普通的售货员，却是北京王府井百货大楼的一个品牌。时至今日，这个极具个性化的品牌所蕴涵的巨大能量，仍然在释放着。
百货业，如今面临着超市的压力、便利店的冲击和其它种种新生业态在战略设计、营销组合、服务规范和赢利模式等全方位的挑战。
To be or not to be？（生存？还是毁灭？）
靠什么收复失地？怎样重整乾坤？如何再创辉煌？
服务——是百货业惟一的救赎。
服务：第三产业的精髓
第三产业，就是服务业；第三产业在国民经济中所占的比重，是划分一个国家现代化的尺度。在全球性统一大市场下，第三产业能否占有它应该达到的比重？市场说了算。服务业能否生存和发展？顾客说了算。
顾客，成为重中之重。
顾客满意（CS）战略，是21世纪里最重大的课题。
如今的商家，使尽浑身的解数在招徕顾客上，或者用很抢眼的视觉冲击，或者用更加考究的装修，或者用非常低廉的价格……这种种事倍功半的努力，因为看上去很累，就显得很低级很原始。
新的4C营销理论将顾客、成本、方便和沟通取代了以往的4P（产品、价格、渠道和促销），其最大的变化是将顾客的地位升格到首位，把以老板+员工+顾客（虚拟）模式转换成为顾客+员工+老板的人力开发新模式。“领导就是服务”和“生产与销售就是服务”的概念，是这个新模式的内核。
在沃尔玛和星巴克，这种模式是以“善待员工，善待顾客”为特征的——先善待员工，后善待顾客，只有善待员工，才能善待顾客，为了善待顾客，必须善待员工；在微软和惠普这些在新经济中走在前面的新企业，能否获得来自顾客方面的资源性支持，作为企业发展的依据——顾客发明，顾客参与制造，与顾客建立创新平台，变得越来越重要；在耐克和宝洁这类日用品生产商那里，“拥有顾客”是“制造产品”的同义语——顾客的拥戴和维护，是他们在行业竞争中脱颖而出的魅力所在。
当所有的新型赢利模式都将自己的向度，不约而同地定位在顾客层面的时候，人们就会对“购买”产生新的认知。传统的理论和原来意义上的购买，在一买一卖中实现的是商品（劳动）的交换。而在21世纪新型商业架构下，对其进行重新界定，购买——是顾客集中自己的物力和人力资源对企业的一种投入，是顾客人力资源流向企业的一种形式。它既是企业利润实现的原点，又是品牌维护的基点，还是企业发展战略施行的终点。通常大家强调的货币流、人流和物流中，顾客流才是主流。
于是，在这样一种颠覆传统营销的全新设计里，“数钱”不如挖潜，占有商品不如套牢顾客，作表面文章不如深入研究顾客购买——这就是每一个要有所作为的经营者要过的坎儿。
宝洁，这个生产“传统产品”的具有166年历史的“传统企业”，之所以历久弥新，愈战愈勇，是因为它把“顾客当作老板”即顾客说了算。
在“象牙谷技术中心”，他们经常性地邀请顾客和他们的研究人员一起来研究产品。中心的“洗涤实验室”非常繁忙，它每天大约都要接待30～40名顾客，他们携带自己家里的脏衣服，到实验室里来尝试使用宝洁公司的洗涤用品，研究人员会询问他们关于产品的缺陷、使用产品的感受等等问题。
宝洁的一系列以顾客为主体的仿真设计，是增强企业核心竞争力的关键。这种竞争力其一是产品的科技含量，其二是产品的“顾客含量”，比较起来，这是更重要的产品内涵。
开发和利用人力资源，使企业目标顺利实现，过去的做法是以企业为中心，强调眼睛向内，追求员工价值的最大化。而在商业化社会里，企业在面向社会，面向市场和面向世界的过程中，一点儿也离不开的，是另一种人的参与、协作和支持，那就是来自顾客（客户）层面的对企业的支撑与维护。
人性化服务：第四次浪潮的真谛
顾客，成为新世纪新营销的重中之重。从争抢顾客的钱袋到争夺顾客的眼球再到与顾客一起用脑思考，经营者们正在走上神坛，变得越来越讲求文化讲求境界和崇尚真理，使得经济的内涵越来越丰满——以人脑思维的极限所及来使经济活动变得更具人性更懂人情和更加理性。而消费者们则恰恰相反，他们正在以怪诞的夸张、反逻辑的乖巧和超现实的诉求对传统营销作一次最后的斗争——在商品愈丰富、科技愈进步和市场愈翻新的时代里，把自我拷贝，将个性留白，让人性闪耀。
于是，我们看到，愈是新经济，就愈是强调以人（顾客）为本；愈是高新技术，就愈是以强调人性化方案（顾客全面解决方案）为关键。
第四次浪潮的真谛在哪里？
——变服务为人性化服务。
人性化服务的真谛在哪里？
