管理的异化与前瞻：主体性管理新范式探索，本文主要内容关键词为：主体性论文,范式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年诺贝尔经济学奖获得者森[1]力图改变狭隘发展观的旧范式，阐述了人的实质自由(而不是GDP)是发展的最终目的和重要手段，提出“以自由看待发展”的新理念。同样，企业管理不应以利润的追求作为唯一的目标。基于人是主体，还应该追求人的自由而全面的发展，因此，探索与人的自由相契合的主体性管理新范式对管理理论和实践的发展将具有重要意义。
1 管理的异化与反思
21世纪的管理将面临越来越多的挑战。组织扁平化、环境的复杂性和不确定性、超强竞争的日益加剧，均使得管理目标的实现越来越取决于知识和信息的传播、分享、整合和创新速度，取决于知识工作者的效率和创意，取决于组织民主和自我管理。正如德鲁克[2]所言：“20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”著名美国人力资源管理学家德斯勒[3]也惊呼：“人高于一切！”然而，视人为“经济人”，把人当作客体，以控制为主导的传统管理范式的幽灵却依然在现今的管理实践中游荡。特别是发展中国家的管理，其异化的程度往往触目惊心。
1.1 管理异化的现状及其在管理中的冲突
在现行的管理活动中，管理者总认为部下素质差，部下认为上级太专制。管理者无不渴望能找到“把信送给加西亚”的人：“忠于上级的托付，迅速地采取行动，全力以赴地完成任务”，而被管理者却总在寻找伯乐：“此处不留爷，自有留爷处。”
管理中充满了“狗力资源管理”：“猎人不断地向猎狗提供越来越多的物质奖励，可猎狗永不餍足，最终猎狗还是另立门户，自己捉兔子去了。”
管理的控制技术和工具越来越多，“一票否决”、“不换脑袋就换人”、关键事件考核法、实在不行就挥刀宰人：“末位淘汰”。诚然，由于人的主体性伴随着人类整个文明进程的发展在不断增强，客观上新的考核工具如“360度考核法”，特别是风靡全球的卡普兰[4]的“平衡计分卡”中的学习创新等四大指标的设计，开始有了基于员工学习成长的考量，但从企业考核的目的和实质上看，都是为了如何增进组织绩效，提升经济效益，而不是为了员工个性自由而全面的发展。正如卡普兰[4]所言，公司创新、提高学习能力，是为了通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，打入新市场，增加收入和毛利，从而增加股东价值。
绩效考核理论上的不足以及实践中的滥用昭示人们：绩效考核工具大多成了权力控制的游戏，成为管理中人的异化的手段。绩效考核大多不是帮助员工成长、克服缺点，而是不断地惩罚。企业利润指标的设定不断攀升，可又有几家企业设立了组织对个人自我实现的服务承诺指标？又有多少员工会把企业当成自己的精神家园？相反，个人与组织貌合神离，管理的冲突“控制与反控制”愈演愈烈。特别是在发展中国家，血汗工厂远未消失，人的主体性常常遭到组织管理的践踏和异化，从而导致个体对组织的报复。“一是直接的报复行为，如知识精英‘跳槽’离开组织，‘职场攻击行为’、‘破坏、侵吞组织资源’等；二是间接报复行为，其具体的表现形式有‘消极怠工’、‘阳奉阴违’、‘智力隐性化’等。个人对组织的‘报复行为’又招致组织对人更强烈的控制。”[5]可见，管理的异化必将带来严重的后果。
1.2 管理异化的后果：效率丧失和人性奴役
传统管理范式以“控制”为导向，实质上是把人当成客体、一种管理的工具和手段，从而极大地漠视了人的主体性，导致人的积极性、主动性、创造性严重缺失。其后果有二：
