领导者有效授权的困境与超越，本文主要内容关键词为：领导者论文,困境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代管理学者认为，为了有效地发挥领导的功能，高层领导者授权范围应占份内工作的60％-85％，中层领导应占50％-75％，下层领导占35％-50％。授权已经成为现代领导者必须掌握的一项基本技能，是领导者超越管理者而成为真正领导者的前提。因此，研究授权的困境及其超越就具有了重要的价值。
一、领导者有效授权的困境
授权是指组织中的领导者为了更好地实现组织目标，在自己的职权范围内赋予下属处置特定事务的相应的自主权力的一种领导方法。由于授权自身的复杂性、不确定性以及授权者、受权者、环境等因素的影响，使领导者有效授权产生了许多困境：
(一)领导者授权的“知行”困境
从理论上讲，许多领导者都能理解授权的必要性和重要性，觉得应该授权，以把领导者从大量繁杂琐碎的事务性工作中解脱出来，只掌管那些事关全局的决策权、人事权和财务权，管理那些例外性的事务，这同时也能够使下属得到锻炼、提高和发展，增加他们的归属感，提高组织的凝聚力。授权使领导者和下属都得到了解放，是互利双赢的好事。但在现实的领导实践中，相当一部分领导者不愿意真正授权。在内心深处认为权力是稀有资源，来之不易，自己辛辛苦苦奋斗多年，才获得了权力，不能轻易地授予下属。同时，领导者还担心授权之后难以有效地控制下属，授权容易控制难，稍不小心自己反而为其所制。最后，领导者还担忧授权后能否及时地收回权力。授权实践的复杂性与不确定性，使一些领导者在授权上犹豫彷徨、左右为难、空谈多、行动少、知道得多、实践得少，出现了认知与行为相脱离的现象。
(二)领导者授权的信任困境
从动态角度来说，信任就是对受信方有无信用的判断过程，是信得过而托付重任，注重的是对人性的期待。信任是有效授权的前提和基础。在领导者授权过程中，授权者和受权者之间存在着信任的困境。首先，授权者对受权者的信任问题。信任是授权者对受权者的一种态度，标示着授权者对受权者过去行为和品德人格的基本状况所进行的肯定性价值评价。但这种信任是建立在授权者对受权者过去及现在行为品德的认可和预期基础之上，而授权之后的情况会发生怎样的变化，是授权者无法预料和难以控制的，“信任是以风险为前提的”，信任存在着风险，并且这种风险需由授权者来承担。对受权者来说，领导者对自己的授权意味着一种信任，但这种信任的主动权掌握在授权者手里，授权者随时会改变这种信任关系，收回已经授予的权力，因此，受权者对授权者也存在一个信任预期的问题。同时，这种信任的程度也常常难以把持，过分信任，“疑人不用，用人不疑”固然值得肯定，但这是需要付出代价的，由于授权者与受权者之间信息的不对称性以及环境的动态性和人性的复杂性，常常会使授权陷入信任的风险之中，产生授权的信任危机。一个非常典型的事例是日本八佰伴集团总裁和田一夫信任其弟弟，把日本本土的八佰伴集团完全授权给其弟弟管理，由于过分信任而导致了一夜之间“从亿万富翁变成一无所有的穷光蛋”的惨重损失。过分信任和疑心重重都是不可取的，但如何把握好这个度的问题却是非常困难的。
(三)领导者授权的制度困境
授权是一种组织行为，是通过领导者授予其下属权力，不是领导者的个人行为。授权是通过某个特定的领导者来进行的，但并不意味着这就是个人行为、私人行为。因为领导者是组织的代表者、象征者，领导者的活动是代表组织进行的。领导者所授之权是公共权力，是组织权力，不是属于领导者所拥有的私人权力、私人财产和资源，只是暂时由领导者所行使的职权。领导者授权的目的不是为了减轻领导者私人事务的负担，不是为了领导者个人的利益和目的，而是为了实现组织的利益和目标。因此，领导者授权是一项政策性、原则性、组织性很强的工作，必须谨慎从事，授权必须规范化、制度化、程序化，必须明确授权者与受权者的权责关系，避免授权的随意性、变异性。但与此同时，授权又是一项灵活性、创造性、权变性很强的领导艺术，是一种灵活地创造性地运用权力的一种方式，具有非模式化的特征。授权的许多环节常常难以按部就班地程序化操作，需要有灵活处置的空间，这样授权就往往容易陷入制度化困境。
