小议跨国零售巨头成功经验及启示，本文主要内容关键词为：成功经验论文,巨头论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有资料表明，从中国国门渐渐洞开的那一天起，外资零售企业就从来没有停止过跑马圈地的脚步。沃尔玛、家乐福等跨国零售巨头都在加速扩张“领土”，已抢占了不少有利地盘。2004年12月11日，中国对零售企业的三年保护期宣告结束，中国零售业全面对外资开放，外资零售巨头如虎添翼，在攻占一线城市的同时，经营成本低、市场空间巨大的二三线市场也成为新一轮扩张的重点目标。这使得我国零售业面临的挑战形势更加严峻。沃尔玛家乐福等跨国零售巨头凭什么取得惊人业绩而称霸当今世界？我国商界将如何应对？始终是需要持续深入研究的重要议题。
一、家乐福的营运特色
创建于1966年的法国家乐福公司现已在全球17个国家开设分店一百多家，跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。95年12月，家乐福正式抢滩中国内地市场，在北京开设这第一家大型超市。随后至今已在上海、天津、深圳、长沙等24个城市开设57家分店。家乐福中国的业绩一片大好，其营运特色主要有以下几个方面：
1、“超低价”营运促销。价廉物美永远是顾客最青睐的原因。而作为商家，赚钱是其最终目的。何以又挣好名声又有大把收入呢？普通的消费者在成千上万种商品差价前，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是家乐福时时保持低价的，低得让顾客心跳，辅以各类商品依序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台，成为“挡不住的诱惑”。如此日积月累地坚持不懈，自然每个光顾家乐福的人回去后会把自己的观感告诉亲朋好友。家乐福在长沙未依赖媒介广告，却达到了胜似广告的效果。
2、“向供应商要利”。家乐福的本身经营战略就是“向供应商要利”，否则怎么保证家乐福超市中的商品价格最低，而又保证足够的利润呢？家乐福这样培训它的采购人员：“要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求。”如此“把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。发展中国家，供货商不像欧美国家那么强大，没有协会组织撑腰，不足以对抗家乐福分而治之的手段，家乐福因而轻易获得了零售商优势地位。真可谓家乐福对于发展中国家商业不发达市场的运作方式有透彻的领悟，在各省分别与中方伙伴合设独立的子公司（有人戏称“借壳”公司），利税都上缴当地，当地政府自然为了稳定发展本地经济对他们呵护有加，这就大大缩小了“水土不服”的困难。
3、以人为本的服务理念。家乐福以大家风范和气度，以人为本的服务理念，向顾客作过“开心购物”的承诺。但在管理上也难免出现偶尔的失误。据红网长沙6月上旬的报道，家乐福长沙店因一次销售了过期饼干，顾客徐女士投诉，红网进行了监督、批评性的报道。报道发出后，家乐福中国总部高层领导非常重视，立即调查该事并要求家乐福长沙店尽可能满足消费者的要求，公开向消费者道歉，并在超市出公示回收已经出售的过期饼干。家乐福长沙店已经公开告示消费者，回收了已售出的过期饼干，进行销毁，并追究了有关员工责任，进行了严肃处理。家乐福的知错就改、亡羊补牢的行动，取得了顾客的谅解，也维护了自家的声誉。笔者也曾进行了一次小试探：去家乐福长沙店专门选购了两千克香蕉，出店时，请一名穿制服的张先生硬剥开一支后去退货。有常识的人都知道捂几天后就能吃。商店如果卖成熟透的，货损会很大。服务中心在听取张先生“现在不能吃”的理由后，款很快退还，自始至终营业员和颜悦色，礼貌有加。
家乐福就是这样以成熟的经营理念和灵活的经营方式维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客。有知情人透露，家乐福长沙第二家分店正式敲定落户东塘。
二、沃尔玛的成功经验
沃尔玛百货有限公司是美国零售业的传奇人物山姆·沃尔玛于1962年创立的。目前是世界上最大的连锁零售商，连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬的企业”。沃尔玛自1992年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店以来，至今已在中国24个城市开设了48家商场，创造了超过2.5万个就业机会。通过观察、研究，沃尔玛走向成功有以下几条主要经验：