(1)管理效率丧失 传统基于控制的管理使得被管理者怠工、阳奉阴违司空见惯。很多员工只用30％的能力保住饭碗，其余的聪明才智用来干私活。管理的结果是，“每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。”[6]管理者只知盯着“死”的资本——物，忽视了“活”的资本——人。管理常常在有限的资源中挣扎，却忽视了无限的人的主体潜能。美国心理学家奥托认为，“一个人所能发挥出来的能力只占他全部能力的百分之四。”[7]美国著名心理学家和哲学家詹姆斯断定：普通人只用了他们全部潜力的极小部分。与我们应该成为的人相比，我们只苏醒了一半。我们的热情受到打击，我们的蓝图没有展开，我们只运用了我们头脑和身体资源中的极小一部分[8]。管理学大师德鲁克也认为，人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。可人在传统组织中，不但潜能未能得到激发，反而走向了组织的对立面。正如美国著名的组织行为学家ARGYRIS[9]所言：“面对组织的要求，个体要么离开组织，要么变得好斗、厌倦，产生非正式团体，抑制产出以及其他一系列的抵制反应。”这一切导致企业组织的生命周期大大缩短。据统计，中国民营企业的平均生命周期是2.7年，发达国家是7.9年。原因何在？
美国著名管理学家柯林斯[10]领导的研究团队经过实证研究得出结论：1965-1995年，《财富》杂志历年500强排名的1 400多家公司，真正能实现从优秀业绩到卓越业绩跨越的公司只有11家(首要标准是，公司从优秀到卓越转折点开始经过15年时间，公司累计股票回报至少是市场的3倍)。这11家公司之所以能够走向卓越，其秘诀从管理范式的高度来看，就是这些公司采用了“先人后事”的管理模式。“先人——让合适的人上车，组建卓越的管理团队；后事——一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。”而无法实现跨越甚至短命的公司，采用的却是相反的管理模式——“先事后人”的管理范式。可见，管理高绩效的关键在于组织中的“人”，其次才是技术、方法等。
令人遗憾的是，现实管理中的人仍然被视为一种成本、一种类似于物的资源，即便人们已经认识到人力资本的重要价值，如经济学家舒尔茨认为，人力资本是经济增长的重要来源之一，但人们却没能对人的主体性所具有的、巨大的尚待开发的潜能给予足够的重视[11]。
(2)人性的奴役 传统的管理由于把人当成客体，当作实现组织目标的手段和工具，“绝对服从”就成了员工生存的前提。“科学管理”很多时候异化为一种权术。权力通吃导致“一把手绝对真理，二把手相对真理，三把手有点道理，四把手有道理也没道理。”普通员工则敢怒不敢言，阳奉阴违，价值观扭曲、正义感丧失。组织里的个人一旦明了“绝对服从”是生存和发展之道时，久而久之，有的人就会渐渐地沦为太监式的奴才，人性早已腐烂了。人的个性、梦想、生命意义的追寻早已荡然无存。在这种组织环境里生存，由于人的职业压力、职业倦怠导致人格分裂，甚至累死人、自杀的现象等并不鲜见。员工工作的方式也扭曲变形：工作不是坚持真理和科学管理，对事负责，勇于挑战，承担责任，而是如何设法去迎合领导意图，即便发现领导的决策是错的，对企业目标有害，也昧着良心照办。这种做事方式，既安全又能给自己带来利益，从而便在一些企业日常管理中大行其道。总之，很多员工在这种管理范式的组织环境里，美好的人性早已荡然无存。成长意味着丧失，成熟意味着精通权术和极具钻营技巧，工作越久越没有激情。
可人毕竟是人，一种以主体的方式而存在的自由的人。当人的尊严、价值遭到蔑视和颠覆时，报之以反抗和对立就在所难免了，这也正是现实管理困境的根源所在。就管理学的学科定位而言，管理学是介于人文科学和社会科学之间，不同于自然科学的一门学科。管理学大师德鲁克[12]也说：“生产力是一种态度。员工的工作动机决定了员工的产出。”“人力资源与其他资源的不同之处在于，一个人的发展无法靠外力来完成。”“管理者的工作是鼓励并引导个人成长。”另一方面，管理学有关人性的假设如“经济人、社会人、XY人”等，均未能抓住人性的根本特质，即人的主体性，这是人相对于动植物最本质的规定性。无疑，管理实践中的诸多异化等反常现象以及理论上的缺陷将成为管理学范式不断变化和重新构造的动力，因此，解放人，释放人的巨大潜能，构建基于人的主体性的管理新范式既是管理学理论发展内在逻辑演进的必然趋势，同时也是新时代管理实践的需要。管理学范式理论居于管理学研究方法论体系中的最高层次。科学哲学家KUHN[13]提出，范式是理论研究和实践中能够被人们广泛接受的、具有典型意义的理论架构或模式。根据著名科学哲学家拉卡托斯[14]科学研究纲领方法论相关理论，主体性管理新范式主要由其理论“硬核、保护带、解题手段”构成。