(四)领导者授权的责任困境
领导者授权的目的是为了取得更高的效率和更好的绩效。在领导者授权之后，至少会出现三种结果：一是取得预期效果；二是没有明显效果；三是出现预料之外的严重后果，使组织遭受重大损失。后一种情况出现以后就存在一个责任的归属问题。从理论上说，造成的后果应该由授权者来承担。如果所产生的问题对组织的全局和整体利益影响不大，无关宏旨，那么，由领导者来承担责任，应该是没有多少问题的。但如果产生的后果十分严重，影响到了组织的生存和发展，需要对所发生的事情承担法律责任、经济责任、政治责任时，应该由谁来承担责任呢?这时往往就容易陷入责任的困境之中。因为责任的界定、责任的分摊、责任的承担都是非常困难的，常常是一个难以合理解决的复杂问题。
(五)领导者授权的心理困境
这里主要涉及到授权者、受权者和未被受权者的心理问题。有的领导者授权之后，常常会陷入焦虑之中，患上了“失控”恐惧症，担心受权者用不好权力、滥用权力、失去控制，忧虑受权者难以完成交与的任务，甚至担心会出大问题、大乱子，背负着沉重的心理负担。对受权者来说，其心理问题也是担心和焦虑，担心完不成任务，辜负了领导者的期望和信任，害怕失败，害怕承担责任，担心被人嘲笑。对未被授权者来说，其心理较为多样化，有的觉得领导者不公平、有私心、拉帮结伙，产生不满甚至仇恨心理；有的会反思自己，产生危机感和上进心；有的觉得无所谓。如果没有授权，也就不会产生这些心理问题。
(六)领导者授权的权力困境
权力是领导者授权中的核心因素。权力是一种强制性力量，具有两面性，在目的上具有向善性，在手段上具有向恶性。因此，在领导者授权过程中，授权者和受权者都可能受惠于权力，也可能为权力所伤。如果授权得当，领导者可以分身有术，摆脱琐事纠缠，提高效率、增强领导力、提高领导权威，获得进一步发展。受权者可以得到锻炼、积累经验、不断成熟。但如果授权不当，权力被滥用，授权者和受权者都要承担责任，甚至失去权力，受到惩罚。同时，由于权力在本质上的公共性和在使用上的个体性，权力运作常常被神秘化，容易被私有化和异化，授权后容易发生权力失控、权力滥用和“反授权”等问题。最后，由于“权力是个表示关系的现象，不是某一个人占有的一件东西”。因此，在授权过程中，无法量化授权的多少、大小，无法量化权力监督的强弱，难以把握授权中的适度关系。
二、领导者有效授权困境的原因分析
(一)缺乏对授权内在规定性的正确认知
认识上的误区和偏差往往导致行为上的困境和偏离。在授权上存在着如下的误区：有的领导者认为授权就是放权，就是下放对某些部门事务的领导权；有的认为授权就是弃权，就是把自己原来所拥有的权力放弃一部分，把它交给下属，由下属来行使；有的认为授权就是分权，即把自己的职权分成几块，把其中的几块分割给下属去行使；有的认为，授权就是把一定的权力与责任授予下属，自己不再需要承担相应的责任，而由受权者来承担；有的认为，授权是领导者个人的事情，可以由自己决定授还是不授，授给谁、怎么授、授什么等，与组织和他人无关，也毋需遵守什么规章制度；还有的认为授权作为一种领导艺术是一种只可意会，不可言传的高度灵活性创造性的非模式化行为，难以模仿和复制，只有具有高超领导艺术水平的人才能授权；甚至还有的人认为授权是高级领导干部的事情，中下层领导不需要授权。
(二)对有效授权意义缺乏真正领悟
授权可以使领导者摆脱事务性工作的影响，把主要时间、精力集中于组织的战略规划、宏观统筹等创造性的工作，这是授权的最直接的作用。同时，有效授权还会产生许多连带协同效应，有的领导者对授权的能力放大效应、权力影响扩展效应、效率增速效应、情感激励效应、人才开发效应等领悟不到，忽视或轻视授权的作用和意义，认为授权与不授权差别不大，没什么实质性的价值。有的领导者认为授权可能有一些作用，但不像理论上所说的那么多，那么大，甚至还会有负效应，搞不好会弄得“人权”两空，既失去权力，又失去人才和人心。
