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○谈心者：陈惠湘 杨 平
□被访者：美菱集团总裁 张巨声
美菱小记
张巨声出生于河北农村，早年在只受过小学教育时就考上了当时令人羡慕的城里工作。后又通过自学，考上了空军飞行驾校，成为一名战斗机驾驶员。经历过各种政治运动，当过技术工人，政府职员，干部。张巨声1983年4月主动放弃优越的行政职位， 来到当时濒临倒闭的合肥市二轻机械厂，从土法上马转产电冰箱开始，并在若干经济紧缩的关头，依靠个人的胆识，大胆推出了全新概念的新产品，不仅使电冰箱产品成功问世，而且开发推出了“181大冷冻式风波”、 “保健产品新概念”等冰箱行业的革命性事件。同时，在他到厂之后，由于实施了一系列严厉的治厂方针，而且老爱板着脸，被人送了个外号叫“老板”。
从1985年开始，在美菱集团内部出现了这样一支队伍，他们不定期地出现在这儿或那儿，手里拿着各种各样的考核表，一旦谁被发现哪儿出现问题，那可就倒霉了。工人们背后叫他们“美菱秘密警察”而在正式的机构设置中他们的全称叫督察部。有权实施对集团公司内部任何人任何行为的监督检察。这是一支经过特殊训练的队伍。人员由各方面的专业人员组成，有搞审计的，有技术员，有纪委干部，有科研人员，有质保部的；还有生产车间的调度等等。督察部的纪委书记由党委监督，并受股份公司监事会监督，这种管理方法被称之为“督察式管理”。
年终总结在别的地方也许是最平常不过的事了，而在美菱集团却不一样。在年终总结会上，美菱集团以部门为单位，各部门按照5 %的比例，以职员述评，领导评价等多种综合评分为依据，将得分少的淘汰掉，不管是职工还是经理层都要按这个标准强制淘汰掉5%。 但也有特殊情况，即曾获得过市一级奖励的先进班组可以不受这个限制。
在美菱集团，职工的收入与业绩情况紧密相关，公司把各种成本分解到各个厂，各分厂又把各种指标分解到各个车间，车间再分解到每个工位，每个个人。美菱集团把各车间的下道工序变成上道工序产品的购买者。每个车间、工位、个人，都要依据理论成本适时适量地购买材料，在实际工作中多消耗材料的人要自己承担损失。这样，节约成本的概念就就在每一个员工的具体行动中得到了体现。而且这种买卖关系从总经理开始到每一个员工，大家都始终按一条线贯彻下来。美菱的产品要卖出去，与老百姓见面，这是一种市场关系，而在美菱内部，各分厂和各工序之间，发生的都是买卖关系。美菱把企业内部的运行机制也市场化了。所有的员工只有按照各种理论目标，保质保量地完成工作才能拿到理论工资。
美菱的诞生
○张总，您把合肥二轻机械厂，一个一百多万元产值的小厂，发展到现在全部资产达到30亿的美菱集团，可以说创造了一个奇迹。应该说没有张巨声就没有美菱的今天，可不可以这样说呢？
□没有美菱的全体员工也没有美菱的今天。
○当然了，也是张总自谦了。也许有人会说，没有张巨声，没有美菱冰箱，或许会有另一个企业。但在合肥这块土地上没有张总可能就没有美菱集团。据我所知，当时起“美菱”这样一个名字是当时要上一个冰箱项目，就把日本三菱公司的冰箱拉来解剖，当时张总就说了，我们生产出的产品要美过三菱。
□要超过三菱，是，名字是这么来的。
○张总在美菱集团的运作中倾注了很多心血，应该说在美菱中张总个人的印记非常深，可以说美菱的发展史就是张总的个人奋斗史。当时您进这个厂时好像就有人说，张巨声要直着进来，横着出去。当时好像您还写了首您称之为“歪诗”的打油诗形容当时的情况。
□那是当时的厂里的实际状况。我是1983年4月份到这个厂的， 这个厂当时也就十几公尺的水泥地，其余全是土路。下雨之后外面都能穿布鞋了，里面还得穿胶鞋。后来有一次在会上我就形容当时的情形是“晴天一炉香，雨天一锅浆……”就是晴天车间到处都是灰，尘土飞扬，像“一炉香”，雨天要穿胶鞋，“一锅浆”吗！当时的条件十分差，情况很不好。这个厂原来是机械厂，做压力机冲床的，在我去之前曾有过一个厂长进行过转产，这个人他自己当然很想搞好了，他个人也很有能力，但是由于种种原因，最后没有做成。工人们想：现在又来了个张巨声又要搞转产电冰箱，工人们不理解。但职工的出发点还是爱护这个厂的，担心会搞不好，于是就说了，张巨声你搞转产会直着进来，横着出去。当然了，这里边也有个别别有用心者。
