人情味的共同体——20世纪60年代末美国公立大学的组织文化观念，本文主要内容关键词为：共同体论文,人情味论文,美国论文,观念论文,年代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
doi:10.3963/j.issn.1672-8742.2015.02.0011 中图分类号：G649 文献标志码：B 文章编号：1672-8742(2015)02-0073-014 一、研究背景 20世纪60年代是美国高等教育激烈变革的时期：政府拨款增长、大学规模不断扩张、校内人员急剧增加；行政管理及治理结构日益复杂；校内不同利益团体之间的矛盾升级；学生抗议示威活动频发；大学脱离象牙塔的传统文化，与其他类型的组织(如政府、企业)联系日益密切[1-4]。颇似今日之中国。到目前为止，我们对美国这一时期的绝大多数研究都以老牌私立大学为案例，对其他类型的大学知之甚少。这对中国的借鉴是个遗憾。因此，笔者尝试以印地安纳大学为案例对美国公立研究型大学进行探索。 印第安纳大学于1820年接受州政府拨款正式建立，早期发展比较缓慢，主要使命是为印第安纳州培养牧师与律师。自20世纪初叶以来，在第十任校长威廉·布莱恩(William Lowe Bryan)的带领下，该校获得了长足发展，先后建立起教育学、医药学、护理学、军事科学、商学、音乐学和继续教育等多所专业学院，并于1904年成立了研究生院。布莱恩的奠基性工作与美国“二战”后的繁荣景象，为第十一任校长赫尔曼·威尔士①(Herman B.Wells)提供了加速印第安纳大学发展的前所未有的机遇。在这个州政府拨款相对充裕的时期，威尔士多年励精图治，带领印第安纳大学渐渐走上了蓬勃发展之路。截至其退休时，印第安纳大学已经在美国中西部乃至全国享有很高的学术声誉，成为一所优秀的高等学府。目前，印第安纳大学学科设置比较齐全，跨学科研究非常活跃，校园也从最早的布鲁明顿校区发展成为由8个遍布州内各地的分校区组成的公立大学体系。它是美国中西部最著名的十所研究型大学②(the Big Ten)之一，享有极高的学术声誉，培养了三位诺贝尔奖获得者③。 二、研究方法 本研究主要采用了质性研究方法，在印第安纳大学教师事务部退休学术人员办公室的帮助下，逾100位退休教授接受了半结构化(semi-structured)的访谈④，大部分受访教授从来到印第安纳大学之后就将一生奉献给了这里，直至荣誉退休。其年龄分布有较大跨度，年纪最长的退休人员于20世纪50年代便来到这里；较年轻的学者于20世纪70年代来到这里，虽然现在大部分也已退休，但一些人仍然继续着教学、研究与行政管理工作。他们在这个学术组织中至少渡过了二十年时光，对组织的变化有深刻洞察。从学术背景来看，受访者从事的学科横跨自然、社会与人文科学的各个领域。从其组织职务看，一些受访者一生专心研究与教学，很少参与行政管理；而另一些则活跃于大学中的各治理委员会并最终承担校长、学术副校长、财务副校长、研究生院院长以及教师事务部部长等重要行政管理职务。 笔者从中选取了25人进行关键访谈⑤，进行编码后作为本研究的主要分析素材。在访谈结束后，笔者邀请了27位已退休的学术人员参与座谈，向其展示研究成果，研究结论得到了与会者的赞同，会后笔者又根据其反馈意见与相关领域最新的研究成果调整了部分研究结论。 三、研究发现 笔者将“大学理念”、“对外部利益相关者的态度”、“横向学术共同体的理念”和“治理理念”设立为公立研究型大学组织文化的四个独立的主题。虽然受访者来自不同的学科与院系，但是编码结果显示他们围绕这些主题的叙述及对该主题30年间变化的洞察呈现出不容忽视的一致性，因此笔者将其作为代表大学组织文化的要素加以分析与研究。25位受访者在叙述中不由自主地建构着“过去—现在”、“(20世纪)70年代—快退休时(2000年前后)”的二元对立结构，在本研究中重点呈现这一对立关系的一元——即受访者口中的“过去”、“(20世纪)70年代”⑥。 为了在有限的篇幅内让读者清晰地认识案例大学的组织文化变迁，笔者选取了最精彩的叙述让读者了解案例大学当年的组织文化的特点，同时，又尽可能让读者了解到这是组织成员的普遍感受。如无法兼顾，则笔者选择以清晰与简洁为先，摘录最能够集中体现相应主题特点的叙述呈现给读者。为了兼顾多样性，让读者对各主题下的信息总量有总体认识，笔者在行文中对访谈中述及各主题的受访者人数予以说明。 (一)大学理念 1.教学、研究与服务的融合及教学受到的相对重视 编码结果显示，在这一时期，教学、研究者与大学服务者的三种职责角色在学术人员心目中并非截然分开，其重要性与优先地位也不存在明显差异。学术人员可以比较自主地结合自身情况，选择在组织中承担的职责。这一点在受访者回忆自己作为新成员来到该学术组织之初，观察老成员的行动以及叙述自身学术生涯初期的观念时，均可得到印证。 