(三)授权活动本身的复杂性
授权活动本身是一件十分复杂的事情，它涉及到权力、人性、心理、体制、责任、组织、制度、环境、文化、氛围、人际关系等一系列问题，看似简单，实则复杂。授权具有不确定性、风险性、动态性等特点，它不是简单的权力授予和收回的问题，不仅仅是授权者与受权者双方的问题。授权既不是天生就会的，也不是一学就会的，它既需要学习、领悟，更需要实践、感悟、体悟和觉悟，才能自觉有效成功地授权。一个人可以当领导，但不一定会有效地授权。历史证明，一个不能有效授权的领导者，永远成不了成功的领导者。
(四)授权者自身素质的差异性
能不能有效地授权，其关键因素往往取决于授权者自身的素质。领导者权力基础薄弱，就不可能有效授权。有的授权者政治素质不高，以自身利益作为授权的衡量标准，官本位、权力本位意识强烈，责任感、服务意识淡薄，不愿意授权，或者表面上形式上授权，实际上并没有真正下放权力；有的领导者法律素质低、法律意识薄弱，不按照规章制度授权，随意授权、滥授权，把授权作为拉帮结伙、争权夺利、徇私舞弊、以权谋私的工具和手段；有的授权者能力素质欠缺，缺乏较高的领导、计划、监督、控制、沟通、协调、激励等能力，难以有效地对授权进行全方位管理，甚至出现“反授权”和权力失控现象；有的领导者道德素质差，缺乏诚实守信、坦诚待人的品德，耍弄权术、口是心非、缺乏正气，难以有效地掌控授权过程；有的领导者文化素质有待提高，不善于学习，缺乏获取新知识的能力和动力，难以从书本上、实践中学习授权的理论和技能，缺乏反思批判精神，吸取别人的经验教训；有的领导者心胸狭窄、嫉妒心重、嫉贤妒能、不信任他人、事无巨细、事必躬亲；有的领导者身体素质差，常常借授权之机，无原则地轻率授权。
(五)受权者本身素质的欠缺性
受权者的素质因素，同样也是制约有效授权的重要因素之一。有的受权者政治法律品德素质修养不高、权欲熏心、只想当官、攫取权力、不想干事，更害怕承担责任，一旦有了权力，就紧抓不放、为所欲为、私欲膨胀、以权谋私、欺上瞒下；有的受权者能力素质较低，缺乏基本的组织管理能力，缺乏创造、沟通、协调、应变能力，胜任不了所委授的任务，事事请示汇报；有的受权者文化素质低下，视野狭窄，思维僵化，缺乏学习新知识、获取新信息的能力，缺乏完成任务所需的基础知识和专业知识；有的受权者心理素质较差，缺乏坚强的意志和毅力，缺乏魄力和上进心，自主意识低，依赖性强，懒散，自律性差，难堪重任；有的下属习惯于顺从权威，害怕尝试，担心犯错误，恐惧失败，害怕承担责任。
(六)组织生态环境的封闭性
组织文化、氛围等是影响领导者有效授权的外部因素。任何组织、行为都存在于一定的环境之中并受环境的制约。组织文化包括组织精神、信念、价值取向、信仰、态度、习惯、规章制度、惯例、人际关系氛围等，都在一定程度上对领导者授权产生或多或少的影响。一个组织，是开放宽容型的，还是封闭保守僵化型的；是鼓励创新、变革、进取、个性、自主，还是恰恰相反，这对领导者、组织成员都会产生引导、激励、规范的潜移默化的作用。一般来说，在一个领导者长期专断独行、人际关系紧张，缺乏凝聚力、归属感，信任缺失、体制僵化的组织中，要进行有效授权往往是很困难的。而在一个领导者长期民主开化、组织鼓励创新、独立，人际关系融洽、组织凝聚力强，人们之间充满信任、宽容的组织氛围中，授权的阻力和障碍就小得多，领导者也愿意授权，而规范性经常性的授权，就会形成良性循环。反之，一个组织越是封闭僵化保守，越是缺乏信任和宽容，领导者越是不会授权，长此以往，形成恶性循环。
三、超越有效授权困境的路径选择
(一)超越自我，实现双重解放
