探索主辅剥离改革的初步实践，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、主辅剥离的进展
近年来，上海二钢有限公司（以下简称二钢）按照建立现代企业制度的要求，坚持深化内部改革，转换经营机制，积极探索以资产联结为纽带、以主辅剥离为突破口，优化企业组织结构，转变企业经济增长方式。通过对资产结构的优化重组，盘活资产存量，挖掘潜在生产要素，进一步加大主辅剥离的力度，先后剥离改制组建了11个相对独立的经济实体，有近千名职工从母体中分离出来，实行自找市场分灶吃饭。1995年非钢收入占公司销售总额的4.2%，剥离分流人员达22.2%，主辅剥离和多种经营在规范运作的同时有了新的进展。
在探索主辅剥离的过程中，二钢坚持把握两条基本原则。一是进入市场的原则。所有从母体分离出来的辅助部门，都按《公司法》要求构建相对独立的经济实体，所有经济实体与母体的经济关系都按市场经济法则运作。二是切合实际的原则。剥离部门的起点与市场的不同，具体的剥离方式和推进手段也不一样，因此，二钢在实践中逐步形成了“三个一点”的指导思想，即启动初期扶持一点，经营目标要求高一点，规范运作要加紧一点。根据这一总体思路，二钢探索主辅剥离的方式有四种基本类型：
第一种是全剥离型。主要是对经营起点较好的辅助部门，将其剥离后推向市场，自主经营、自负盈亏，做到自己养活自己。如供运科车队通过剥离改制为银星运输经营部，在服务主体的同时，不等不靠主动适应市场，千方百计提高运输能力，建立起适应市场竞争的经营管理机制，重点在劳动分配、岗效挂钩、安全责任等考核上有新的突破，进一步调动200多名职工奔市场的积极性。当年盈利近150万元，并且，自筹资金新增车辆7部，壮大运输经营规模。
第二种是减亏型。是剥离与划小核算的混合体。主要是通过这一合成方式，在亏损额较大的生产实体中，摸索建立适应市场的生产经营机制，根据市场需求调整品种结构，灵活决定生产经营方式，实现减亏、持平、盈利三个台阶目标。如二钢六车间前二年由于受周边企业产品的挤压，年亏损额平均在700万元左右，而且有逐年递增的趋势，去年改制为金属制品经营部后，逐步形成了与市场相适应的生产经营机制，并经过艰苦的努力，产品市场在巩固中还有了扩展，当年实现减亏50%。今年上半年，实现利税114万元，其中利润14万元。
第三种是盘活存量型。变潜在的资源为市场所需的商品。如原机动科下属的制氧站，其生产的氧气除满足主体生产使用外，每月有近4.8万立方的气体放空，每年实际资源性亏损近110万元。剥离改制为气体公司后，原向大气排放的氧气经瓶装后推向市场，在养活50多名员工的同时，年盈利近25万元。
第四种是承包代理型。结合建立与市场经济体制相适应的营销机制的改革，在原销售部的基础上，引入风险激励机制，改制为销售公司，实行销售量、货款回笼与岗位报酬挂钩考核，进一步优化营销组合策略，完善坐商，拓展行商，招揽外商，主动适应市场的变化。销售公司成立以来，面对日趋激烈的市场竞争，积极拓展国内外两个市场，扩充国内销售网点5个，在出口方式上形成自营出口、联合出口等多渠道辐射，使二钢线材和金属制品在国际市场中拥有一批比较稳定的客户。
二、对主辅剥离的探索
规范是为了更好地发展。目前，主辅剥离的改革处于探索时期，尚属初级阶段，既无完备的规定，也没现成的模式，在探索主辅剥离规范运作方面，二钢主要抓了六个环节。
1、明确资产关系。辅助部门从母体中分离出来成为相对独立的法人实体，必须界定其资产占用量，包括以租赁或借用形式占用的固定资产。二钢的做法是根据生产经营所需的流动资金和产品市场周期等因素，核定剥离部门的启动资金为注册资本，对剥离部门现存的各类生产经营性实物，经帐物卡盘点后，以确认书的形式核实认定，资金与实物的总和即为经济实体所占用的资产总量，并实行年检制，定期清查核实实际占用的资产总量。
2、理顺经济关系。每一经济实体与母体之间的经济往来按市场法则运作，企业内部经营业务通过经济合同方式确定。二钢对所剥离的全资、控股等关联企业，从剥离转制起就引导剥离部门进入市场独立核算，即使是减亏单位也得理清经济关系，变暗贴为明补，实行工资奖金自理、53.5%统筹部分自负，占用网络上的水电气汽等动力能源费用按月结清，原辅料供应带款提货，固定资产租赁费等逐月支付。
3、落实资产责任。剥离转制后的辅助部门，必须逐步强化“投资讲回报、输血为造血”的功能，确定并落实年度经营目标，明确资本收益率不得低于年平均利率，固定资产租赁费率不得低于企业核定平均折旧率，并以资本保值增值率、资本收益率和成本费用利润率构成资产经营责任考核指标体系，加强考核，确保资产的保值增值。
