商学院的“闯入者”，本文主要内容关键词为：商学院论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“你有两种选择，一种是你决定放弃学习，变得愚蠢，或是一些患有读写障碍的人后来成了艺术家。另外一种选择，就是你需要花费比常人更多的时间，非常刻苦地学习。我选择了后者，我想让别人看到我并不愚蠢。”
小学六年级之前的菲利普·霍特(Philip Hult)一直面临着这样的选择题。作为EF英孚教育集团创始人Bertil Hult的长子，菲利普拥有不少令同龄人羡慕的“先天条件”——一个蒸蒸日上的家族背景，充满企业家精神的父母的言传身教。然而，他也从父亲那里遗传到了家族病症——读写障碍。这给幼小的菲利普带来了难以想象的挑战；当班上的其他小孩都可以自如地读写的时候，菲利普却在后面吃力地追赶，他只能把单词当作图形来死记硬背，然后再逐渐掌握读和写。
如今，这位EF英孚教育及霍特商学院的全球主席回想起这段童年的经历，依旧充满感慨，“这件事情告诉了我两件事：一是普通的教学方式并不适合每个人，二是如果你足够努力，即使面对很大的困难，你还是能实现你的想法。”在美国长大的菲利普，无论言行，还是思维，都深深地刻上美国文化的烙印。比起他那位在瑞典长大的父亲，他的创业激情以及对成功的追崇，有过之而无不及。
商学院的失误
菲利普并非一开始就注定成为家族产业的接班人，这来自于父辈与子女双方的意愿。就像所有的家族企业那样，在适当的时机产生一个合适的接班人，是一件值得庆幸的事情。
“当我大学毕业的时候，我对自己说，我将尝试在EF工作一年，如果觉得挺有趣，我会继续呆下去，一年之后，我决定再继续呆上3年，现在差不多快要20年了，我一直觉得很有趣。”能让菲利普如此乐此不疲的原因，除了这份工作充分调动了他本身的“创业基因”之外，最主要还是因为他给英孚带来了“新鲜的生命力”。
这也是为什么菲利普当下最热衷的话题是商学院，在过去8年里，他改写了“英孚是谁？”，从过去的“单一的英语培训机构”变身为“有资格颁发学位的多元化教育集团”。
促使菲利普大胆进入早已拥挤不堪的商学院教育市场的一大理由，来自于他所看到的市面上的“商学院的失误”。“目前的商学院并不真正了解销售和市场，我所知道的很多商界人士，他们并不很情愿聘用MBA的学生。所有苹果公司所做的事情，很少能在商学院里学到。我经常说目前的MBA课程表更像是银行业和咨询业的课程表，它会教会你如何成为一个优秀的银行家或咨询师，但它不能真的教会你如何在商业界工作。所以，目前的这种教育更适合20世纪，而不是21世纪。”
正是从这些“做得不好的产品”身上，菲利普看到了机会，也因此为英孚教育带来了“第三条腿”，除了英语培训和留学这“两条腿”之外。
为了取得进入现有的“商学院俱乐部”的通行证——也就是拥有颁发学位的资质，菲利普采取了曲线路线，他在2002年接管了一所位于波士顿的商学院——Arthur D.Little管理学院。这所成立于1965年的商学院在被接管的时候，情况并不很乐观，一共只有24名学生。菲利普将之更名为霍特国际商学院(Hult International Business School)，提供一年制的MBA服务。8年之后，这里的学生达到了1100名，被“经济学人智库”评为排名全美前30的MBA项目。
菲利普的思路很明确，他要让这所商学院迅速脱颖而出。首先，他要让这个课程变得真正的全球化，以应对全球化的趋势。相比一些商学院选择在不同的国家采取合作办学的方式，菲利普觉得霍特商学院更倾向于做一顿“完整而地道的大餐”，于是霍特商学院的校区从波士顿出发，扩张到迪拜、伦敦，今年8月会在美国旧金山开设新的校区，未来的打算是在中国上海、印度孟买开校。这样，一个MBA学生在一年之内就能够真正地经历一番全球化之旅。