要超越授权困境，授权当事人须先超越自我。只有授权者和受权者都实现了自我超越，自我革命，才能使授权者从事务主义中解放出来，使受权者从“英雄无用武之地”的困境中解放出来，破解“双重制约”、“双重束缚”，实现双重解放，实现“双赢”、“多赢”局面。一是作为授权主体的领导者要勇于超越自我，不要过高估计自己在组织中的重要性，总以为自己一切都行，组织一刻也离不开自己。只有实现了对过度的个人中心主义、个人利益、事务主义、人际关系上的超越，才能为有效授权提供基本的前提保障。领导活动本身就是一项超脱性、超越性的工作，作为授权者，领导者要超越个人利益，超越个人名利得失，领导者是人民的勤务员，是人民的公仆。邓小平明确指出：“领导就是服务”。领导者要以公共利益、组织利益为工作的出发点和归宿点，以公共利益和组织利益作为确定授权与否的衡量标准，只要对组织有利，对公共利益有利，就要责无旁贷地进行授权，决不能顾虑自己个人利益而大权独揽。同时，领导活动是一种高层次的特殊管理活动，领导者要超脱琐碎繁杂的具体事务的束缚，专注于组织的全局性、长远性、根本性的战略规划，把握大局、总揽全局、高瞻远瞩。并且领导者要超脱于组织中错综复杂的人际关系网络，超脱亲情、友情、乡情，一切以工作为重，秉公授权，不陷入人际关系的恩恩怨怨之中。二是受权者的自我超越。受权者一方面要能够超越自我利益，为组织利益和目标而把委授的权力使用好，运用好。树立高度的责任心、不越权、不侵权、不滥用权力、踏实认真、严于律己，自觉接受授权者的监督，充分发挥能动性，千方百计完成所授予的任务。另一方面，要敢于超越自我，勇敢地接受领导者的授权，挑战自我，虚心学习和请教，努力挖掘潜力、自强不息、乐观自信、坚毅不拔，不计较个人名利得失，不害怕闲言碎语，光明磊落，严谨负责，善于学习和领悟领导的艺术。
(二)变革组织，营造授权的环境氛围
在等级森严、封闭僵化、人际关系紧张，缺乏宽容开放的组织氛围中，一般难以进行有效授权。为此就需要变革和调整组织结构，为授权作好组织和环境的准备。一是要进行领导方面的调整。领导者要营造支持和信任的宽松氛围，鼓励员工畅所欲言、群策群力、倡导竞争合作，提供参与决策的机会与平台，鼓励创新和承担风险。同时，领导者须言行一致、信守诺言、宽容大度、鼓励试验、容忍错误、勇担责任，在组织中建立工作绩效标准，推行全面质量管理(TQM)。二是要进行组织方面的变革和调整。领导者应该带头打破森严的等级结构，促进权力分享。组织要重视学习和培训，建立学习型组织，鼓励和督促员工勤奋好学，并提供适当的培训，使相关人员掌握授权的基本技能，增强竞争意识、自主意识，培养合作、自强不息的精神。组织应建立授权的分权系统和支持性系统，建立明确的信息反馈系统、透明的可预期的行为规范及奖惩制度和有效的控制系统。领导者应转变角色，将自身定位在领导而非管理、控制，通过完善的授权体系而非个人行为来加强授权后的组织内部风险控制。
(三)端正认识，走出授权的认知误区
认识的高度和深度决定行动的效度。要走出授权的困境，就要走出对授权的认识误区。为此，一要提升对有效授权意义的认识高度；二要正确认知领导授权的内在涵义。领导者应该切实认识到有效授权的重要意义。有效授权有利于提高领导绩效和领导力，授权能够减轻领导者的事务性负担，产生放大效应，延伸和扩展领导者的智慧和能力，放大领导者的能力和智慧。有效授权有助于提高组织绩效，领导者授权后能把主要时间精力集中在组织的战略规划上，有利于提高决策的科学化水平；领导者可以通过统筹协调，聚合组织的力量，化解矛盾，指导、激励下属以最有效的方式完成工作，取得最大的工作成果。有效授权有利于开发组织的人力资源，发现人才，培养人才。著名管理学家托马斯等经过长期研究后发现，有授权体验的员工工作会更积极、更主动、更有活力，进而会有更高的满意度与组织承诺。有效授权有利于营造良好的组织氛围，实现领导方式的转型。领导者的授权不仅缩小了与下属的距离，增进了与下属的沟通和交流，增强组织的凝聚力和职工的归属感，创造积极进取、开放宽容、诚实负责的组织氛围。同时，领导者通过授权，使下属分享权力，参与决策，使领导方式从管制走向引导，从重视对人的监督走向重视对人的尊重，从使用人力转向开发人的潜能，从以事为本转向以人为本，从重视工作任务转到重视人的全面发展。