在这一时期，组织成员可以选择主要从事教学与服务工作。在25位受访者中，有7位谈到他们及其身边的组织成员同时兼顾这两种职责。例如，新闻学院的教授布朗在回忆老院长理查德·格雷教授时曾说：“我真的非常尊敬迪克(注：英语中对理查德的昵称)，虽然他不太是一个研究者，但是他对于教学工作始终那么充满激情。即使担任行政管理职务时，他也承担了很大的教学工作量。他从来没有因为自己是系主任或是院长而对教学马马虎虎。对于教学和学生，他向来都是全身心地投入，他为自己高超的教学水平而骄傲，也为在其带动下新闻学院取得的教学成绩而由衷地欣慰。” 另一些组织成员则选择将研究与服务结合起来。有3位受访者谈及这方面的经历，如商学院教授埃德加回忆道：“我喜欢做(商学院的)副院长，也很喜欢后来做学校的财务副校长，因为这些工作与我感兴趣的组织规划研究高度相关。我根据组织学的理论设计了一套组织运行机制，便于学校的最高领导控制信息与财务资源，而将其他方面的资源交由各级学校领导自行处理。这正是印第安纳大学1973年重组改革的核心精神……后来，财务副校长的职位对我更具有吸引力，因为与此相关的所有知识我都在课上讲过，而这个职位给了我实践的机会。” 同时，还有2位学术人员尽量避免参与服务，一直专心从事教学与研究工作。例如，细菌学教授尤金在谈及其学术生涯时回忆道：“现在想来，我认为教授评议会⑦(Faculty Council)对院校治理的作用不是很大。因为参与者往往说得多做得少，在短期之内很难看到成效……因此，后来我很少再通过参加委员会的形式为学校服务了，而是把时间花在做研究上，或者抽更多时间在办公室与学生讨论他们的学习与研究。” 或许玛雅与玛丽两位教授的叙述，更能概括这一时期教学、研究与服务在组织的观念体系中所占的平等地位。健康、体育教育与休闲娱乐学院的女性教授玛丽回忆道：“过去，学术人员有选择工作内容的空间与自由。‘不发表即出局’的规则并不总适用。我当时选择在印第安纳大学工作的重要原因，就是因为喜欢它开放的校园文化、自由的学术气氛以及对教学工作的重视。我不是因为出版了专著而获得终身教职的，而是因为出色的教学与服务工作，被评为正教授也是缘于此。” 学术人员普遍认为，教学即使不是最重要的组织职责，至少也与研究、服务享有同等的重要性。这与30年后教学的从属地位形成了鲜明对比。印第安纳大学这一时期以教育本州公民子女、提高人口素质与本州经济竞争力为自身使命，并且认为教学活动是达成这一目标的最重要手段，学术人员普遍将教学视为大学理念中不可分割的重要组成部分，这一点几乎在所有组织成员的叙述中都不同程度地得到了体现。 4位受访者都述及了这方面内容。核物理学教授乔治在谈及选择在印第安纳大学工作生活时，曾这样说：“我从小就喜欢帮助同龄人学习，这种兴趣后来就发展成了做大学老师的渴望。当我从斯坦福博士毕业时，分别有一个国家实验室和一个核物理研究所愿意聘任我。但是我选择了印第安纳大学，因为我觉得在这里可以从事喜欢的教学工作……在物理系工作这么多年，我获得了两个重要的教学奖。实际上，我心里一直为此惴惴不安，因为我觉得在教学方面还有很多不足。为了能对得起这两个教学奖给我带来的荣誉，在教学上我从不敢懈怠，总在寻求改进，这一过程几乎贯穿我学术生涯始终……看着我带的学生不断进步、不断有所突破，我由衷地为他们感到自豪。” 文理学院英语文学教授格雷回忆道：“我从来没有后悔过选择印第安纳大学，从来没有后悔过选择公立大学，我觉得公立大学的理念令人振奋。即使后来我开始从事行政管理工作，也没有间断过教学。退休之前，我每个学期都教课。” 2.跨学科研究与团队合作 25位受访者中有14位在谈及其教学与研究工作时，反复谈到了印第安纳大学颇具特色的跨学科研究与团队合作观念。 例如，社会学教授艾伦提到：“虽然我隶属社会学系，但是我的博士学位却是人类学的。(来印第安纳大学后)三十年来我的研究一直关注社会语言学，也就是在社会中人们对于语言的真实使用情况。因此，我与语言学家、人类学家、语言人类学家以及社会学家都经常交流……为了我的研究，有时我会去旁听句法学、音韵学、人类语言学的课，开课的老师不仅很欢迎我，而且还很热情地与我讨论。我最大的一个研究项目就集合了社会学、语言学、教育学及人类学等各学科的学者。他们给我带来了不同的视角。……印第安纳大学给了我很大的发展空间。即使是我刚刚到这里教学工作量还很大时，人们就对跨学科研究很感兴趣了，而且热衷于讨论与此相关的话题。当时有一个定期的学术人员研讨会，研究法学、政治学、经济学以及人类学的学者都会来参加。学校也对这种跨学科的讨论与合作非常支持。” 医学院的教授尤金也有过类似的回忆：“最初我们的医学院是建在IUPUI校区(注：印第安纳大学在印第安纳波利斯市的校区)的，但是有一次在一个大学校长会议上，威尔士校长恰好与斯坦福大学的校长聊起了这件事。