2 主体性管理新范式的理论“硬核”：主体性人性预设与管理思维
人性假设是任何管理理论和实践的逻辑起点。传统管理大致经历了科学管理的“经济人”、行为科学的“社会人”和管理理论丛林的“复杂人”的人性假设几个阶段。这些人性假设虽具有特定时代的合理价值，但都没能抓住人性的本质。
人是一种与动物相区别的“类”的存在物。动物的“类”具有物种的性质：其生命特征是前定的、预设的、自在的、封闭的，因而其生存命运是宿命式的，取决于它所属的环境质量。而人的类生命却具有超越的性质，具有二次生命的特质。正是人的主体性将人从动物的“种”生命，自然生命中挣脱出来，具有自我规定、自我主宰和自我实现的自由本质。人的主体性中的自主自为创造本性能够超越环境的限制，能够与宇宙万物建立无限的联系，因而，人的生命系统是开放的、无限的，其生存命运是选择性的、未定的、壮观的和崇高的。
根据罗宾斯等[[15]对管理的定义可知，管理主要涉及“人、效率、效果”3个要素，因此，“组织中的人应该是管理学理论范式研究的核心问题之一。”在管理活动中如何认识人、对待人将揭示出管理范式的本质。管理最优境界的取得和效率的重大突破无不是以管理中对人性认识的提升为前提的。人相对于一般动物，其本质属性在于人的“主体性”。美国管理学家雷恩[16]就揭示了有关人的主体性思想：“人类不仅是智人，而且也是创造者，是制造者，也是有所作为的人；他们是积极的，而不是被动的，是有创造力的，而不是无所事事的；他们想改善自己和人类生活的要求是无止境的”。据此，人的主体性就是人不同于动物以主体的方式而存在的质的规定性，是人在实践活动中表现出来的自由自觉的主观能动性。具体包括：人的自主性、自为性、创造性、超越性。
确认“人是主体，人具有能动的主体性”是主体性管理新范式构建的“硬核”，这应该成为我们一切管理工作的出发点。所有的管理理念、技术、手段、方法、制度的系统设计都不应背离人的主体性的生成和发展。
此外，主体性的上述特性和管理中的主体性人性预设，要求我们应在企业管理实践中建立战略性的“主体性管理思维方式”。战略管理的本质就是探求“赢的逻辑”。企业如何从优秀走向卓越，以致基业常青，从“主体性管理战略思维”的高度来看，应确保以下两方面的管理认知：
(1)人力资源是企业获得持续竞争优势的重要来源 以沃纳菲尔德等为代表的战略管理资源学派认为，企业资源有4类：金融资本、实物资本、人力资本和组织资本。有价值、稀缺性、难以模仿、不可替代的战略资源是企业持续竞争优势的来源[17]。WRIGHT等[18]认为，人力资源因其具有上述4种特质而使企业具有持续竞争优势。因此，管理要想获得高绩效，必须培育并发挥人的主体性，这是企业从优秀走向卓越，以致基业常青的根本保障。
(2)管理的非线性思维 传统的管理，从泰勒的科学管理到现当代的管理丛林，其管理范式的硬核始终未能脱离“效率至上”、把人当成客体的窠臼。人成了追求组织目标的工具，因而管理的思维是一种不断追求管理活动“规律性、确定性、预测控制性”的机械的、还原式的线性思维。根据系统科学的“熵增原理”，一个系统熵(系统的紊乱度)的变化，“对于孤立体系，系统的熵只能向着熵增加的方向运动”。孤立体系运行的最后趋向将是系统接近“死亡”状态。
可见，当组织中的人变成了一种机械的“客体”，人的主体性受到抑制时，组织的创新活力骤减，势必导致组织系统的“熵”会不断增加，直至组织消亡。相反，主体性管理新范式重在肯定和培育人的主体性，通过人的自主、自为、创造和超越，使组织始终处于一种非线性的开放系统，不断与外界交换能量，从而确保组织能不断进化和发展。换言之，主体性管理思维方式就是一种非决定论、整体论、有机论、生成演化论的非线性思维。这种新思维对人们在管理实践中激发人的主体性，推行团队工作方式和自我管理，创建学习型组织，实施熊比特[19]的“创造性破坏”以实现企业的跨越式发展将具有重要意义。