正确认知有效授权的基本内涵。授权就是组织中的领导者为更好地实现组织目标，在自己的职权范围内赋予下属处置特定事务的相应的自主权力的一种领导方法。正确理解授权应把握以下几点：其一，授权是一种组织行为，是组织通过领导者授予其下属权力，不是领导者的个人行为，私人行为，是一种规范性的正式性的组织行为。授权的目的是为了组织的发展，提高组织的效率，增进组织的利益，提高领导的绩效。其二，授权是领导者把属于自己职权范围内的处置某一特定事务的权力授予下属，由下属代替自己自主地去处理的行为。领导者所授之权是自己法定职权范围内的权力，不能越权授权。授权强调授权留责，领导者的权力可以下放，但领导责任不能下放。受权者需履行和承担工作责任。其三，授权是领导者把属于自己职权范围的非根本性的部分权力托付给下属来行使，不是分权。授权意味着领导责任的加大，不仅对自己负责，还要对下属的工作绩效负责。其四，授权不是弃权，授权后须进行有效的监督和控制，不能一放了之，放任自流，要防止受权者越权、侵权和滥用权力。
(四)坚持原则，提高授权的艺术水平
提高授权的艺术水平是超越授权困境的根本方法和技巧。领导者在授权过程中须遵循如下原则：一是目的性原则。授权要以组织的需要和目的为依据，分派任务和委任权力时都应围绕组织的目标来进行。二是因事择人、视能授权原则。授权必须以事业、工作的需要和授权对象能力的大小、品德高低等为依据，视人授权、视德授权、视能授权，适才适用。三是适度原则。领导者要把握好授权的“度”，在授权过程中，要放手但不撒手，要当班长但不当家长，要带头但不代劳，要宽容但不纵容，要察人但不疑人，“一方面通过监督加以保证，另一方面通过信任进行领导”。四是逐级授权原则。在授权过程中，除了极特殊的、突发性事件的处理可以越级授权外，一般应该采取逐级授权的原则。五是秉公授权原则。授权是一种组织行为，授权要公开进行，要公之于众，要公正公平。六是可控原则。有效的授权，领导者要掌握主导权、主动权、监控权，不仅要尽力取得预期效果，而且要确保所授之权不被滥用，不被乱用，能够及时回收。
(五)掌握技能，重视授权中容易出现的问题
掌握基本的授权技能，重视授权中容易出现的问题是超越授权困境的基本技术保障。第一，谨防“反授权”。“反授权”就是指下级把上级领导授予的权力反授给上级，把自己职权范围内的工作问题、矛盾和责任上推给领导，使领导在某种程度上沦为下级的下级。对此，授权者要从根本上防止“反授权”，从自身做起，增强责任感，对“反授权”者进行批评、帮助，彻底根除造成“反授权”的种种诱因。第二，谨防授权失控。领导者要掌握能够控制受权者的根本权力，确保对授予的权力能放能收，把握调整权，严格控制权限范围，重视检查监督。第三，严防“授而不放”。授权必须做到形式和内容的统一，既要在形式上公开授权，也要在实际上真正地把权力授予下属，不能形授而实不授，挫伤下属的自尊心和积极性，损害领导者的形象和权威。第四，避免“鸵鸟政策”——顾头不顾尾现象。在授权之后，领导者不能对受权者放任自流，缺乏必要的监督检查，不能在授权结束后缺乏必要的绩效评估和总结分析。这种顾头不顾尾的行为会严重地降低授权的效果。第五，力避授权中的“马太效应”。授权要打破“圈子”，不能一而再，再而三地只授权给自己“圈子”里的人，而把其他人边缘化。这样会带来组织危机和领导危机。第六，避免授权的随意性和简单化。授权是一种领导艺术，但并不意味着领导者就可以随意主观地授权，把授权简单化。领导者授权须遵循一定的原则和制度，重视授权中的制度建设，逐渐把授权中的一些程序方法制度化、规范化。主动自觉地学习和锻炼授权的基本知识与技能，不断总结经验教训，通过醒悟、领悟、感悟，觉悟到授权的真谛，从而达到授权的自觉自为境界。
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