“追责”与“容错”的误区及化解策略
◎尹克寒
[摘 要] “追责”和“容错”是对犯错行为的两种管理方式，都可以对员工考核评价和激励约束产生正向功能。但一些领导者在对员工进行“追责”和“容错”的过程中容易陷入标准不统一、宽严不相济、方法不妥适的误区。为此，领导者要有效拿捏把控“追责”和“容错”机制，坚持对事不对人，对实不对虚，对理不对情和点对点面对面的策略。
[关键词] 追责；容错；处置
“容错”要以明晰的“追责”为前提，否则员工以“犯错就免责”为由，以致一错再错，而不受惩罚；而“追责”也要以有度的“容错”为兜底，否则员工以“犯错就担责”为理，以致有不干就不犯错的心理，从而庸碌无为。因此，领导者就需要把握好“追责”和“容错”平衡之术，以恰当的尺度与合理的力度，用好“追责”和“容错”政策，既不能让敢为人先、勇于作为的“领头羊”成为替罪羊，也不能让政纪松弛、败坏事务的“违法者”成为享福者。
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一、“追责”与“容错”应用中的误区
“追责”和“容错”的本质是一种管理形式，其目的是促使员工不犯错、少犯错，犯错而能改错，避免犯错严重化、扩大化和高频化，进而实现惩前毖后、治病救人。但领导者一旦对“追责”和“容错”应用不当，标准把握不统一、尺度处理有宽严、方法掌握欠妥切，势必会与管理目标背道而驰，以致效果不佳，甚至产生新的错误、新的问题。
（一）处置标准不统一，员工心理易失衡
金无足赤，人无完人。任何员工在工作中都可能由于主观因素、客观原因，出现失误或犯错误。这就需要依据员工的错误程度，给予相应的处分惩罚或是豁免免责。领导者就需要明确何种错误要追责，何种失误可容错，以具体清晰的标准为界限，做到追责有理、容错有据。使员工接受惩罚能心直气顺、不鸣冤叫屈，获得宽免能感恩图报、知耻而后勇。
在具体实施过程中，领导者对员工犯错失误行为处置的标准不统一，该追责的却容错，该容错的却追责，以至于员工愤愤不平、失落沮丧，进而在工作上破罐破摔、自暴自弃。同时，一些领导者依据个人性格喜好、习惯偏好、私交爱好，对待犯错误的员工任意处置，标准不一，想追责就追责，想容错就容错，追到什么程度，容到什么标准，自己独断专行、任意决定。对于同类型、同程度、同级别的错误，处置结果大相径庭，以致被处分过重的员工心不甘情不愿，长此以往产生严重的心理失衡感，反映到工作上则是得过且过、不图上进，或者是逢迎巴结、投其所好，最终败坏组织风气，影响组织效能。
（二）应用方法不妥，员工心理两极化
完美的机制需要配套完善的方式，才能取得完美的效果。领导者选择合适恰当的方式应用“追责”和“容错”机制，在处置员工犯错行为时，不仅可以有效地让员工意识到错误过失，还可以避免其一错再错，从而使“追责”和“容错”的功能效应得到最大程度的发挥。然而在具体的领导实践中，一些领导者在应用“追责”和“容错”机制时，往往存在方法不妥当、方式不理性的行为。员工在工作上犯错失误，领导者肯定会心生不悦。如何妥实地处置和巧妙地化解，考验着领导艺术与管理技巧。基于此，领导者选择何种方式来应用“追责”和“容错”机制，就需要仔细斟酌和理智思考了。
实际上，马铃薯种植密度会受到多种因素的影响，不管是土地环境还是马铃薯品种都会影响马铃薯的产量，因此在种植马铃薯的时候一定要明确当地的土壤情况，选择适合当地的马铃薯品种，随后根据土壤条件控制马铃薯种植密度。
然而，一些领导者面对员工的犯错失误，不加深入调查核实取证，就盲目追责，对员工的成绩全盘否定，对其工作能力和发展前途一棒子打死，往往导致员工一蹶不振。或者对犯错失误员工无底线的容错，对员工的大问题小处分、小问题不处分，甚至是包庇袒护，压下瞒住不公布，恩宠于一身，就会导致员工丧失廉耻心、责任感，对犯错无所畏惧，从而在犯错的道路上越走越远。还有一些领导者对待犯错失误的员工采取简单粗暴的方式，如指责辱骂、一顿臭骂，甚至拳脚相加、大打出手，耍横霸蛮、整人治人，而不是救人护人。这种粗鲁、非理性、无修养的处置方法，不仅歪曲了“追责”和“容错”的本旨，也向员工传递了错误的心理信号，即为了不犯错，宁可不干事，或者即使出了事，也会没有事。