3 主体性管理新范式的理论“保护带”：组织正义与制度保障
主体性管理新范式的建立以及人的主体性能否最大限度的发挥出来，并自动自发、自觉自愿地为组织的目标服务，取决于组织自身是否具有“正义”的制度环境。换言之，按照拉卡托斯[14]的说法，管理中“主体性人性预设与管理思维”这一理论硬核只有借助“组织正义”这个“保护带”才能得到确认和保障。原因是，组织的一系列运行制度只有符合“正义原则”才能使员工具有“组织公民行为”，才能最大限度地降低组织管理的交易成本，增强组织的凝聚力和创造力，因为“正义原则”是每一个理性人的价值追求。一个组织的运行一旦失去了正义，而由邪恶主导时，便意味着组织内部必将形成“逆向选择”的机制：崇尚正义、品格优秀的精英自然会逃离，留下的只能是一群乌合之众。组织中人的主体性也将随之遭到严重异化。从古及今，任何组织的衰亡莫不因此而起，企业的短命也概莫能外，所以，组织正义是主体性管理新范式的理论保护带。
以往组织公平理论源于组织成员对于他们自身及他人在组织中所受到的待遇是否公平所形成的一些认知和看法。在对公平进行感知时，个体会考虑到决策结果的公平性(分配公平)，决策过程的公平性(程序公平)和在决策实施过程中受到的人际对待的公平性(互动公平：包括“人际公平”和信息公平)[20]。现有组织公平理论的价值和意义仅仅局限于操作层面上如何确保组织“决策结果、过程和实施”的公平，而缺少更高“理念”层面的指导原则。鉴于罗尔斯[21]的正义理论是西方正义理论的集大成者，而且是迄今为止正义理论思想所能达到的最高峰，因而具有普适性的价值。为此，企业组织公平的建设也应以罗尔斯[21]的正义理论思想来指导，并贯彻到企业组织的具体操作之中。罗尔斯的正义理论的核心主要体现在其名著《正义论》中所提出的“正义原则”上：①自由原则，每一个人都应拥有不可剥夺的公民自由权利；②机会的公平原则和差别原则的结合，即在机会公平平等的条件下职务和地位向所有人开放，同时减轻自然偶然因素对人们造成的不公平影响。这2个正义原则实际上体现了“自由、平等和博爱”的思想理念。
企业组织公平的治理，同样应贯彻罗尔斯的“正义二原则”，具体操作应体现在“组织程序、结果和互动公平”上。其具体内涵为：
(1)组织管理应遵从自由原则 这意味着主体性管理新范式应确保组织民主，赋予员工的各项民主权利，实现企业“共治”。组织民主意味着管理者和雇员之间的关系不是“命令与服从”，而是平等的“共治”。
组织民主“共治”管理模式由巴西企业家塞姆勒首创，英国著名的管理学大师汉迪[22]称其为“21世纪的工作模式”。塞姆勒也因此被誉为“全球未来领袖”。塞姆勒在管理政策上，打破了过去金字塔组织的思维，创造劳资双方的同心圆组织。企业要真正做到组织民主，就应像塞氏企业一样，必须建立相应的民主制度以确保新管理范式下员工的各项民主权利：参与决策权、对管理者的批评监督权、选聘经理人权、自我管理权和利润分享权。
(2)人力资源管理中的员工晋升制度应恪守机会公平原则 企业岗位空缺必须进行公开竞争上岗，而不是像传统组织那样大多采用任命制，甚至黑箱操作，任人唯亲。
(3)胜任力不足的员工管理应坚持差别原则即博爱原则 企业应对那些生理或历史原因造成的缺乏竞争力的员工，给予政策上的扶持和关爱，而不是只要员工的胜任力一旦满足不了企业发展的需要就让他们卷铺盖走人。若企业不得不裁员，对那些将面对失业，即将流浪的员工，除了应依法给予经济补偿外，还应尽可能地做好各种心理调适工作，让他们受伤的心灵还存有一丝慰藉。这是企业应有的社会责任和彰显人道主义企业文化制度的内在要求。
4 主体性管理新范式的“解题手段”
主体性管理新范式作为一种新的管理理论模式，还需要具体的相关操作策略即“解题手段”给予支持。根据主体性管理新范式的内在要求，即管理势必要尊重、开发、顺应人的主体性，并据此实施管理，其“解题手段”主要有四：