斯坦福大学的校长谈起他们刚刚把医学院从三藩的校区移回了帕罗奥图，因为这样做可以让医学院的学生多修文理学院的课程，与基础科学、人文与社会科学离得更近些，开阔学术视野。在回程的飞机上，威尔士校长认真考虑了这个建议，回到印第安纳大学后，他跟很多人都讲起了这件事，并且拨款25万美元开设了一个实验性的医学课程，每年让少数医学院的学生留在布鲁明顿校区，广泛接受基础科学、社会与人文科学的课程训练。IUPUI的医学院起初很不愿意做这件事，但威尔士校长是个很有魄力的领导，最终说服了他们。这个新课程非常成功，即使是15年后，也就是20世纪60年代末70年代初时，当普渡大学(Purdue University)准备开设类似课程时也要参照我们的设计。不仅如此，它后来还成为州内外很多类似课程参照的样板。” 教育学院的莫丽尔教授回忆道：“我刚来这里时是(20世纪)60年代末，威尔士校长刚刚卸任，继任的校长不再像他那样有那么长的任期。大学体系的概念也开始兴起，新兴科技也开始越来越多地影响高等教育。可以说变化真是目不暇接，但是当时印第安纳大学仍然很是一个做学问的地方。只要置身其中，你马上就会感觉到它的书卷气质。它和企业截然不同，你也不会认为它是一个大型的研究工厂。于我而言，它就是一个大学，具有一切做学问的地方应该有的各种特质，特别令我满意的就是它的跨学科性。从学术生涯的最初开始，我就喜欢将不同学科结合在一起思考问题，此后我的各种研究与教学活动也贯彻了这种思想。后来克拉克院长(注：当时教育学院院长)任命我设计一个跨学科的幼儿教育课程，我就把教育学院的发展心理学、课程研究、政策研究与社会学系、心理学系的相关课程结合在了一起，收效甚佳。” (二)对外部利益相关者的态度 这个主题主要涉及公立研究型大学的组织使命、功能及它到底向谁负责。在20世纪60年代末70年代初，组织成员普遍认为作为主要接受州政府资助的公立大学，印第安纳大学的主要使命是通过高质量的教学活动提高本州公民受教育水平、提高其生活质量、增强印第安纳州的经济活力。 新闻学院教授布朗回忆道：“我还记得1971年第一次来印第安纳大学应聘时，面试我的是新闻系最早的女性教授格拉晨·肯普，她从小在印第安纳州乡下的农场长大，在印第安纳大学接受了高等教育后留在这里继续任教，后来成为了正教授。在面试时，她问我‘你从初中起一直就读私立精英学校，在英国的私立大学接受高等教育，然后又到美国著名的私立大学(斯坦福大学)接受博士训练，那么你认为你能够胜任公立大学的教学工作吗？’……我猜想她是怕我的教育背景会使我产生偏见，看不起出身于公立大学的、与她类似的学生。当时很多学生都来自印第安纳州的农场，除了自己的家乡和布鲁明顿哪里也没有去过。她担心我不能理解这些学生的想法和他们受教育的迫切愿望，进而影响我在课堂上的教学效果。她的提问确实让我思考了很多问题，当时的印第安纳大学作为一所公立大学确实和我以前学习与生活过的私立大学很不一样，不过在意识到印第安纳大学的独特使命之后，我开始很努力地调整自己、适应环境，渐渐地，她看到了我的转变并且对此感到非常满意。” 护理学院的伊丽莎白教授这样回忆道：“在印第安纳大学，我有引以为傲的教学经历，我爱我的学生，而且我想他们也爱我。在整个27年教师生涯中，我有不计其数的学生。有一次我出了交通事故被送到(印第安纳波利斯的)圣文森特医院，救护车上的三个护理人员就有两个是我以前的学生。到了医院，有一个人来给我测血压，我问她‘你以前是我的学生吗？’她说‘是的’。晚上有四名值班护士，其中有三名也是我从前的学生。” 与此相似，法学院的教授道格拉斯也有过类似社会服务经历：“大量对破产法的研究数据表明我国经济体系的运行过程存在很多漏洞。但是，很不幸，州议会却对此视而不见。我曾作为证人出席过议会的听证会，也曾旁听过信用卡公司在议会上的发言，最后感到非常失望。这些游说者巧言善辩，几乎能够让议会无视事实，其影响力不可低估……我还曾经参与印第安纳州酒精饮品管理法的制定过程，作为专家证人在议员代表面前作了证。当时这个听证委员会中有些议员代表酒厂的利益，并坚持维护高酒价政策，理由是这一政策有益于抑制消极消费，特别是抑制青少年消费。但是，在那之前不久一位学者刚刚研究了酒精价格与消费之间的关系，结论认为两者没有必然联系。在出庭作证时，我引用了这一研究结论，但是代表酒厂利益的议员却对我说‘尊敬的教授，我不在乎那个研究结论。我的想法已经定了’。这与议会对破产问题的态度如出一辙。他们关心的不是事实而是夸夸其谈以及背后附带的利益。” (三)横向学术共同体的理念 编码结果显示，大学的组织生活不仅有理性的一面，同时也有感性的一面，而印第安纳大学在这个主题下体现了鲜明的个性特征。笔者将这个要素/主题命名为“横向学术共同体的理念”[5]。