——谁拥有顾客，谁就更具价值；谁带领顾客学习，谁就能拥有顾客。
顾客学习的最大价值，在于它可以形成某种偏好。相对于其它品牌，顾客比较喜欢星巴克咖啡，那么他可能会推断出，这是因为它的咖啡豆烘烤得比较黑，而且具有特殊的混合味道。这样，顾客的偏好就形成了。对于中国的消费者而言，一句“海尔，中国造”的广告词，尽管对于他们个人来说没有什么更实际的意义，但却因为某种纯属于“民族心理”的概念，而使他们更偏好国产品牌。因此，长虹和娃哈哈等才乐此不疲和精于此道。
购买就是制造，顾客创造了品牌。可口可乐、麦当劳、沃尔玛，这类以服务见长的品牌的塑造，在于它们拥有了难以计数的顾客；而即使像微软、爱立信、诺基亚这类以技术创新为发轫的品牌，它们得天独厚和赖以生存的土壤，不更是顾客、客户和消费者群吗？
于是，制造顾客的心理体验，并且从眼球到心境的全程跟踪，越来越成为企业的救赎。购买服装的顾客可能会经历如下的体验过程：把握时装流行趋势；逛街和挑选，检测自尊和信心；购买；穿戴、评价和回味。
在这个过程中，一是顾客学习超出了经营范畴，例如他们可能要用网络浏览器等新技术手段来收集信息；二是上述“学习”的顺序也不尽相同。企业接触的每位顾客都有自己的“试读期”。它不仅包括他们在商业场所所花的时间，也包括进门前后的时间。
如是，商业文明的又一个门槛再度提高——对顾客心理的把握与企业业绩的提升竟然如此的如出一辙。
个性化服务：第五次革命的关键
“百货店惟一的差别在于对待顾客的方式”，这是美国诺德斯顿百货公司面对新型业态挑战后仍然长盛不衰的秘密。
从表面上看，这家以经营皮鞋和女装为主的专卖店与其它公司没什么区别，但是，由于长期倡导“把每一次为每一位顾客服务都当作一次‘修行’的机会”的理念，使得它以独特的企业文化在传统百货业愈加低迷的情况下，保持着良好的业绩和向上的势头。
诺德斯顿的“英雄式服务”用一句话概括，就是——做顾客连想也想不到的事，让每一位光顾商店的顾客都能满意而归。
有一名女士花了20美元买了一对耳环，一个月之后用坏了，当她拿着这对已经坏了的耳环来到诺德斯顿时，出乎她的预料，她在商场又拿到一对新耳环。
一名商人在一年前买了一双皮鞋，后来因为穿着太紧要求店里的人修理，结果他拿到的是一双新皮鞋。
为什么呢？因为，对一家商店而言，退换货的业务总是要少于卖货吧？也就是说，对于正常业务来说，退换货再多，也是“个案”吧？退换货当然很麻烦，但服务业能怕麻烦吗？解决了这麻烦，维系了老顾客，老顾客又带来新顾客，再引出新麻烦，再解决新麻烦……在一般的商店里被看做是麻烦的事，在诺德斯顿，是一种宝贵的资源！
于是，像这样的事只能发生在诺德斯顿——当一位女士相中一套服装准备付款时，店员告诉她：“后天来买吧，那时可以打对折。”
这样的做法，明摆着是“傻瓜式服务”。但是其过人之处在于，一方面，它的买卖做的很诚实，它把顾客当成了可以知心换命的朋友；另一方面，它创造了一个标准，一个别人无法摹仿难以企及的样板工程。当很少有人能达到这个标准并将其上升到这个高度时，它就成了制造标准和按标准来经营的一流企业。
如今时代的变迁，说到底是以人的解放程度作为尺度的。这也就是我们为什么要反复强调，在顾客、员工和企业经营者三位一体的基础上“以人为本”的意义。而所谓的“量身定做”和“服务至上”，说到底就是这样一个问题：当顾客通过“捂紧钱袋”来与百货公司“较劲儿”，从而“保证自己不再受伤害”的时候，百货公司的出路在哪里？
倾听顾客的意见，这谁都能做到。按顾客的需要组织生产和提供服务，这仍然是一种低层次的转型。新的消费文化，以崛起的顾客在越来越知识化的“英雄式顾客”的消费观念为旗帜。如今，光是在白领阶层中，就有“新贫族”、“飘一代”和“新男性”等细分市场，而在以少男少女为阵营的顾客群体中，那种变幻莫测和喜怒无常的“变态”消费，反倒引领了企业创新的终极速度。即使在那曾经被忽视的“弱势群体”中，其商业文化的火种，何时熄灭过？
于是，针对不同收入水平和不同消费层次，进行产品定位和市场细分，在生产和经营中融入人性化设计，对顾客进行1对1的服务，这就是在挖掘顾客的人力资源。这种挖掘能否成功，能否有效，关键是要以“顾客满意”为目的。
如是，从“购买”开始到“重复购买”再到“反复购买”，从“顾客”到“回头顾客”再到“顾客忠诚”，始终有一条红线贯穿着，顾客满意——传统百货业的救赎。