4.1 人力资源管理创新：培育和开发人的主体性
传统的人力资源管理由于受到以往人的“客体性管理范式”制约，对人的主体性及其潜能缺乏深刻的认识，企业大多仅仅局限于基于岗位胜任力的员工技能培训，往往忽视了对人的主体性的培育和开发。因为人的主体性是一个历史的生成过程，所以，人的“主体性”要想转化为管理实践的有效行为，就必须加大对人的主体性的开发力度，尤其是对人的“动机和态度”等心理品质的开发。开发模型为：员工胜任力(知识、技能)---→中介变量(黑箱——动机和态度)---→行动(见图1)。
图1 主体性开发模型
4.2 组织管理方式创新：倡导员工自我管理
人的主体性与组织内在固有的矛盾表明，员工的自我管理能从根本上改善和调和个人与组织的矛盾，这也是主体性管理新范式的一个重要标志。自我管理就是组织首先在承认和确立人的主体性及其特性——自主性、自为性、创造性、超越性的前提下，根据员工自身的个性、专长和发展需求并结合组织的目标，最大限度地充分授权，让每个人自由自觉地通过自我学习、协调、激励、控制、评价来完成工作任务。当然，自我管理并不意味着取消组织管理，而是寓自我管理于组织管理之中，是组织管理具体形式上的创新。换言之，就是要将自我管理作为组织设计的新要求和新原则，由此发挥人的主体性。最终，个体在取得自我实现的同时，也能确保组织目标的实现。
4.3 营销管理创新：实施企业内部营销管理
企业的营销管理不仅要关注外部顾客，更要聚焦于内部员工。北欧服务管理思想大师格罗鲁斯[23]认为，内部营销是指，相对于企业的外部市场而言，员工是组织的内部市场及顾客，而且是企业关注的第一个市场。企业内部顾客的满意是外部顾客满意的前提。内部营销意味着企业不要将员工视为下属，而是以双赢的观点来看待他们，要让员工认为他们在为组织工作的同时，自己也得到相应的回报，如发展的机会、待遇等。同时应向员工真正授权。内部营销的实施主要包括态度管理和沟通管理：态度管理实际上就是要让员工以主体的方式开展工作，并能充分发挥人的主体性；沟通管理则是让员工共享组织信息，并且当员工在工作中受到挫折、压力时，企业必须主动帮助员工解决这些问题，并及时进行服务补救。这实际上是主体性管理新范式在企业内部管理实践中的具体运用。可见，企业只有把员工也真正当成顾客，做好了内部营销，主体性管理新范式才算落在了实处。
4.4 管理职能创新：由“控制”走向“合作”
传统管理范式中的“控制”职能，意味着管理者和被管理者的关系是一种对立的“主客”、“主仆”、“主奴”关系。基于控制的管理，其运作的结果会漠视甚至摧残人的主体性。由此会引发“劳资双方或管理者与被管理者”之间形成恶性博弈，阻碍生产力的发展。科学管理之父泰勒因此而呼吁管理要实行一场“心理革命”。为此，建立主体性管理新范式，管理的“控制”职能应从根本上转换为“合作”职能。“合作”职能还意味着管理者与被管理者的关系在人格上是平等的，只是分工和职责不同，二者的目标是一致的。“合作”要求管理中的绩效考核应称作“绩效评价”，评价的目的是反思、总结、改进、提高效率。“合作”的职能体现的情感是组织对个人的关爱。如果员工有过失，因视为承担责任而不是惩罚。更重要的是要指出员工今后工作改进的方向，教会他们创造性工作的方式方法，唤醒人的主体性，点燃他们内心自励的激情，激发他们战胜困难的勇气与意志，继而塑造他们的完美人格，实现人的潜能的最大开发。简言之，新的“合作”管理职能体现的是爱、责任、关心、帮助，是培养、训练，是潜能开发，而不是恨，不是惩罚，更不是“治人”；是点亮人的主体性的光辉，是感动鼓舞人心，而绝不是控制和扼杀人的主体性。
总之，管理的异化并由此导致的效率丧失和人性奴役催生了管理范式的变革。人的生理机制和心理机制显示了人的潜能的无限性。构建主体性管理新范式，由此进行管理的制度设计和策略选择，最大限度地增进企业绩效，并使主体的人获得自由和解放，将是管理学理论和实践工作者义不容辞的责任和崇高的历史使命。