这个主题与“大学理念”主题最显著的差异在于，后者中的个人作为一个组织的成员、某一学科的专业人士存在，被赋予了比较严格的明确的组织职责与专业职责，直接体现着组织生活的理性方面。而在本主题中，组织成员作为一个有感情、有性别、有种族、有行为规范与价值取向的个人存在，他们拥有平等交往、相互理解并获得同伴认同的基本情感需求。大学作为他们工作并且生活于其中的组织，不仅为其职业发展提供了制度支持，更为作为普通人的他们实现最基本的情感与交往需求提供了一个共同体(community)。大学在这一主题上体现出的特点，恐怕也是它与其他专业组织(如医院、企业、政府机构)相比最独有的特征。 1.平等、融洽、开放的学院式理念 在25个访谈者中，18位受访者反复谈及20世纪60年代末70年代初印第安纳大学平等、融洽、开放的学院式理念及组织成员之间由此形成的亲密的情感联系。 英语文学教授肯恩在访谈中提到：“我1963年从威斯康星大学博士毕业，当时就业市场非常繁荣，大概有12—14所大学邀请我去执教，在做决定前，我走访了其中的几所大学，其中包括卫斯理学院、弗吉尼亚大学、明尼苏达大学、康奈尔大学、哥伦比亚大学与印第安纳大学。在我的母校，获得了终身教职的学术人员看不起没有终身教职的人，所以后者只能无奈地与研究生为伍；卫斯理学院的人保守高傲，他们觉得除了那里世上再没有更好的地方了，如果我不选择他们准是疯了。总之，在这几所大学中，我与陌生学术人员见面时，彼此都以学术头衔相称，如助理教授某某某、副教授某某某、正教授某某某、资深教授某某某等，唯独在印第安纳大学即使是初次见面的陌生人彼此之间也直呼其名，这一点与前几所大学形成了鲜明的对比，令我印象非常深刻。因此，我最终做了一个令很多人感到惊讶的决定——到印第安纳大学工作。真正开始工作后，我也觉得这是一个开放平等的地方……20世纪70年代早期有其他地方邀请我去工作，我也到他们那里去看过，坦率地说，我在别处看到的与我1963年找工作时差不多。我还记得其中有一次是去圣路易斯的华盛顿大学，他们邀请我去做人文学院的院长。我觉得那里的人们相当隔阂，上下级等级森严，不同学院间的界限清晰，因此我选择继续留在印第安纳大学，并且一留就是一辈子。因为我喜欢这里的人，这个学校，以及这里的人文气息、它的价值与传统。” 核物理学教授乔治对来印第安纳大学之初的经历如此回忆：“我在斯坦福大学做完博士后就开始找工作了，开始没有特别认真地考虑印第安纳大学，因为当时他提供的薪酬是所有大学中最低的。在最后做决定前，我来印第安纳大学参观了一次，这次校园行彻底改变了我的想法。当时正是越南战争后抗议活动的高潮，学生都表现得非常激进，但即使如此印第安纳大学的学生也带着中西部人那种特有的腼腆、矜持与友善，这在当时的加州已经不多见了……后来我接受了邀请，成为了这里的一员。在我刚来还不到一个月时，物理系为我在学校的餐厅举办迎新晚宴，因为当时我留着很长的大胡子，所以刚进门时门口的服务员就问我‘你是个嬉皮士吗？’听到这句话，当时系主任的妻子碧儿·朗格尔把我拉到了一边，对我说：‘既然你来了这里，那你就应该把胡子刮掉。(留大胡子在这里混不下去。)’碧儿也是个优秀的物理学家，参与了像曼哈顿计划这样的重大项目，并且是个很有意思的人，你很难分清楚她是在开玩笑还是很认真。当时我并没有明确地答复她。后来，我自己也成了系主任，并且还留着大胡子，所以就跑到她那里说‘(大胡子也能获得认可)，所以现在该轮到你留胡子了’(大笑)。……物理系是一个相互支持的团队，大家总是在我还没来得及提出要求前就慷慨地予以鼓励与支持。退休前，我从来没有想过去其他地方工作，因为学校对我照顾得那么周到，不仅是在薪酬与物质上，更重要的是我觉得这里由衷地爱护我、信任并支持我的判断与决定。所以后来当我成为行政管理者时，我觉得自己成为了挑担子的人。以前我受到别人的爱护与照顾，现在该是我照顾别人，回报学校的时候了……这种学院式的人际关系让印第安纳大学有了一种很独特的文化氛围。总的来讲，我们不是一所经费充裕的大学，在学术声誉上也不具有绝对优势，我们的秘密武器就是调动学校里的人，让他们彼此合作、关心、交流与理解，感觉到自己不再是一个孤独的个人、一个单独的部门，而是整个学院式共同体中的有机部分。” 编码结果显示，这种学院式理念主要体现在两个方面：对组织成员个性的尊重；对分歧的容忍与开放。 其一，对成员个性的尊重。在25位受访者中，14位都反复提到印第安纳大学给予了每位组织成员极大的自由度，使他们可以进行个人判断、追求个人选择、实现个人价值。这种对个性的尊重主要可以归结为以下三个方面： 第一，该组织当时的学院式理念允许成员根据自身兴趣在不同组织职责间灵活转换，正如英语学院教授庄士敦所言：“印第安纳大学最吸引我的地方就在于它给了我职业发展的多种可能性。在我想做研究时，我就可以专心研究与写作；在我想专心教学时我就可以集中精力好好教学；我想参与行政管理工作时，也可以得到机会。