实行产权制度改革走集约化、规模化道路，本文主要内容关键词为：集约化论文,规模化论文,产权制度论文,道路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
肇庆南方商业集团是在肇庆市端州区商业局及其属下企业的基础上，于1992年组建的企业集团。从1994年起，集团确定了以产权改革为核心思路和操作方案，并分步实施，取得了实质性突破。企业的体制优势开始发挥，规模经济和规模效益开始体现。1995年全集团在市场环境偏紧的情况下，经营总收入达5.3亿元，实现税利2045.3万元，上缴税利1390万元，对比集团组建时分别上升62.6%、91.6%和101.3%。
一、改革产权制度，为企业集约化、规模化发展奠定了体制基础
（一）抓大放小，积极推进企业产权的流动和重组，从整体上盘活国有资产存量。
一是对小型门店，采取了租赁、抵押承包或国有民营的形式进行改革。例如原糖烟酒公司有的门店小而偏僻，加上历年亏损，我们对这些门店实行了对外租赁、职工集体抵押承包，收回资产使用费，提高了资产的使用效益。又如原华侨公司的“大昌源”布店和劳保用品商店，采取了国有民营的形式，由全体职工共同租赁属于国有资产的门店，共同出资组织流动资金自主经营。试行两年，商店的经营收入分别增长3倍和30%。
二是对一些扭亏无望的公司实行关闭、兼并。如华侨公司成功地兼并了原亏损大户纺织品公司，经营规模、经济效益和资产实力有了较大的增长，成为肇庆市城区百货零售商业最具规模的企业。1995年经营收入1.5亿元，增长幅度为35.3%。
三是对一些规模较大、发展前景良好的骨干企业实行联合，把资产、人才资源向这些企业集中，形成规模经济，使它们成为集团集约化、规模化发展的龙头支柱。如1995年实现重组后的华侨友谊公司、电器公司、中友超市公司、食品水产公司、工业公司、置业公司等，合计资产占集团总资产的58.5%，经营收入占76.75%，实现利润占76.07%。
（二）成立国有资产控股公司，开展资产经营。经端州区人民政府批准，集团公司实行了国有资产授权经营，成为肇庆市首家政府授权国有资产经营公司。授权后的集团公司以国有资产出资者的身份，享有资产收益、重大决策和选择经营者等权利，并通过签订经营责任书形式，向政府承担授权范围内国有资产的保值增值的责任。改变了以往的国有资产所有者缺位、职权分散、无人负责的状况。
授权后的南方商业集团在领导体制和组织制度方面，依据《公司法》规定，建立起企业法人治理结构，形成了以董事会为主的权力决策管理层，以监事会为主监督管理层和以总经理为主的执行管理层，各层次机构依照公司章程行使权力和承担责任，各司其职、各负其责，开始形成有效制衡、规范运行的新机制。
授权后的南方商业集团在管理职能方面，将以往行政管理转变为以资产管理为中心，对企业资产、投资、发展战略、财务控制、经营者五大方面进行管理，保证企业运作按现代管理要求，在规范的管理监督的约束机制下活而有序地进行。
（三）子公司实现了产权多元化。首先，将子公司改制为产权结构多元化的公司。根据原公司的资金、规模、人员、效益等情况，提出“一司一策、全面转轨”的要求，可以选择有限责任公司形式，也可选择股份合作制形式，个别条件不具备的还可选择其他形式，如国有资产承包经营作为一定时期内的过渡形式进行转制。从过去国家单一拥有的产权结构转变为国家控股，经营者、职工出资参股的多元化产权结构。
通过企业产权制度的改革，进一步使企业产权人格化，明确了出资者、经营者的责权利。使长期困扰企业的产权模糊、经营运作不规范、动力和约束机制无力等深层次矛盾在体制上得到解决，为企业的集约化、规模化发展奠定了基础。
二、资源优化重组，为集约化、规模化发展创造有利条件
在明晰产权的前提下，我们根据市场竞争的需要，按照集约化、规模化的要求，实行产权的流动和重组，把企业资源向效益好、管理强、发展健康的优势企业转移，促使企业规模的发展和效益的提高。对一些发展前景不好的企业进行了关闭，对一些同一区域经营品种雷同的企业进行了合并，把集团属下的原21个公司重新组合为13个市场定位明确的公司。
重组使企业的资源得到优化配置，提高了运用效率。如原中友公司，近年企业经营发展良好，管理规范，人均创税利水平和人均劳动生产率居全区首位。但由于企业新，全部靠借贷投入，负债率高、资金缺，网点少，制约了企业的规模发展。而原糖烟酒公司是一个老企业，网点多，但经营管理差，多年亏损。通过重组，中友公司兼并了糖烟酒公司，组成了南方中友超市有限公司。把中友公司的经营管理优势与糖烟酒公司的资产优势有机结合，并确定了小食品、小百货用品为主连锁经营的市场定位。公司成立不足一年，连锁经营发展迅猛，经营商店由原来的两家发展到目前的10家，遍及城区，并将触角伸向了附近郊县，成为广东省在粤西地区的首家连锁经营企业。
