我国企业的国际化战略与绩效，本文主要内容关键词为：绩效论文,战略论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1002-9753（2003）07-0064-06
国际化战略是指企业将业务活动扩展到国外，以取得业务发展更大空间的一种经营战略。国际化可以使企业得以从地域上扩展市场范围，更好地了解国际市场竞争特点，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。
一、国际化的发展阶段与国际化程度的测评
企业的国际化是一个漫长的过程，具体来讲，有以下五个发展阶段：
第一阶段：销售的国际化。大多数企业进入国际市场只是将自己生产的产品出口到国外，这些企业可能在国外设立销售代理机构、办公室、仓库或简单的加工厂，但这些机构仍然被看作只是来自总公司或总部的一个“国外市场分支机构”，其在国外的经营活动只是一些操作性的，由国内的机构控制和管理，即企业的行事方式还是以母国为取向，以总公司的经营为中心。
第二阶段：生产的国际化。随着企业的增长和繁荣，出口规模扩大，企业可能在多国进行直接投资，建立生产组织。避开关税、非关税壁垒的限制以及利用当地的比较优势资源、降低生产成本等是其主要动因。对外直接投资标志着企业开始了真正意义上的国际化经营。这一阶段的经营特点是集中控制与协调，有标准化的产品和组织结构，企业对外的销售往往比国内的销售增长得快。但各子公司之间还是各行其道，整个企业集团尚未形成统一的步调。
第三阶段：管理的标准化。公司开始全盘考虑其整体利益的极大化，在海外的企业具有相对的独立性，母、子公司之间开始组建沟通网络，使全面统一的管理成为可能。
第四阶段：经营与管理的全球化。这是企业国际化的最高形态：一方面，企业国际经营的范围已遍及全球市场，全球范围的全方位的战略已贯穿整个企业集团的经营过程，虚拟组织、无边界的巨型企业集团开始出现；另一方面，国际化的“本土化色彩”加重，海外经营组织可以独立制定适合于当地环境的经营战略。
第五阶段：垂直一体化的减弱与企业规模的缩减。一些新的研究证明，随着国际化程度的加深，市场的深化（market thickening），企业战略发生了转变。一方面，国际开放使企业组织结构精简，正如潘罗斯夫人所指出的，竞争的压力和下降的交易成本促使更多的企业剥离一些非核心业务，从前内部化的业务也可能被简单的交易所取代，出现一种新的现象就是一些非内部化的企业和它的外部消费者、供应商联盟的出现，这些曾经是相关企业的联盟引起了企业的业务内容和形式的重组[1]。像“规模缩减”、“业务外包”、“日本化”的“精细组织结构”（Leaner Organizational Structure）等就是对这种不断增加的国际竞争的反应。另一方面，国际化使得国家间产业依赖性增强，给企业增加了大量可替代的选择，从而导致了一体化事件的大量减少和垂直一体化程度的减弱。比如日本的产业结构与美国产业结构相比很少是垂直一体化的，而韩国和台湾的产业间存在着大量的合约关系[2]。国际化的这些新的变化显示了跨国企业的国际化战略不是简单地寻求规模的扩张，而是将组织效率和赢利能力作为国际化战略的首要目标。
企业经营国际化发展的几个阶段体现了企业国际化的程度。研究评价企业国际化程度的方法也在不断的变化，比如日本小林规威等学者经过长达7年的调查研究于1980年发表了一套定性的评价方法；美国学者苏利文（Daniel Sullivan）则尝试用5种经济指标衡量企业的国际化程度：外国销售占总销售的比重、外国资产占总资产的比重、海外子公司占全部子公司的比例、高级管理人员的国际经验、海外经营的心理离散程度等，五项之和即为国际化程度（DOI）；中国学者沈娜和赵国杰开发出了一套定性与定量相结合的方法，研究企业经营管理与国际化进展程度之间的联系，他们的测评指标选取国际化战略、组织结构、人事管理、财务管理、生产（服务）管理、市场营销、研究开发、当地化及经济指标等9个尺度来综合评价企业的国际化指数，并用这一方法对被认为是代表我国企业国际化程度最高的海尔集团进行了测评，测评结果证明海尔的国际化指数仅为2.18，其国际化程度并不高[3]。
二、国际化的绩效理论