事实上，我在职业生涯初期曾参与过文理学院的管理工作，做过副院长，后来在我职业生涯的末期，当我又希望可以参与一些服务与管理的工作时，也果真得到了这样的机会，成为了英语系的系主任，当时距离我退休只有7年的时间了。”商学院的教授查尔斯也有过类似体验：“很多人都对我讲，做行政管理工作的局限性就在于，在结束了管理生涯之后你会感到无所适从，因为这时你已中断了从前的学术工作，但又不能再继续管理工作了。正因如此，我当时决定辞去院长的职务，给自己留8—10年的时间重新熟悉教学以及研究，做一些独立的研究与思考。现在看来，这是个很明智的决定。他非常适合我的性格。”教育学院的莫丽尔教授⑧也提及了类似的经历：“做了三年研究生院院长后，我觉得需要停下来干点儿别的。这是我参与行政管理以及其他服务工作的一贯风格。当我觉得有一个不错的机会可以充分发挥才干时，我就会抓住机会全力以赴。当这项工作开始结出果实或者我觉得我已经可以功成身退时，我就会选择离开，回到既定的轨道上，把此前放下的研究再捡起来，继续写写论文教教学生之类，直到碰到下一次好机会。这时我会再次主动请命。” 第二，这样的理念允许每位学者追随学术兴趣，自主决定教学与研究的内容。例如研究人类性行为学的教授伊丽莎白回忆道：“20世纪70年代初，人类性行为还是一个很少涉及的研究领域，但是当时我就选择以此作为博士论文的研究方向，并且给本科生开设了相关课程(注：当时受访者已在印第安纳大学工作，在职攻读博士学位)。当时，布鲁明顿还是一个相对保守的城市，我讲课时，市里教团的牧师就站在教室外面抗议。但是尽管如此，我从来没有因为自己的研究或课程内容受到来自学校内部的压力。各级学术委员会都对我相当支持。”社会学系的艾伦也曾有过类似经历：“我的研究兴趣(注：社会语言学)绝对不是社会学研究的主流，但是我非常感谢社会学系容忍了我古怪的个性。尽管(文理学院里的)其他系主任会很坦率地对我说：‘艾伦我真的不懂你在研究些什么’，但是我的系主任却非常支持我。” 第三，这样的理念给予选择从事服务与行政管理的成员以极大限度的决策自由度，对其行政判断予以充分信任。例如，化学系的教授希纳尔回忆道：“在行政管理工作中，我和很多人都有过愉快的合作经历。特别是我的上级领导，比如约翰·莱恩校长和鲍勃·奥尼尔分校校长，他们对我很信任，并且在很大程度上支持我的行政判断与决定，这给了我很大自主发挥的空间……在我的行政管理工作中，有一件事情令我印象非常深刻。当时我还是化学系的系主任，我们从美国国家科学基金会申请到了一个科学发展基金。当时的想法是利用这笔经费建设一个长期计划，发展物理、化学与生物学的交叉学科，然后招聘一批新型学者、程序员、技术员与实验人员。美国国家科学基金会大概对我们全额资助了5年，从第6年开始学校就开始了辅助支持，并且辅助力度不断增大，到第11年国家科学基金停止资助时，印第安纳大学把整个项目都承接了过来，开始自己全额负担。这个项目耗资巨大，对学校来说是一笔可观的支出，可是学校的领导却言出必行，从来没有开过空头支票，但是他们却没有插手项目的具体实施，把决策的自主权留给了我们。”英语学院教授肯恩也有过类似的经历：“年轻时，我们的系主任就有相当的自主决定权，后来我当了校长，也尽量给院系一级的领导创造同样宽松的环境……我总是在想：像印第安纳大学那这样的公立大学，即使与其他著名公立研究型大学相比经费向来不充裕，又地处布鲁明顿这样的小地方，但是还能够跻身中西部十大研究型大学，最重要的优势就在于我们院长一级的管理者以及他们下属的系主任在工作中有很大的自由度，可以视具体情况自主判断而不必担心遭遇别人怀疑的目光。我曾经从其他学校聘任过不熟悉印第安纳大学文化的学术管理者，他们经常问的问题就是‘我要多久向你汇报一次？’我通常回答他们，‘你不需要特意向我汇报。有事情时来找我就好。如果没有特别的事情，我们就在暑假找个时间共进一餐，聊上几小时，谈谈上一学年的事情，以及新学年的工作计划。你的工作你充分自主，你们需要帮助时就来找我。’一些人听到这样的答复时相当惊讶，因为他们在其他大学做院长的经历或者看到别人做院长的经历完全不是这个样子，需要按月向教务长或者校长做口头以及书面汇报。” 或许教育学院米歇尔教授的叙述可以最好地概括印第安纳大学这种尊重成员个性与价值选择的学院式理念：“我记得威尔士校长曾说过，我们(印第安纳大学)要挑选最好的学者，一旦真正聘任了他们，我们就要‘让他们自己动脑子’。我想这个意思是说让他们充分自主，做自己想做的事情。这样我们就会自然而然地成为一所顶尖大学，因为学校里的每个人都在做他们感兴趣的事情，这样他们就会不遗余力，就会有可能获得成功与认可。” 其二，对分歧的容忍与开放。当每位组织成员都被允许拥有独立的想法时，分歧会不可避免地产生。