菲利普的“第二刀”动在了课程设置上，他要让MBA的课程变得更加实用，也就是三分之一的课程由教授来上课，三分之一的课程由跨国企业高管来授课，另外三分之一的时间，是学生们在真实的公司里面做项目。“很多现有的商学院并不愿意这样做，因为这意味着要减少教授的课程，是谁在大多数的商学院做决策？——是教授们。”菲利普对传统商学院的决策体制颇有诟病。
“一夜成功”的背后
除了在商学院战略上崭露头角之外，菲利普还有一项令人信服的业绩，那就是——中国市场。如果换到5年前来谈论英孚的中国市场业绩，他也许不会如此笃定，也就是在三四年前，英孚才开始在中国市场盈利，在这之后，业绩开始飞速增长，成为英语教育行业的老大。
17年前，也就是1993年，菲利普代表英孚来到中国，在上海浦东陆家嘴的一个商务楼里开设了第一个在华办公室，当时规模也就是十几个人。恐怕在那个时候，菲利普也没有想到在中国市场取得成功，需要整整花费15年的时间。
“我告诉每一个人，如果想改变你的人生，要是无法改变工作，或者对工作不满意的话，你所能做的最好的一件事是——去中国两个月。你的生活将因此而改变，你会对人生做出完全不一样的决定，你会以不同的眼光来看待世界。”菲利普在中国看到了无穷的可能，也花费了许多心力去理解这个市场。
在这15年里，英孚并不是没有挣扎过，如果不是家族企业更看重长期利益，换了其他上市企业，这种迟迟不见起色的项目也许早就被砍掉了。5年前，英孚教育在中国市场做了大规模的调整，比如，把儿童学校与成人学校完全分开管理，加大Englishtown教学系统的推广，这是英孚开发的在线语言学习平台。甚至，随着菲利普的掌舵，英孚的企业文化也开始发生变化——瑞典公司的影子正在被淡化。
“在我看来，教育需要关注两个方面，一是，你需要有非常好的老师，并且愿意让老师变成非常优秀的老师。二是，你舍得在研发上花钱。”在中国市场上，菲利普同样把这两方面看作取得最后胜利的法宝。
在中国，英孚面对的情形是，所有的事情都以超快的速度往前进，那么如何保证所有学校的师资质量？尽管比起其他的培训学校，英孚设立的海外招聘部能够让它更容易在全球范围内找到老师，但这并不意味着一开始英孚就能找到真正出色的老师。“我们在上面花了很多功夫——不好的，我们不要；如果还算可以，我们培训他们；好的，那么尽量留住他们，但很多学校只是在考虑如何招到老师。”
菲利普习惯把自己放在一个竞争的情景里面，他很了解竞争对手的情况，他能清晰地指出华尔街英语的研发队伍中寥寥无几的人数，而英孚有一个强大的研发团队。这支队伍考虑一个经常为人忽略的基本教学问题：怎么来学习英语？怎么可以学得更好？
英孚在中国的研发团队承担了不少全球的研发任务，这与不少跨国公司正在实践的“反向创新”不谋而合——在发展中国家开发新产品，然后销往全球市场的产品创新流程。深谙中国的菲利普显然看到了把研发转移到中国的优势，因为这使得研发过程变得更快、更便宜。英孚全新的少儿英语概念学校也诞生在中国，并因此成为全球最有趣的EF学校。
“如果在德国做这项创新的话，则需要5倍的价钱、3倍的时间。”穿着随意的菲利普显得雄心勃勃。出生于1970年的他，年轻而精力充沛，有着在教育行业近20年的从业经历，手握大把的资金，身后有一个富有家族的支持——最近瑞典公主的大婚报道，也同时带上了他父亲的名字，因为老霍特为新婚夫妇的蜜月旅行提供了自己的私人飞机。所有这一切，都让他有充分的理由相信：他要把英孚带到更高的地方。
访谈
记者：你觉得商学院教育最大的挑战来自哪里？