1、“天天低价”，薄利多销。不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。以低出别家商店的价格出售，因而能广招顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没变。为了实现低价，沃尔玛使尽了招数，其中重要一条就是大力节约开支，绕开中间商，与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。在与供货方、顾客的三角关系上，对供货方是讨价还价、锱铢必较，但对顾客却格外大方。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商场的同类商品一般要便宜10%左右。在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况。如果需要，一般第二天就会做出变价。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可。这种低价薄利经营模式，大大扩大了销路。
2、服务至上，“顾客总对”。沃尔玛规定了一个有名的“太阳下山规则”和“三米微笑态度”。“太阳下山规则”是：“沃尔玛各连锁店的生意都非常多，店员非常忙碌，大家互相勉励。而当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客”。“三米微笑态度”是指，沃尔玛规定，“员工要对三米以内的顾客微笑，注视他的眼睛，问他是否需要帮助”。在沃尔玛，时刻都有员工站在入口处向顾客致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛视顾客为上帝，要求店员对顾客打不还手、骂不还口，在前台设立了“委屈奖”，奖励那些“相当”的员工。沃尔玛的经营意识是：“顾客总是对的”。这一命题，按逻辑判断，很难成立，也不一定符合客观实际。然而在企业与顾客之间这种特定的关系中，只要顾客的错不会构成企业重大经济损失，那就要将“对”让给顾客。这里顺便插入一个小故事。一次，笔者的邻居周夫妇进入沃尔玛长沙店购物，周太太推着采购车只顾浏览货架上琳琅满目的商品，一不小心，采购车撞在货架上，“嘣”的一声响，三瓶五粮液酒应声落地，散发着浓醇香味，瓷瓶碎片飞溅。周夫妇顿时惊慌得手足无措，赶紧向售货小姐道歉，表示愿意赔偿。没想到那位小姐竟连声说：“对不起，由于我没能事先叮嘱你注意，让你们受惊了！”她立即打电话向经理通报事故。少顷，经理走来，又再次致歉：“我的员工没有将货架放稳，令二位受惊，责任在我。”并掏出手帕替周夫妇拭擦裤腿上残留着的酒斑。周夫妇感激涕零，出于回报，这次将囊中所有全花在该店；且此后每周一次购物，就直奔该店而来，成了该店的专有顾客。
3、尊重个人，注重协作。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象，所有员工都受到平等对待，形成了上下沟通的开放环境。让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。在每一年的年会上，员工可以直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。这种换位思考，“对等沟通”，成了员工激励的重要源泉。企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”，换来员工的“涌泉回报”。沃尔玛的团队精神成了其走向成功的又一动因。
4、利用技术，整合网络。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。目前，该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。
沃尔玛就是这样用平凡的商业规则续写商业神话。
三、我国商界理性应对
考察沃尔玛、家乐福两个全球零售巨头成功经验，我们得到的启示就是我国商界需理性应对：既需借鉴、效仿跨国零售巨头的成功之道，又需敢于、善于与跨国零售集团比拼。