国内外对国际化和企业绩效之间的关系已经进行了30多年的广泛研究。研究者们着重考察了绩效和国际化程度（Degree of Internationalization，DOI）之间的关系，试图从实证角度证明企业在财务（金融）上的成功是国际扩张的先决条件。早期的研究（1970s，1980s）仅仅把国际化的利益作为先决条件，得出了国际化程度和企业绩效之间的正相关线性关系的假设。然而这一研究结果引起了广泛的争议，一些有影响的研究认为早期的理论研究框架只关注国际化的利益而忽视了国际化的风险，因而得出的结果是模棱两可的。90年代的研究承认由于在国际化程度很高的条件下，成本会超过收入，因此得出国际化既有收益也有成本，国际化与企业绩效之间的关系是一个曲线线性关系，类似一个倒立的J曲线的结论，他们认为企业扩张过程存在一个“国际化拐点（Internationalization Threshold）”，从这一点开始，国际化的复杂性会超越管理和组织能力所能企及的范围。随着国际化程度增高，企业的绩效有下降趋势的结论隐含这样一种解释：企业最多可能针对一个特定的产业，按照尽可能大于国内收益的比率从国外业务中获利。但不久这一理论对国际化拐点的静态的、不加区别的描述也受到质疑，批评者指出：表面上看不考虑跨国公司的战略类型的企业财务绩效和国际化之间的决定性关系的假设本身就具有“先知先觉的管理”（Proactive Management）的不足。进一步的统计分析显示：国际化和企业绩效的关系起码有一个“会合、下降、再定位、会合的周期（Convergence，decline，reorientation，convergence cycles）”特征，而且最近的发现（Riahi-Belkaoui，1998）也证实存在这样一种水平的S型（Horizontal-S form of link）的国际化-绩效关系。
关于国际化与绩效之间的关系的最新研究结果是由瑞士University of St.Gallen的瑞格若克（Winfried Ruigrok）教授和戴姆勒-克来斯勒国际管理协会（International Management Associate，DaimlerChrysler）的瓦格勒（Hardy Wagner）博士得出的（Winfried Ruigrok，2001）[4]。他们用多种统计方法对1993-1997五年间的84家德国制造业跨国公司的国际化绩效进行了分析，得出国际化与绩效之间呈标准的U型关系的结论，具体解释是：跨国公司以很高的财务绩效水平开始国际化进程，随后，公司的赢利性下降，之后，利润增长的走势又颠倒过来，从下降到快速增长。在国际化程度较高的曲线的凹处说明一旦企业度过了这个分水点，就会赶上快速增长的势头，从这一点我们可以推断，一旦有效地适应了环境，跨国公司就处在一个有利的地位，随着国际化程度越来越高，公司获利的能力会不断增强。考虑到成本效率和经营绩效，在对外扩张的初期，经营成本不可能减少，来自廉价的原材料和低劳动力成本的利益只有那些国际化程度很高的企业才能开发得到，而且，企业不得不花一定的学习时间来调整组织结构和流程，开发不完善的国外要素市场。
瑞格若克和瓦格勒认为，所谓国际化的成本在某一点（拐点）必然超过赢利的观点并不能得到证实，相反，他们的研究结果提出，跨国公司在高的国际化程度下就考虑开发优良财务绩效，通过内部重组经历了组织的学习过程，公司在调整过程中会有相对长时间的绩效损失，这可以用来解释为什么很多公司在到达拐点之前最终认输或放弃国际化。
为什么持续30多年，不同研究得出的结论不一样？从数据来源看，从70年代到90年代初的研究对象主要是美国的企业，而最新的瑞士学者的研究则完全是以单一国家（德国）为研究对象，美国的跨国公司在国际化的开始就从事文化相关的扩张活动，而德国企业在国际扩张的开始采取的是文化不相关的战略。所以，文化的相关性程度影响到了企业的国际化绩效。
三、中国企业的国际化战略方式与绩效表现
中国企业国际化进程是伴随着改革开放而逐步展开的。早期的国际化主要是以外贸专业公司和大型贸易集团为主体的对外贸易，主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国电子进出口总公司、中国机械设备进出口总公司、中国技术进出口总公司、中国轻工业品进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络和稳定的业务渠道。之后大量的生产性企业或企业集团开始进入国际市场。如首钢集团、海尔集团公司、广东科龙电器股份有限公司、春兰集团公司、康佳股份集团有限公司、广东格兰仕集团公司等著名企业。这些大型生产性企业从事跨国经营的优势是：有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。