菲利普·霍特：除了让教学地点变得更国际化、课程变得更实用之外，我觉得最有挑战的是如何让那些新技术改变你的教学方式？50年前，哈佛商学院创造了案例分析的方法，这是真正的创新。在那之前，教学方式是教授一个人讲，在那之后，教学方式变成学生相互讲。但这是在50年前，如今，你能得到巨大的数据库、社交网络、视频会议，这需要你从头开始想——这将如何改变你的学习？我们正在开始思索这个问题。
记者：当你决定进入商学院教育这个市场以后，你如何进入这个全新市场的？
菲利普·霍特：最重要的是，你有好的愿景、得到非常好的经理人，你不需要通过全民表决来驱动事情。但在很多组织，特别是学校，他们并不会那样做，他们并没有那样的愿景，他们花很多时间来讨论愿景，但没有一个很强势的人会站起来说“那就是我们所要做的”，而且这些组织并不愿意承担风险。这些组织的决策需要得到每一个人的同意，而且他们并不习惯于快速的行动。
我们看到纽约大学将会在阿布扎比开设一个学校，我觉得这是一个错误的地点，我觉得应该是迪拜。杜克大学也宣布了他们的计划，他们将花费2亿美元来开设4所校区，我们会用更少的钱来做这件事。他们觉得应该先去建学校，我们的路线是租借地方，而不是建学校。我们觉得最重要的事情是把钱花在教授身上，而不是房地产上面。
记者：霍特商学院在中国的发展战略是什么？
菲利普·霍特：我们希望在中国未来两年能够开设4个校区，如果幸运的话，我们会把现在英孚总部办公的这个楼层改成一个学校。我们觉得中国比其他任何一个国家都需要MBA教育。因为中国的增长如此之快，在欧洲，新的经理人可以从上一代的经理人身上得到学习，但在中国很难有这样的机会。所以，一个实用的、现代的课程设置，对中国是很有用的，让中国学生从这里开始，然后在全球范围内轮学。
记者：你如何看待中国市场上的两家商学院——中欧工商学院和长江商学院？
菲利普·霍特：我觉得他们两家都很好，中欧要更好些，有世界上很有创新的课程之一，非常擅长吸引最好的学生去那里。长江很有钱，也很有雄心，但没有那么多的驱动力。不过，这两者都面临着一个问题：它们并不真正的国际化，他们是中国的商学院。
我觉得我们会在这里做得不错，我们正在做一个非常不一样的课程项目。我们希望学生能在这里开始，然后去看世界的其他部分。
记者：EF内部能做出如此之快的决定，这与它的家族企业性质有关吗？
菲利普·霍特：是的，我们的决策速度要快很多。我们做了一次针对商学院的头脑风暴会议，在年饭的时候，我们说：为什么不在加州开一个学校呢？考虑了三天之后，我们就做出了决定，六个星期之后，我们签署了租赁合同。这使得你做决策很快，而且改正错误的时间也很快。有时候，你会犯一些错误，尝试一些东西，但发现不起作用的话，就能马上改正。大一点的组织会花更长的时间来做决策，也花更长的时间校正回来。如果是小公司的话，你可以做决策做得很快，但很难从长期来做考虑，因为你没有那么多钱。家族企业则可以两者兼具。
记者：EF想要变成什么？
菲利普·霍特：我觉得变得又小又美丽，要比又大又胖好多了。当一个业务变得更大以后，我们马上就会将之分离出来，使用单独的管理，让决策独立起来。这总是一个很不错的办法，但有些时候，一些业务之间会产生相互的竞争。
记者：你如何看待你在中国市场上的这段经历？
菲利普·霍特：我经常对别人说，我可以写一本书，叫做“如何在中国做生意”。这的确很难，让一个西方公司了解中国，是一件很困难的事情。不过，我们将会看到——当中国变得强大，中国公司在国外开展业务，也将会变得很难。这是一个很有趣的现象，目前的中国公司并不是真正地在国外开展业务，他们更多的是销售具有成本优势的产品。等到中国的成本优势消失之后，中国公司将在其他领域竞争，日本就是这样的例子。
我觉得中国正在往这个方向走，你们在创新上投资很大。但我并不觉得富士康会那样——他们变得如此之大，这让他们很难做出改变，这就像那些庞大的美国汽车制造商所遭遇的经历。
记者：你会启用什么样的经理人？
菲利普·霍特：动手能力强的人。