（三）处置宽严不济，员工关系不和谐
勘查区位于兰州市城关区老虎沟西侧山体斜坡地带，距黄河约240 m，距离北滨河路120 m，交通条件较为便利。勘查区地貌类型属构造-侵蚀低中山地貌，地势总体北高南低。山体陡峻，总体山坡坡度20°～55°，海拔高程为1 500～1 600 m，相对高差达100 m。危岩崩塌体所在坡面基岩风化强烈，形成数处危岩崩塌体，斜坡坡度达45°～85°，局部临空垂直。坡脚由于修建房屋而开挖呈陡直状，人工进行了简单防护。在勘查区南侧发育有一条较大沟谷—老虎沟。斜坡坡面由于雨水冲刷，形成数十条垂直于坡面的小冲沟，冲沟宽0.1～0.5 m，深0.1～0.3 m，延伸长5～15 m。
从现实情况来看，一些领导者处置员工犯错失误时宽严不济，难以做到具体问题具体分析，以至于该追责时不追责或重度追责，应容错的时候不容错或轻度容错，使得员工不能正确、理性地对待自己的错误问题，而产生相互倾轧和攀比。还有一些领导者把“追责”和“容错”的权力当作任意拉伸的橡皮筋、任意揉捏的橡皮泥，随意掌握处罚力度和宽容程度，以至于可以挽救的员工逐渐“病入膏肓”，该要惩治的员工却不断地“飞黄腾达”，导致员工对领导行为不满，对同事关系不悦，人为地制造组织中的人际关系紧张气氛。此外，有的领导者对“追责”和“容错”的使用宽严不一，也难免导致自我形象受损、威严受毁，更难获得民心民意。
原发性高血压是一种发病率较高的疾病，患者患病后的主要表现为血压上升。中老年人是该疾病的高发人群。原发性高血压是较多疾病的高风险因素，如脑出血、心力衰竭、眼底黄斑病变等。原发性高血压的发生与患者的生活习惯、遗传因素等存在较大关联。该疾病会导致血管内膜损伤、释放炎性介质、促进动脉粥样硬化的形成，最终可能会造成靶器官损害，对患者身体健康造成严重伤害[7]。进而会对患者的正常生活带来严重的负面影响。
二、“追责”和“容错”的应用技巧
“追责”和“容错”的功能导向是惩前毖后、治病救人，而非落井下石、上树拔梯。对于员工在工作中的犯错失误，领导者在应用“追责”或“容错”时，应当明确一个基本原则，就是以统一的标准尺度做到对事不对人，而非厚此薄彼、因人而异。当面对员工犯错失误问题时，领导者应当是把问题作为“追责”或“容错”的主要依据，深入调查犯错失误的原因、程度。如果是员工主观原因和个人意图导致的犯错失误，就应当考虑以“追责”为主；若是员工因为客观因素或不可抗力原因而犯错失误，且未造成严重后果的，就应当考虑以“容错”为主。
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（一）坚持对事不对人，避免处置因人而异
“追责”和“容错”虽然是处置员工犯错行为的两种不同机制，但本质用意和目的指向是相通的。这就需要以辩证的思维来指导领导者如何恰当发挥“追责”和“容错”的应用价值，从而把对组织和员工的负面叠加效果降到最低。
“追责”和“容错”是管理手段，追责是为了对员工惩前毖后、以儆效尤，容错是为了让员工改过自新、再立新功。那么领导者在处置工作上犯错失误的员工时，应当讲究宽严并济，做到章法有度、松紧结合、灵活有理。从当下来看，要考虑“追责”产生的警示作用，从长远来看，则要考虑“容错”的现实成本代价和能产生的预期效益。要明确什么问题该追责，清晰什么失误可以容免，如果为了追责而追责，为了“容错”而容错，则偏离了本质和发展轨道，致使追了责，也无意义，容了错，也没价值。
最后，处置结果要经得起现实的查验和历史的考验。不论是“追责”还是“容错”的适用，都要求严求实。“追责”要一追到底，不要隔靴搔痒，以具体的处罚结果来佐证；“容错”要有试错的条件准备，并要以卓有成效的改错纠错的成果来回应。
（二）坚持对实不对虚，经得起实践检验