重组使企业发挥自己的优势，开始走上集约经营和规模发展之路。如南方华侨友谊公司是由原来的华侨公司、纺织品公司、百货公司、新贸公司4家主营百货用品的零售公司合并组成。重组后，其综合商店的数量、营业面积、经营品种等都在城区零售商业中形成优势。同时，按照集约化经营的要求，实行了统一资金管理，统一大类商品的购进等经营管理手法，以信誉和实力争取了近500个厂家的商品经销代理权，使群体优势得到发挥，竞争能力明显加强，1995年公司上缴税利621万元，在全区企业中排行榜首。
三、强化企业管理，为集约化、规模化发展提供良好环境
在企业产权制度改革和资产优化重组的基础上，我们紧紧围绕实现两个根本性转变，认真加强企业内部的管理，优化企业的各项结构，坚持走集约经营和规模发展的路子，提高企业经济增长的质量。
（一）优化经营结构。“八五”期间，我们主要靠负债投入扩大企业经营规模，产生了一定效益，但同时企业背上沉重的债务包袱。改革中，我们坚持了“转机制、抓管理”，根据企业实际，确定了“坚持以商业为龙头，以本地市场为依托，实现商业、工业、物业三大支柱并举”的经营发展方针。优化经营结构，重点发展商业零售业，提高企业在本地市场的占有率。从1995年开始，我们利用企业重组形成的优势，按集约经营要求，发展网络经营和连锁经营，通过中央资金、中央控制、统购分销等手法，逐步形成大批量吞吐购销网络，解决了以往资金分散、经营分散、重复购进、重复库存等内部恶性竞争的状况，盘活了资金，减少了经营费用，降低了库存积压，赢得了货源和价格优势，提高了企业在市场的竞争能力。
（二）优化资本结构，发挥存量资本的效益。我们重点加强了企业的财务、资产、投资等方面的管理，制定出切实可行的管理制度和考核指标，并成立专门机构进行管理。同时，集团以投资主体身份与经营主体的子公司经营者签订资产经营责任书，把资产保值增值率、资产运营效益指标、企业偿债能力指标等作为考核指标，与经营者的利益进行挂钩。通过调整，企业资本结构逐步好转，资产负债率从94.14%降至目前的81.18%。
（三）优化人才结构。我们改革了人事管理制度，按照《公司法》要求，结合企业实际，对企业经营者、管理人员以及职工的任用、培养、考察等方面作了明确的规定。同时还推行了经理年薪制，与企业经营实绩挂钩浮动，并适当拉开档次，使经营者的约束机制和激励机制同步体现，为他们提供了一个充分表现自己才能，实现自身价值的环境，保证企业发展的人才队伍得以相对的稳定。
四、抓好稳定，保证改革的顺利推进
产权制度改革还处于改革探索阶段，在这过程中遇到了不少难点，尤其是历史遗留经济包袱、富余人员、离退休人员管理等。能否妥善解决这些难点，关系到改革能否顺利推进。为此我们采取十分慎重的态度，在充分考虑国家、企业和职工承受能力的基础上，主动提出解决问题的办法，在政府和有关部门的支持下实施。
（一）解决历史遗留经济包袱问题。转制前，我们认真按照法定的程序做好企业资产评估工作，核清了企业资产数额。根据评估后企业资产结构状况，向政府提出对企业积累下来的经济包袱给予处理意见。区政府对这个问题十分重视，专门召开主要领导会议进行研究，在认真分析各种经济包袱形成的原因后，同意在企业资产评估汇总增值中冲销历史遗留包袱3000多万元，为企业转制的顺利起步和不断深入提供了条件。
（二）妥善安排企业富余人员。转制重组，出现了一批富余人员，我们采取各种办法进行分流。如充实到生产经营第一线、允许调离、允许办理停薪留职、适当控制办理内部退休、跟岗培训、待岗等等。同时还积极增加网点，优先安排下岗职工。到目前已基本安排了改革后出现的600多个富余人员，没有出现因企业重组而解聘辞退职工的现象，也没有出现因安排问题而上访的事件。
（三）实行离退休人员集中管理。集团所属企业大部分是从建国初期发展起来的老企业，离退休人员多。目前，由于社会保险体系未健全，离退休人员的管理及生活费、医疗费基本还是由企业承担。为了减轻公司负担，为改革提供先决条件，集团从1995年7月份起组建劳动服务中心，对全系统1000多个离退休人员进行集中管理。
“中心”的职责主要负责征集和发放离退休人员的养老金、生活补贴和医疗费用，并负责对离退休人员进行管理和提供服务。在征集离退休人员费用上，由“中心”认真测算，提出方案交集团批准后执行。征集办法：除劳动保险公司返还的养老金部分，其余费用由“中心”按照合理负担、统筹解决的原则，一是由各公司按上年销售总额1‰计征；二是按原公司实际离退休人数计算每人每年征收2500元。
这种做法，收到较好的效果：一是使企业脱离对离退休人员的具体管理，更加集中精力搞好经营；二是企业支付的离退休人员费用由“中心”统筹，均衡负担，分散了企业离退人员费用超支的风险；三是解决了以往各公司效益不平衡，离退休人员待遇差异太大问题，使离退休人员生活和医疗费用有了保障；四是对离退休人员加强了管理，出现问题及时发现和处理。
以产权制度为核心、建立现代企业制度的改革，我们才开始探索，取得了初步成绩，尝到了一些甜头，同时也遇到不少困难和问题。但我们相信，只要抓住产权这个核心，实现企业制度的创新，发挥国有商业的资产优势、规模优势和体制优势，将会进一步为南方商业集团的发展注入活力，使之成为全市一流的大型现代商业企业集团。