○我觉得我还是要把张总“揭穿”了，张总当年那首歪诗后两句是“庙小妖气大，池浅王八多。”王八吃秤砣——铁了心了。这此都与当时的乌烟瘴气的情况有关了。
□我觉得一个企业走过了十年，二十年的路，如果回过头来看看还是老样子，设备呀，技术、厂房呀还是老样，那这个企业必死无疑。
督察式管理
○张总，美菱集团发展到今天，您是如何管理这个企业的，我听说您那儿有个监察部。
□叫督察部。
○噢，那这个督察部起到一个什么样的作用呢？
□督察部实际上是监督检查员工的行为规范。他们有权对集团公司内部所有人，任何行为的监督检查。督察部由经过培训的专门的人员组成，有搞科研的，有纪委干部，车间调度等组成。不定时的对各部门，各车间进行检查。督察部中的纪委书记由党委监督，整个企业的经营部由监事会监督。
○好像是职工叫督察部是“秘密警察”，群众叫“秘密警察”会不会在感情方面还有些不适。
□“秘密警察”这个称呼刺耳了点，也不很确切，但他有个什么意思呢？可能就像是检察院、公安局呀，从大的宏观的方面来说有这个职能。即对违纪行为违反制度的行为都要管。
当然，他总想出了问题不被处理，但是总要公正地处理，这个部就是要做到公正公平公开地办事。人人平等吗！他如果不公正就由公司的监事会来处理了。
○职工叫他们“秘密警察”，话听起来虽然刺耳点，但从另一角度做为职工来说或许是一种亲切的称呼，来形象地比喻他们的作用。现在我们的企业必须要在建立监督约束机制方面有很好的建树，大家都在讲放权，讲要激励。我们今天谈美菱一上来就给大家展示了一个“秘密警察”部队。我就在想，我们的企业要建立一定的秩序，因为它是一个组织，它需要有运行的秩序。中国的企业在建立约束机制上尤其要注意的有两点：一是像张总讲的计划经济下人松散惯了，现在我们要施行市场经济，要把人的这种精神状态转变过来，由不自觉到自觉地遵守纪律，这个过程中加大监督管理的力度是非常必要的。
□对，这也就是说市场经济是“法律经济的问题。
○还有一个问题就是涉及到我们国民素质的问题，因为我们搞市场经济比较晚，到今天还是初级阶段，在一些发达国家有些东西靠自觉就能做到。比如在公共场所不许随地吐痰，一些国家即使有警察管也不会太忙，而我们有警察管的话会非常忙，我们企业员工的整体素质离商品经济的要求还有一定的距离。我不知道张总建立这样的约束监督部门是不是基于这样的考虑。
□中国的企业管理有各种各样的原因，有历史的，人员素质的等等原因。我们知道只靠“柔性管理”肯定不行，还没到那一步，就像刚才你说的那样。像中国的照相机电池，用完之后你找不到地方扔，都是随手扔掉，在德国就有专门放电池的地方，条件不同。企业管理又不同于理论研究，先有一个大的“模型”然后再慢慢向里面加入一些变量，做些补充。我们总结了两句话，第一句是管理无小事。企业管理就像一个家庭，每天必须要涮锅洗碗、叠被扫地一样，实实在在的，你必须要扎扎实实去做。第二句是没有监督的管理不是管理。有各种各样的原因，也不完全是计划经济的原因，人员素质也参差不齐，来自四面八方，观念也不一样，受各种各样的影响。没有监督管理是不行的。
强制淘汰制
○听说在美菱每年有5%的人员要被强制淘汰掉。
□是的，在美菱集团各个部门每年都有5 %的比率强制淘汰掉一部分人。
○也就是说在美菱每个部门每年都有5%的硬性指标淘汰掉一批， 这是不是有点像我们“打右派”时那样总是要有人被淘汰，总要淘汰掉评出的最后几名。
□一定时期内是这样的，但不会永远是这样。
○这样会不会有一些人因为人际关系不太好被淘汰掉呢？
□不会的，我们专门有一部分人针对被淘汰掉的人进行评价研究，他到底是什么原因被淘汰的，是工作的原因还是个人关系的原因。无缘无故被淘汰掉我们是要追究责任的，淘汰不是没有监督的淘汰。