其次，对员工犯错失误的处置程序要公正透明，降低“追责”和“容错”的负面效应。一方面要给予犯错失误员工陈述解释的机会，既保障员工基本的申诉权、辩解权，也有助于领导者增进对犯错失误行为的了解判断，从而为“追责”和“容错”的适用提供周密的信息参考。另一方面要在合理的范围内及时对员工犯错失误的来龙去脉及造成的不良后果进行通报，避免组织与员工间的信息不对称，以防造成处置工作被动的舆论局面。
首先，对于员工犯错失误的认定要以事实为依据，以法律为准绳，以伦理为参照，进而认定处置方式，选择适合的“追责”或“容错”。如果对员工犯错失误的认定依据不充分，难免会贻人口实、授人以柄，使得领导者在后续的处置中进退维谷、陷入两难。
“追责”和“容错”是严肃的管理手段，就需要领导者在实施时实事求是，才能达到良好的处置效果，经得起历史的检验。基于此，领导者要从处置依据、程序、方式及结果等层面做实做严，避免被质疑而丧失公信力。
领导者在考虑对事不对人时，还需要把握到什么程度要追责，未到什么程度要容错，如果员工犯错失误严重、影响恶劣、损失较大，则应当要“追责”，如果情节轻微、非原则底线问题，则要给予“容错”，使其能够自我纠错、闻过必改。当然，领导者对员工犯错问题不能搞扩大化、不能拔高升级，避免追责过度过重，也不能大事化小、小事化了，防止“容错”无限延展。同时，领导者要竭力避免对待犯错的员工实施多重标准、多重选择。员工犯错失误了，应当不论亲疏远近、一视同仁对待处置，坚持一把尺子量到底，强化“追责”的杀伤力和“容错”的感召力。如此一来，以员工具体的错误失误来“追责”和“容错”，不仅能够树立起领导者不怒自威形象，也能够展现组织对员工成长的体谅宽容，还能够加强员工对领导管理活动行为的认可度。
（三）坚持点对点面对面，防止处置顾此失彼
对于工作上犯错失误的员工，领导者对其及时进行追责或容错，需要分辨是个例、特定性的行为，还是普适、代表性的行为，坚持点对点、面对面，避免一棍子打死一片和法不责众的情况。“追责”和“容错”是机制手段，不是处罚惩治目的。领导者在处置犯错员工时，既要考量当下，也要思忖长远发展，做到组织的未来发展和眼前状况统筹结合，防止因为一个员工的犯错失误而延误、耽搁组织内部工作的整体推进。
在具体应用和实施“追责”和“容错”机制过程中，对于员工的犯错失误行为，要“追责”到具体人头上，靶向清晰，不搞连坐法，不牵连无辜人员；如果是工作中出现的失误行为具有普遍性、轻微性和修复性，那么就应当考虑宽容失误，给予纠错改过、戴罪立功的机会。当然，对于该“追责”的人就要一追到底，让其有敬畏感，给他人有警示感；而对于该“容错”的人就要善于把握“容错”的底线，避免无限制的容忍错误。
此外，领导者对于犯错的员工，不可大惊小怪、借题发挥，不能不论犯错程度大小，都要以“追责”来处罚，犯上“出事强迫症”，更不能全面否定员工，搞一刀切式的“追责”，一竿子打翻一船人。在“追责”和“容错”过程中要按照点对点、面对面的实施逻辑，有效避免因“追责”或“容错”而产生负面导向作用，避免顾此失彼。
（四）坚持对理不对情，杜绝处置因情偏心
领导者和员工朝夕相处，在工作上精诚配合、密切联系，都会结下一定的友谊感情，因此，面对员工犯错失误行为，难免会有理解宽容甚至是保护的心理，以至于要处置时，开不了口、下不了手、狠不了心。
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对此，领导者要想使得处置行为有效果，务必要树立法理大于情谊的理念。这个法理既包括制度法理，也包括道德伦理，而不能被私情主导和牵引。该“追责”的就毫不含糊地追责，该“容错”的就斩钉截铁地容错，做到一碗水端平、不偏不倚、不擒不纵。
[中图分类号] D262.3
[文献标识码] A
[文章编号] 2095—7270(2019)04—0069—03
[作者简介] 尹克寒，重庆电子工程职业学院讲师。
（责任编辑：李少军）
标签：追责论文; 容错论文; 处置论文; 重庆电子工程职业学院论文;