但是在30年前印第安纳大学的学院式共同体理念不仅鼓励成员公开大胆地表达自己的想法、同时也鼓励他们倾听不同的意见，并对意见分歧保持容忍与开放，在友好地、礼貌地协商与辩论中达成互相理解，最终解决问题。 正如乔治教授所言：“(英语系的)玛丽鼓励我走上了行政管理职位，但这并不影响我们在工作中因为意见不一致而发生争执。后来我还与不同的人发生了争执，比如比尔·布雷特，他是IUPUI(注：印第安纳大学在印第安纳波利斯市分校)的执行副校长，他的工作就是确保他们的校区获得尽可能多的资源，而我无论是作为整个印第安纳大学系统的学术副校长还是研究生院院长，都注定要与他们在某些问题上发生分歧。这实在是一件很正常的事情，因为不同的领导代表不同部门的利益，需要优先考虑的问题也不同……让我印象最深刻的是，我们可以用礼貌的相互尊重的方式表达分歧、争辩并且促进彼此反思。这种争执不必面红耳赤，以一种相对轻松幽默的方式进行，结束后我们仍然是朋友，可以一起去酒吧喝一杯。我觉得这就是我们心目中的学术圈，人们以学院式的方式交往，整个学校沉浸在一种独特的氛围中。但是我也必须承认，营造这种文化不是一件容易的事情，因为没有固定的方法。能否形成这种文化似乎更依靠关键领导的智慧与洞见。现在的大学因为各种原因已经变得不像从前了，因为我正好经历了这个变化的过程，因此很有些观察与体会。” 2.成员的情感依赖与对组织的忠诚 这个学院式共同体公平地为每一位组织成员提供了表达个性、展示才华的机会，他们相互学习、相互尊重、相互鼓励、甚至相互争辩。在个性得到表达的同时，他们也对这个共同体产生了深厚的感情，发自内心地忠于这个学术组织并且将其作为重要的情感寄托。 肯恩教授说道：“过去在印第安纳大学执教的教授，到退休时平均工作年限是33至38年，而音乐学院学术人员也在计算之列，他们一般都是音乐家或歌唱家，在表演生涯的暮年才来大学任教，工作年限基本不会超过10至15年。由此算来，很多常规学术人员自从来到这里就没有离开过，一直工作至退休。在我们学校，这种学术人员的比例要高于其他大学，对印第安纳大学也更有感情。” 横向学术共同体平等、融洽与开放的学院式理念使组织成员产生了强烈的依赖与眷恋。他们同时身处横、纵两个学术共同体中，同时具有双重成员身份、两种价值取向。一方面，他们具体地生活在每一所实体大学中，属于这个由不同学科的学术人员组成的横向学术共同体；另一方面他们还同时属于由同一学科的学术人员组成的纵向的专业学术共同体，他们通过定期参加学术会议、在专业期刊发表研究论文的形式，互相交流提高专业水平，并通过获得来自该专业组织的认可确立自己的学术地位。两种价值取向并不必然构成矛盾，但是却总具有潜在冲突的可能。对横向共同体的这种感情制衡了对纵向共同体的感情，使印第安纳大学组织成员坦然地接受双重的成员身份，甚至可以说，当时他们更加倾向于将自己认同为横向共同体中的永久成员，信奉该共同体崇尚的观念，并慷慨地将自己在纵向共同体中获得的资源支持大学建设发展。 (四)治理理念 在具有上述特性的学院式共同体中工作生活，学术人员积极参与院校治理实属预料之中。学术行政领导普遍延续着学院式的治理理念，关怀、爱护、扶植学术人员与学生，并且将此视为不可推卸的责任。在这样的组织文化观念影响下，学术人员因其意见受到了重视，在管理人员的扶植下切实获得了职业的发展，更加积极地参与组织治理。两个方面形成了良好的循环互动。学术人员积极参与院校治理的理念与行政管理者爱护学术人员、精心呵护其发展的学院式治理理念相互支撑、相辅相成。 1.行政管理者的学院式治理理念 在20世纪70年代初期，行政管理者以所在院系为家，并对其富有强烈的承担意识。他们真心地培养、爱护、扶植学术人员与学生，以此作为促进院系以及学校发展的根本途径，并从观念上将其与自己作为管理者的职责紧密联系在一起。在25位受访者中，有20位反复提到当时印第安纳大学行政领导的这种治理理念，强调他们对学术人员的关心、体贴与照顾，以及对大学负有的使命感。受访者作为新成员进入该组织，深深受到这种观念的感召，并在未来的行政生涯中身体力行。 例如，商学院教授杰克回忆道：“我刚来印第安纳大学时教MBA课程，后来认识了很多学院里的人。能做到这点，约翰·米尔(注：当时商学院的院长)是个穿针引线的关键人物。他总能在我茫然无措的时候给我打气，让我恢复自信。虽然有时候我会惹他生气，他也曾很严厉地批评我，但是我仍然一直把他看作最可信赖的顾问。后来的院长亚尔特·威莫尔更是一个我随时都可以去咨询的顾问。他是一个非常称职的院长，是院里所有人的顾问。我们两人因为共同参与印第安那纳大学给州政府做的咨询项目而比较熟悉……我非常敬仰他，并且总能得到他真心的建议。可以说，我是因为能与他工作才一直留在印第安纳大学的，这个决定我从来没有后悔过。……后来我自己也成了院长，那时(印第安纳大学商学院的)排名是全国第12位，等到我卸任的时候它已经变成了第7位。人们一直问我是怎么做到的。