由于它们在资金、技术、人才、市场、管理等方面有明显的竞争优势，因而海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。除了生产性企业之外，一些大型金融保险、多功能服务型企业也开展了国际业务，包括中国银行等五大专业银行、中国人民保险公司、中国远洋运输集团公司、中国建筑工程总公司、中国土木工程公司、中国水利电力公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。随着国际化进程加快，大量中小型企业凭借其灵活的经营机制，以小规模、多样化的产品进入国际细分市场，中国企业走向海外的数量迅速增加。据有关资料统计，目前海外中资企业有6200多家，协议投资总额112亿美元，其中中方协议投资额76亿美元，遍布全球160多个国家和地区，投资领域主要在制造业和贸易产业，此外，还涉及资源开发、加工装配、交通运输、医疗卫生、旅游及餐饮业等。到目前为止，中国已经有像中国石油化工进出口公司、首钢集团公司、金融业的中国银行和中国信托投资公司等大型企业以及以海尔、联想、TCL等为代表的一批新兴制造企业，积极从事跨国经营活动，并已取得了较大的进展，初步具备了与国际大公司竞争的规模实力。
图1 国际化程度与绩效：扩张的类型（文化相关/不相关）
资料来源：Winfried Ruigrok/Hardy Wagner:“International and Performance:An Organizational Learning Perspective”,《Management International Review》,Vol.43,2003/1
（一）中国企业进入国际市场的战略能力、方式与区位选择
概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式之一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成
本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声，而创维则已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，由远到近，由简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论。
另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场进入，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口择定的第一个登陆点，就是有“冰箱鼻祖”之称的德国。
在海尔之外，TCL，厦华等七家家电企业也进入了欧盟市场，长虹进入了美国市场，所不同的是，海尔是销售和生产同时国际化，而其它家电企业目前的国际化程度还停留在销售的国际化阶段（TCL例外，因为它已在德国实现了生产的当地化）。
中国企业早期的国际化竞争战略总的来看是以低成本方式进入国外市场，在欠发达市场还显示了产品差异（质量）优势，在发达市场除了低成本优势之外，在目标积聚方面也具有成功之处。比如中国家电企业之所以能进入欧美市场，其中一个重要的原因是当地的制造商已逐渐退出传统的、需求能力有限、利润较薄的制造领域，从而给具有一定的质量和成本优势的中国企业留下了市场空间。然而，欧美企业，甚至印度企业，频繁发起的对中国企业的反倾销调查和技术侵权指控，加上长期的低成本战略对利润的侵蚀（大量的研究证明，低成本战略本身是不利于提高赢利水平的，它往往只对提高市场份额有利[5]），迫使中国企业寻求差异化的国际竞争战略。以最能体现“中国制造”特色的家电产业为例，我国家电行业的竞争一直是硝烟不断，尤其是彩电和空调业，长期近乎白热化的价格战的后果，导致了家电企业在20世纪末连续几年全行业亏损。2002年《财富》中文版公布了2001年中国上市公司100强，100强中有8家是家用电器类公司，这8家公司中，有3家足亏损企业，几乎占到中国上市公司100强中全部亏损企业数目（7家）的一半，在剩下的几家赢利企业中，利润率也普遍很低：青岛海尔的利润率最高，为5.4％，四川长虹为0.9％。一直到2002年，彩电企业才开始一改多年的“颓势”，开始复苏，出口同比增长100％，主营业务收入和利润双增长。家电企业从亏损到赢利的转变，很大程度上得益于企业的差异化创新战略。