○任何一个企业，它的发展中都会留下企业“家”的印记。美菱发展到今天，个人色彩也很浓，是不是在我们这个企业里也有一种家长的作风在里面。
□惠湘先生在您的《中国企业批判》一书中讲到工业型的管理者更强调行为管理，而发展到现在的现代企业来说，管理从理念上是一种伙伴式的，事业上的合作关系。
○这实际上是个变化，我们现在讲“知识经济”，而与之相对应的是“工业经济”，在“工业经济”时代，企业的管理者是行为的管理。是建立制订企业制度、组织和措施。现在有种说法是“知识经济”时代除了行为管理依然要巩固外，更重要的是对员工思想的管理，文化的管理，动机的管理。张总是个创业管理者，美菱是从你手上诞生的，你对美菱有种像对自己孩子式的感情，在管理上更多的体现出严格严厉。这样就显得温和不够。这里面有个问题是什么呢，就是现在人们说的“军事化管理”和“人性化管理”。我不知张总是不是这样的判断：我们中国的工业企业首先是一个严厉的问题。
□是这样的，严厉不足，温情有余。
○大家你纵容我，我纵容你，到最后就全完了。这个“军事化管理”我想与张总的经历有关，张总是个军人，还会开飞机是吧。从我了解和认识的一些成功的企业管理者或者叫企业家来看，大至有这样三种类型，一是在军队服役过，第二类是知识青年，去过兵团，下过乡，也是很有做为的一批人。第三类是八十年代读过不少书的新生代。他们大都有着各自的特征。有过军队经历的老总在企业中强调的是军事化管理，团队精神和十分严格的纪律。这也与张总的性格和个人经历有关吧。
□与个人的性格和经历应该说是有关系的。我现在所做的这项工作一定要把制度建立起来。
理论工资与目标管理
○在美菱，职工的贡献与个人利益是吻合的，据我所知在您的企业里有种理论成本管理，也是一种目标化的管理。具体是怎样一种情况呢？
□我们围绕生产成本构成的四个部分，一是材料成本，二是动力成本，三是工资费用成本，四是固定资产折旧成本。我们把这四项费用在生产环节中进行分解。公司按照各种生产产品的对象分解到各厂，各分厂再把指标分解到车间，车间再按照这四项要求分解到各个班组，班组最后分解到个人。每个车位每个人生产什么，要多少成本，员工都很清楚。就是每一种产品的成本都有个目标，即“目标成本”。下道工序相对于上道工序来说就是产品的购买者。比如做沙发，在某个车间所订的成本是300元，那么如果做出来超过300元，那就赔了。在任何一道工序中，你用料超耗，或是生产出了不合格的产品，都要扣发个人的业绩工资。另外我们职工的收入，工资收入订的都是理论工资。
○据我所知美菱的理论工资与实际工资好像是有些差距，理论工资订的是1000元／月，但现在好像没有人能实际上拿到1000元／月的工资，您订的理论工资好像是订得高了点。
□应该说我们认定的理论工资经过努力还是能拿到的，像过去，干好干坏都拿一样的工资肯定是不合理的。现在我们订1000元／月的理论工资，如果你不超耗，没有生产出不合格的产品不就能拿到了吗！
○张总说的理论工资好像是在吊你的胃口，让工人去向着一个目标努力。我觉得这很有意思了。我曾在我的书中对什么是激励有过一段描述，半开玩笑说，激励是什么呢？激励就是在一群人的前面放一个大金砣子，在后面放一只老虎，跑得快的呢就拿大金砣子，跑得慢的呢就被老虎吃掉。第一层面的意思是实际上你前边的5%的强制淘汰制也好， “秘密督察部队”也好。这些都是老虎，而你的理论工资是大金砣子。第二层意思是美菱在企业内部施行市场化，在企业内部建立购买关系。它一个是理论成本的概念，由理论成本推到目标成本。再一个是理论工资的概念，我们过去讲工资就是工资，只要我天天到你这儿工作你就要给我1000元。现在是你按照我规定的成本要求，生产出符合质量和数量要求的产品，才能拿到理论工资，理论工资才变成了实际工资。这些都是很有创新意识的东西。
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