印第安纳大学是一所州立大学(经费并不充裕)，当时知名的商学院一般都地处波士顿、纽约、芝加哥与费城，那里商业繁荣，商学院与各大企业合作密切，而我们地处偏僻的布鲁明顿，没有他们的发展资源。直接的原因是这样的：当时在我的提议下，商学院开设了一个新的MBA课程，这个课程的精髓就是把关于商学的各门知识集中到一个综合的核心课程⑨中，让学生对商学有一个全面的认识。后来我联系了《商务周刊》(Business Week)负责对全国商学院排名的主编，为他举办了一次讲座，详细介绍了我们新课程的指导思想。他显示出了浓厚的兴趣，原定45分钟的讲座后来持续了3个小时……这个表象背后深层的原因是，在这里我深深地感受到了一种‘印第安纳精神’。你能够通过观察学术人员之间真诚的交流与合作看到这种精神的存在。当我在学院里提议开设这门综合课程时，只有一位学术人员投了反对票，其他人投票一致赞成。当时，我很受鼓舞，因为我觉得这里的人想做实事而且能做实事。这个课程当时还不是非常成熟，后来又经过了不断的完善与修改，但是它跨学科的综合精神一直没有变。在做商学院院长以前，我也曾做过主管MAB教育的系主任，但是因为那时没有机遇，我的工作受到了很多限制。在成为院长后，我终于做成了这件事。这让继我之后主管MBA教育的丹·戴尔顿有了更好的工作平台，为此我感到非常骄傲，可以说这是我整个行政管理生涯中最值得骄傲的一件事。” 美籍印度学者、教育学院教授博拉回忆道：“(在印第安纳大学的34年中)没有人为难过我。教育学院的院长，从最初的大卫·克拉克到后来的唐纳德·沃瑞恩都非常民主开明。他们尽最大可能支持、鼓励学术人员的发展。在我申请评教授的时候，大卫与当时和我一道申请的其他人一一面谈，细致地告诉我们如何准备申请材料。我对他说‘我不知道该怎么做，我怕自己不行’，他回答说‘你现在就做得很好，照这样做下去就可以了。’” 2.学术人员治校的传统理念 正是在学院式治理理念的感召下，这一时期学术人员参与共同治理的热情高涨。在25位受访者中，11位在访谈中反复提到了他们参与大学教授评议会及其下属分委会的经历。当他们刚进入这个学术组织时，其顾问(mentor)或系主任就建议他们积极参加各种治理委员会，参与学校建设与治理，他们也大多乐于身体力行。他们普遍认为，作为公立研究型大学的一员，其主要职责之一便是通过参加教授会表达意见，通过参与学校的治理与决策为大学做贡献。教育学院莫丽尔教授的叙述很具有代表性：“我参加教授评议会的主要原因是精神偏执(笑)……我希望切实参与到学校制定政策的过程中，并且确保有人能够认真考虑普通学术人员的意见。其间，我与学校中不同部门的人打交道，并且很享受解决问题的过程。因为参与治理工作，我见到了大学董事会的成员，并且有机会和他们交换意见。在我眼中他们不再神秘，我发现原来他们也是再普通不过的人，也有很多生活环境带来的偏见。例如，在一次公开会议中，有几位纳税人质问他们，为什么布鲁明顿校区的某些博士留学生不能流利地用英语授课。后来这些董事与教授评议会开会时，质问的口气似乎是因为所有的博士助教都不会讲英语。当时我对他们的曲解感到相当气愤，直到稍后的闲谈中才发现原来他们也是道听途说……这是一个互相了解的过程，董事们带来的是本州纳税人的想法以及他们的关切，这些是我们作为学术人员应该了解的。同时我也会把学术人员的意见转达给他们。我们需要相互理解，然后才能共同努力，解决问题。虽然有些问题不是通过协商就可以解决的，但是协商与理解在解决问题的过程中总是很有帮助的。” 英语系的派托克教授回忆道：“印第安纳大学特别是布鲁明顿校区有悠久的学术人员治校传统。我记得以前学校不向外界公开受聘者的薪酬待遇。于是学校里参加美国教师联合会(American Federation of Teachers)和教授评议会的学术人员就联合向学校管理层施压。海尔是其中最卖力的一个人，他是刑事司法学的教授，也是一名律师，在教师联合会的支持下他甚至一度与大学对簿公堂。最后州政府裁定印第安纳大学应该像其他州内公共机构那样公开受聘者的收入。从此，无论是学术人员还是其他任何人都可以向印第安纳大学索要这方面的信息。后来我向在其他大学工作的朋友说起这件事，无论是公立大学的人还是私立大学的人都觉得这件事不可思议，他们真的很羡慕印第安纳大学能这样公开透明。” 总之，在这一时期，行政管理人员与学术人员共同治校已经成为了一个深入人心的组织文化观念，它甚至不必假借正式的组织制度(如教授评议会)即可实现。例如法学院的教授道格拉斯回忆道：“在我还没有被正式任命以前，一直是法学院的代理院长，有几次狠狠地得罪了大学董事会的成员。当时，我正在领导法学院的改革，提升办学层次，提高录取标准，因此我们刷下去很多不符合要求的学生，其中也包括几位董事的亲戚。他们或者怒气冲冲地给我打电话要求作出解释，或者苦苦哀求要我放宽标准。但是我只能抱歉地告诉他们，这是录取委员会的决定，我必须尊重，无权更改。