目前家电行业已经具备了一定的技术创新能力，在个别领域达到或超过了国外先进水平，技术开发的重点是在节能、控制、环保和信息等几个方面，研究越来越深入，许多关键性技术方面取得了突破性进展。例如，乐华率先推出国内纯平彩电、康佳称掌握了彩电的核心技术、长虹推出国内第一台精显背投彩电、海信推出胶片彩电、TCL推出音响电视、厦华推出变频彩电等。创建于1984年、自称以GE为榜样的海尔集团，在奉行一贯的创新战略之时，正加快国际化的步伐，氧吧空调、G5彩电、防电墙热水器等新产品的上市，显示了其全面技术研发能力。在此基础上发展了全球的设计网络、制造网络和营销与服务网络，在通讯、电脑、生物制药、人寿保险领域加大力度，如今，海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
成功进入国际市场的中国家电企业大多在国内具有较强的竞争优势和较好的经营业绩，这些企业进入国际市场仍然取决于其在国内市场低成本和差异化方面的优势，因为国际化本身并不赋予企业特殊的竞争优势，企业的地区化和全球化都既是现有的领先的竞争优势的结果，也是扩大竞争优势的方式。企业在地域范围内的扩张不仅是去利用现有的优势资产，而且是要保护或增加这些资产。由于国内市场与国际市场在文化、消费需求和购买力等方面的差异会影响企业原有优势在国际市场的有效性，因此，企业进入国际市场时有必要重新调整其战略。比如成本优势和产品差异的相对重要性不仅在不同的行业、对不同的产品不同，而且在同样的行业、对同样的产品在经济发展的不同阶段和不同的地区也不同，对土豆、小麦这样的农产品和水泥、零部件这样的工业品来说，决定企业竞争力的主要因素是成本优势，而对电视机、计算机等家电产品来说，成本优势、产品差异同样重要。另外，积累不同优势所需要的时间和要素是不同的[6]。一般来说，成本优势的取得主要靠大规模生产、大量资本投入和规范化的管理，所需要的时间最短。相对而言，产品优势的取得需要较长时间，依赖于企业的R&D投入、新产品的开发能力、对客户偏好的了解、营销能力等因素。
实际上，中国家电企业进入国际市场的战略也是有差异的。海尔在国内的成功，主要靠的是成本优势和产品优势（海尔的产品差异化战略很成功），然后逐步积累了自己的品牌优势（联想的情况类似），加上其在国内市场的财务上的成功，海尔在20世纪90年代开始进入国际市场。海尔进入国际市场是在两条战线同时作战，一方面，在欧美市场，以产品差异化和品牌差异化为策略，比如，花巨资做广告，将海尔的名字放到纽约肯尼迪国际机场的行李车上；海尔在美国的零售代理商是美国一流的商店；海尔在美国企业的主要管理人员和管理方式全部实现了本地化，其管理人员的年收入是张瑞敏本人年收入的三倍，然而，海尔在欧美市场的业务至今是亏损的，可见，海尔目前进入发达市场的风险还是过高，低成本扩张目前还只是一个理想。另一方面，海尔自己也是声东击西，名为“先难后易”，实为“先易后难”，重点还是放在菲律宾、巴基斯坦、孟加拉国等欠发达市场，像广东的几家家电企业在东南亚、非洲、南美等欠发达国家或市场的业务一样，这些业务大多一开始就是赢利的。
贴牌生产（OEM）可能是包括家电产品在内的消费品市场上中国企业目前走向国际市场的一种现实的选择。贴牌生产实际上是把自己从品脾企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，格兰仕的成功就说明了这一点。格兰仕最初想在国际市场上打自己的品牌，但没有成功，而后转向贴牌生产这一低成本的扩张方式，充分利用自己的成本优势，为多家品牌同时生产，成为世界最大的微波炉生产商，虽然其市场份额不足以成为市场领导者，但其投资收益率和资产收益率之高令同行羡慕。长虹进入美国市场同样采取的是贴牌方式，“用中国产品打造美国品牌”成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。
相对而言，TCL的国际化战略有成功之处。TCL公司在国际化的战略上以策略超前运行，稳健、持续和现代的品牌管理成为行业学习的榜样。TCL不仅成功地从家电生产扩展到通信信息产业领域，还在国内资本市场一直运作得很成功。TCL在国内市场的成功为其进入国际市场奠定了基础，首先成功地与日本松下公司和美国一家投资公司结成战略联盟，然后进入欧洲市场，全资收购德国老牌电器企业施耐德，显示了中国家电企业国际化经营的战略能力。2002年开始，TCL已在国内市场与国际家电巨头荷兰菲力浦公司开展新的合作：菲力浦提供管理和高端技术的开发，TCL负责销售渠道和二、三级市场的开发，两者实现真正的优势互补：菲力浦的管理能力和在高端产品上的开发能力，TCL在国内二、三级市场上的渗透能力。这种合作方式一反跨国公司进入中国市场的模式，也创新了中国企业国际合作的新形式（弱化企业销售部门的职能，将部分营销业务外包给中间商，TCL截止到2002年7月营销系统的裁员已近4000人）。