4、集放结合，加强管理。主辅剥离的基本目的是，主体集中、辅助放开、集放结合、分类经营，实现企业内部资源的优化配置。二钢对剥离后的经济实体，在生产经营、内部分配等方面给予自主，但在干部管理、资产管理、财务管理、劳资管理等方面，由公司总部集中统一管理，从而推进主辅剥离、多种经营稳定协调发展。
5、建章立制，规范运作。随着主辅剥离改革的深化，建立相应的监督约束机制显得更为重要，二钢坚持边推进、边摸索、边完善，注重规范化制度建设，结合实际建立了《资产经营管理制度》、《三产等剥离单位管理暂行规定》和《企业内审制度》等专项制度，细化了资产经营责任和管理职能，对剥离部门的资产处置、对外投资等都作了明确规定，在有章可循的基础上，加强对主辅剥离与资产运营的监控力度。
6、抓大放小，扶强并弱，搞好资产重组。资产重组是个动态过程，通过合理有效的配置和流动，实现资产的保值增值。对已经剥离后的辅助部门，要根据其经营质量与发展趋向，差的要及时调整或并转，好的要逐步加大投入做大“蛋糕”。根据这个思路，二钢将结合企业内部改革和产品结构、技术发展，以及周家嘴路市政工程等规划，对目前多种经营的布局、结构进行适当调整，以条线为主，发挥优势关联企业的作用，对经营差的小“公司”进行兼并，通过优势整合，减少资金沉淀，逐步形成生产经营集约化、专业化、规模化。
三、对主辅剥离的几点思考
剥离后的辅助部门要从长期单纯的为主体生产配套服务一下子面向市场开展经营，必定有一个适应和积累的过程，因此，在探索和推进主辅剥离的实践中，必须重视以下几个问题。
1、必须重视剥离后各经济实体财务管理规范运作的问题。
这主要反映在两个方面：一是财务的基础管理问题。由于长期受计划经济的影响，企业中的辅助部门一直是“内部核算”单位，现在成为相对独立的经济实体，不但要加强内部核算和管理，而且还要严格按照“两则两制”编制资产负债表和损益表等各类报表，从习惯于实物管理转变到实物与价值的复合管理，因而要求财务人员必须具备较高的业务水平和较全面的知识素质。二是财务制度的规范问题。独立后的经济实体都具有一定的自主权，包括资金的筹措使用、资产的运作、业务活动费的开支等，由于初涉“市场”，无论是“小法人”还是业务人员，对市场经济下的各种政策法规等暂时还了解不透或知之甚少，难免在具体操作中存在不同程度的“茫然”，所以有必要加强对独立后经济实体的财务管理。
加强的途径有两条，一条是实行财务的集中管理，可采取由母体委派财务人员、财务分支机构或建立统一集中的“三产”财务中心等措施，实行财务和资金的集中管理，保证独立后的经济实体经营活动和经济核算科学合理；集中管理和合理控制资金的流向，使资金既不沉淀、不浪费，又保证重点突出，在确保主辅各自生产经营正常运行的基础上，提高整体资金的营运质量，促进企业的整体发展。第二条是建立健全内审制度，定期对各经济实体的经济活动和财务收支状况等进行审计，并对业务费用实行专项审计，促使其增强自我约束的能力。
2、必须重视理顺管理体制和运行机制上的三个关系。
一是主体与辅助的关系。主辅剥离是指经济上的分离，剥离后的辅助部门作为一个相对独立的经济实体，它与母公司之间以产权联结构成资产关系，对母公司授权经营的资产承担保值和增值的责任；同时，每一剥离单位又是母公司的组成部分。因此，一切经营活动必须服务于母公司经营总目标的实现，一切生产活动必须服从于主体生产任务的完成，一切管理活动必须有利于整体效益的提高。
二是依托与开拓的关系。辅助部门与主体剥离后，要真正成为“以辅养辅、以辅补主”的独立经济实体，很重要的一条就是要充分运用“母体”所赋予的独立经营权和其它自主权，抓住直接进入市场的契机，通过开拓市场，变单一的内部市场为内外两个市场共同开发，做到依托不依靠，上交不上要。
三是激励与约束的关系。主辅剥离的目的，不仅仅是“挖渠分流”，而是要运用新机制，在适应市场中不断发展壮大。通过资产经营责任的落实，调节所有者、经营者和生产者之间的关系，调动母公司与经济实体两个积极性；通过深化内部改革和强化管理，实行工效挂钩，形成自我发展的动力机制，并且不断增强自我约束能力，做到管而不死、活而不乱，既有压力又有动力更有活力。
3、必须重视主辅剥离与企业总体发展规划的有机结合。
实践证明，主辅剥离是国有企业“强干精枝”的一条有效途径，但不能就剥离而剥离，更不能与企业自身的总体发展分割开来，因此，我们在考虑和推进主辅剥离的同时，必须要从企业的产品与组织结构的近期和长远规划来通盘考虑，逐步形成“一业为主、多种经营”的发展格局，做到主业要强、辅助要活，实现生产经营与资产经营的整体结合，形成围绕企业总目标的整体合力，相辅相成，共同发展；同时，要坚持循序渐进，有计划有组织有领导地推进主辅剥离，注重剥离的质量，因地制宜制定相应的配套政策，使主辅剥离工作在规范化的前提下健康发展，增强企业抗市场波动能力，实现企业的经营多角化、规模集约化、效益多元化。