1、面对面的学习。研究表明，沃尔玛与家乐福这两个跨国零售巨头在连锁经营、廉价多销，向供应商要利，以人为本、服务至上等方面，给我国零售业提供了较好的模式。跨国零售巨头的发展充分证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化、专业化、统一化，从而达到实现规模效益的目的。我国步步高公司董事长王填就透露，他是文化管理上学沃尔玛，营运促销上学家乐福，所以在步步高公司落户长沙东塘后，其每周的超低价促销活动让人刮目相看。中国欢迎沃尔玛商业模式所带来的破旧立新的影响，而这种商业模式的基础就是规模经营和创造性利用信息技术来追踪商品出售与滞销的情况。沃尔玛已经改造了从供应链到配送网络、乃至客户服务的所有环节。沃尔玛在中国的运营得到了不少供应商的支持。沃尔玛的扩张会促使越来越多的中国供应商提高自身效率。
沃尔玛中国总部设在深圳，在它的总部里面，供应商们在一个被称为“谈判中心”的地方争取沃尔玛的订单。每天来自中国各地的数百家供应商会去那里。谈判紧张而残酷，在一分钟之内，一份供应合同就有可能被签订或被取消。许多中国供应商已经开始接受沃尔玛的做法。其中一些已经扩张到像日本与韩国这样的一些市场里去了。如魏氏兄弟工业贸易公司从前只不过是一个小作坊，在云南省内卖纸杯。但自从1999年与沃尔玛合作之后，它已经把触角伸到了全国各地，员工由10人增加到150人，年收入近240万元。该公司总经理丁伟刚说：这个美国巨头比起他从前的中国客户，更让他“放心”。“沃尔玛的运作非常清晰。工作就是工作，质量就是质量，所有的商业行为都不会与人际关系或个人感觉挂钩。如果产品达到质量标准，那沃尔玛就会按照合同规定付钱。”又如，吴家宜（音译）是一家中国零售企业物美企业集团的发言人，他说地方零售商因为沃尔玛而感到一些压力。但物美开了400多家店，并且正在向这位美国巨人学习，调整与供应商的关系、管理工作和客户服务。例如，沃尔玛率先开设“山姆俱乐部店”，吸引了一大批核心的忠实客户，物美以此为榜样，也成立了会员俱乐部。吴家宜预计有更多的中国商店效仿沃尔玛的模式，并争取在全国遍地开花。”
2、面对面的竞争。改革开放20多年来，我国零售企业在与外资企业的磨砺中取得了长足的进步，但整体上并未摆脱“小、散、弱、差”的格局：企业规模小，集约化程度低，竞争力弱，从资金实力、管理技术、物流能力到人才培养等都与跨国零售巨头差距很大。尤令业界担心的是，现在很多内资企业资金短缺，完全是用供应商的钱在做生意，财务风险甚大。如果一旦像沃尔玛、家乐福等这些财大气粗者突然改变“游戏规则”，宣告短期付款或现款结账，内资企业又无法跟进，则内资企业的整体运营可能会因资金链的突然断裂而土崩瓦解。因此，当前我国零售业面临怎样把企业做大做强的问题。要有一支高素质的管理团队，稳健的发展战略，严格的经营管理，尽快与资本市场接轨，才能提高中国零售企业参与国际化比拼的核心竞争力。要根本解决内资企业在竞争发展中最大的困难——融资难问题。政府应尽快出台《反垄断法》等相关的法律法规，加紧修改1993年12月施行的《反不正当竞争法》，以完善交易行为的法律规范，造就和维护公平、公正、有序的市场竞争环境。尤以中小零售企业，为了形成必要的规模效应，增强对大型企业的抗衡能力，必须走联合发展的道路，而组成自愿连锁的经营群体是较好的选择。只有联合起来，降低采购成本，才能实现与竞争对手相抗衡的利润水平。例如，由山东家家悦超市有限公司、湖南步步高连锁公司、宁波三江购物俱乐部公司等6家中小零售企业共同注册180万元成立的全国第一家跨省区的超市自愿采购联盟——上海家联采购联盟有限公司，在实行联合采购之后，各成员企业的商品零售价格比联盟成立以前降低5%至10%，可以说，与洋超市和国内大型超市同类商品的价格站在了同一水平线上。家庭成员之一的步步高公司历经10年的风雨，拥有的39家连锁门店遍及湖南10个市州，按照公司近3年的发展规划，到2007年，销售额将突破50亿元。因此希望通过联盟组织在采购业务上进行共同的资源整合与开发，将不同区域的所拥有的地方特色产品，委托属地企业进行采购，以降低采购成本，增强竞争力。
我国市场有海纳百川的宽广。我深信，我国零售业必将在借鉴跨国零售巨头成功经验的基础上，在与零售外商的竞争中实现双赢，互利共存并稳定发展。
标签：家乐福论文;