后来在将我提名为正式院长的时候，一个董事因为这个前嫌对我大加反对，但是因为我获得了学术人员的支持与信任，最终得以顺利当选。” 从案例中不难看出，各组织文化要素之间存在着一定的互动关系。从性质上讲，组织成员的职责、学科的联系方式、大学的服务对象，是组织生活的理性方面；成员的情感、意愿与交往，是组织生活中偏于感性的方面。学术组织文化的理性方面往往比较一致，当组织认定的外部利益相关者发生改变时，组织成员的职责也会发生相应变化。组织文化的感性方面的联系也相对比较密切。当横向学术共同体具有平等、融洽与开放的属性时，成员更易产生强烈的组织归属感与认同感，自我认定为其中的一员，并因此积极参与院校治理。反之，当该共同体失去了开放与包容的特性，甚至在成员心目中已不再是一个共同体，那么组织成员，特别是学术人员就会转而将身份认同建立到纵向学术共同体中，不再把横向共同体作为终身归宿，因而也不再积极参与院校治理。 同时，组织文化的感性方面又深刻地影响着“大学理念”中的学科联系方式。体现平等、融洽与开放的学院式共同体与共同治理理念的组织仪式，使学术人员能够充分表达意见、乐于表达意见、有机会与场合表达意见。此时他们的智慧才有机会交流碰撞、才有可能结合社会的需要、学术的发展与组织管理的现实，将已有学科以崭新的方式连接在一起，从而有可能形成具有创造力的新学术成果。而多学科性、跨学科性正是学术研究的生命力，是保持学术组织声望与活力的源泉。 虽然“象牙塔”之说遍见高等教育的各种典籍，但作为社会中的一种组织，大学从来不曾完全超然世外。社会变革时期，大学必然遭遇冲击。转型与变革也孕育着机遇，大学并非没有任何可作为的空间。案例大学就是在这一时期抓住了发展机遇，在一批中高层领导干部的带领下，呈现出一片欣欣向荣的景象。印第安纳大学2009年诺贝尔奖获得者爱莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)就是这种发展的受益人，她正是在20世纪60年代末来到印第安纳大学的，得益于这种苦心经营的学术氛围。 今日我国高等教育的变革颇似彼日之美国，而无数国内的代表团纷纷到美国“取经”，然后滔滔不绝地分享“先进经验”，殊不知21世纪初的美国大学面临着许多深层的价值冲突，若不加分析地拿来，也许会造成未来的困扰。如何借鉴美国经验、借鉴哪个时期的美国经验，该是大学领导者应该深思的问题。 ①1938-1962年担任印第安纳大学校长。 ②The Big Ten是美国中西部最著名的十所研究型大学结成的联盟。这十所大学分别为：印第安纳大学、普渡大学、威斯康星大学、密歇根大学、密歇根州立大学、爱荷华大学、明尼苏达大学、俄亥俄州立大学、伊利诺伊大学和西北大学(芝加哥大学一度也曾加入，现在虽然不是正式成员，但仍然与这个联盟保持着紧密的对话与合作关系)。这个联盟最初因十所大学间的校际体育联赛产生，后来其合作开始向纵深延伸，越来越多地涉及学术与行政管理领域，因此the Big Ten也不再仅仅是一个校际体育联盟，它渐渐成为美国中西部著名研究型大学对话与合作的平台。 ③印第安纳大学培养的诺贝尔奖获得者包括：1946年的动物学教授Hermann J.Muller；本科毕业于印第安纳大学，后发现DNA螺旋结构的James Watson，他于1962年获奖，是历史上获得该奖项最年轻的研究者；最近一位是2009年的诺奖经济学奖获得者Elinor Ostrem，她是首位获得该奖项的女性研究人员。 ④半结构化的访谈既考虑到访谈内容须在总体框架上具有一致性，又为每位受访者的个性化回答留有余地。因此所有访谈都围绕着同样的问题展开，但又保存与记录了每一位受访者独特的经历。 ⑤25位受访者中17位来自社会人文学科，8位来自自然学科，18位担任过中、高层大学管理者，基本在2000年左右退休。笔者认为受访者结构基本可以保证其叙述能体现印第安纳大学学术组织生活的全貌，以此初步保证本研究的效度。 ⑥至于对受访者叙述中的“现在”或“快退休时”，即21世纪初的美国公立研究型大学，笔者欲另撰文探讨。 ⑦Faculty Council按字面直译应为“学术人员委员会”或“学术人员治理委员会”，在印第安纳大学它所发挥的作用就是国内研究者通常所说的“教授评议会”。为了避免疑义，在行文中笔者将其意译为“教授评议会”。 ⑧莫丽尔教授与印第安纳大学的苏珊教授是一对同性恋人。当时的布鲁明顿市还相当保守(这一点读者可以从下文伊丽莎白教授对性行为研究遇到的校外阻力的叙述中见其一斑)，但是莫丽尔教授的同性恋身份却没有影响到她的职业发展，这体现着印第安纳大学平等、融洽、开放的学院式理念及其对成员个性的深刻尊重。 ⑨时间证明当时的这个创意非常独到，直到2013年笔者撰写本论文时，这个课程仍然在印第安纳大学商学院课堂上讲授并仍然是其特色课程之一。