（二）中国企业的国际化绩效
尽管中国企业跨国经营和跨国公司的发展取得了一些进展，但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较，还是很落后。目前，世界上共有跨国公司6万多家，其遍布全球的分支机构达50多万家。这些跨国公司富可敌国，在世界经济中具有举足轻重的地位。据统计，跨国公司的产值占世界总产值的40％、国际贸易的60％、国际技术贸易的60％-70％，跨国公司的销售额远远超过世界商品贸易总额，以1998年为例，其销售额高达11万亿美元，而当年世界贸易额仅为7万亿美元。而我国企业在海外的平均投资额1997年为150万美元，在1997年批准的311家海外投资项目中，中方投资额在100万美元以上的企业仅25家，且大多数为援外项目，这一状况不仅大大低于发达国家海外投资项目的平均投资额（600万美元），也与发展中国家的平均投资水平（450万美元）相差甚远。
据不完全统计，目前我国的海外企业中盈利的占55％，其中多为非生产性企业；收支平衡的占28％；亏损企业占17%，以生产性企业居多（另有报道说中国企业在国外的业绩表现赢利、亏损、收支平衡各占三分之一）。2002年5月13日的美国《福布斯》杂志上的一篇文章说，一些美国消费者往往在“中国制造”同“价格低，质量差”之间划等号。消费者的偏见有多种原因，但我们“走出去”的企业大都集中在中低端行业，却是不争的事实。专家指出，在以信息通信、生物工程、新材料、航空航天等为代表的高新技术突飞猛进发展的时代，很难靠低附加值产品的数量扩张实现贸易强国。我国企业“走出去”，除数量上规模之外，还应质量上档次。
中国家电企业的国际化绩效可以从一定程度上反映出我国企业的整体国际化绩效，归纳如下：以低成本和一定的产品质量优势（差异）方式成功利用当地市场的比较优势要素进入欠发达市场或利用当地的经销商和品牌资源进入发达市场的企业，其战略更像是寻求一种比较优势，其绩效表现目前还处在倒J型的上升区域，而以建立品牌为目标，以产品差异方式进入发达市场的企业，其战略一开始就是追求一种竞争优势，其绩效表现目前处在U型曲线的左边。可以说，海尔的扩张路径具有国际跨国公司的气势，所不同的是它一开始就缺少跨国公司的品牌张力，由此决定了它进入国际市场必须有足够的投资能力扩大其品牌影响力，而它的投资能力一部分来自于自有资金，另一部分来自外部融资。海尔选择“先难后易”的国际化战略，意味着要在最重视品牌，又没有可资利用的低成本生产要素的市场上从零开始建立自己的品牌。如果只有产品差异化而没有足够的投融资能力，海尔就不可能为其品牌进行长期的投资。
衡量企业国际化是否成功有一个重要的财务指标，那就是企业的海外收入占企业全部收入的比重要达到20％以上。目前国内企业恐怕只有海尔实现了这个目标（联想在海外的销售占全部销售的7％）。海尔的三个三分之一（三分之一的产品国内生产国内销售；三分之一的产品国内生产国外销售；三分之一的产品当地生产当地销售）的国际化目标非常明确：让全球熟悉其品牌是增加利润和销售额的重要策略之一，海尔想重复索尼、松下、三洋、三星等日韩厂商们的成功。但如果只是实现了销售目标而没有赢利增加，那么这种国际化战略是难以持久的。按照企业战略的经验，如果一项新的投资在第三年末还不能赢利，管理者就要考虑是否继续这一项目。所以，海尔在欧美市场上能否成功成为决定其国际化战略成败的关键。
由此看来，在国际化经营中，中国企业最可能成功的是那些成本优势相对重要而产品品牌优势相对不重要的行业和产品；中国企业在中低收入国家和地区比在欧美发达国家和地区更有竞争优势，从而更容易取得成功。这是因为，在中低收入地区，决定竞争力的主要因素是成本优势，而非产品差异和品牌优势，在欧美发达市场，情况正好相反。在发达市场，中国企业有两种截然不同的选择：创牌与贴牌，两种战略在短期来看具有明显的财务绩效差异，而从长期来看，只有品牌价值和利润的同时增值才能证明国际化的真正的成功。
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