论企业核心人员替代性及其替代体系的建立，本文主要内容关键词为：性及论文,核心论文,体系论文,人员论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
核心人员也称为关键员工。从定性来说，是指那些掌握企业核心技术，从事企业核心业务，控制关键资源以及对企业的发展有深远影响的员工。从定量来说，符合意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，即在企业中集中了企业80%的技术，创造了企业80%以上的财富和利润而只占企业总数的20%的员工。他们是企业的灵魂和骨干，是企业最重要的资本，关系着企业的生死存亡。企业核心人员的地位不仅是由企业本身所决定，而且来自外部的诱惑。因此，企业必须做好核心人员的“替代性”规划，采用分散梯级投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”，使企业能够可持续发展。
一、企业核心人员的构成和特点
（一）企业核心人员的构成
1.高级的管理人员。如CEO,CFO等。
2.开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人。
3.高级研究与开发(R&D)人员。
4.具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员。
5.其他极具发展潜力的高素质员工。
（二）企业核心人员的特点
1.体现所属企业的特色。在企业中，“二八定律”中的20%的人员之所以称之为核心员工，主要是因为他们体现了所属企业的核心竞争力。不同类型的企业，其核心竞争力是不一样的。例如，一个优秀的司机在一般企业中很难归为核心人员。而在UPS里则是核心人员，因为司机是公司业务运转的枢纽，具有在速递业务中所需要的重要技能，他了解路线的特征，也主导着与客户的关系。
2.具有不确定性。核心人员在企业中总体只占20%，这是一个常数。但构成这20%的个体却是一个变数。企业的不断壮大和发展需要20%的个数不断增加；企业的人员流动需要20%中的个数相应地进行更替。
3.工作选择的高流动性。企业核心人员往往是众多企业特别是竞争企业争夺的对象。正如CYPRESS半导体公司的首席执行官T.J.RODGER所说，现在已没有一家公司能将自己密封起来阻止外来竞争的侵袭，公司内部的高质量的人员始终不断地收到来自外面提供的工作机会。核心人员由于占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑中的知识、技能、经验、信息等。而且，他们有能力接受新工作，新任务的挑战，因而拥有远远高于一般人员的职业选择权。一旦现在工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的发展机会。
4.具有较强的不可替代性。在实践中，企业核心人员所处的特殊位置往往能够把企业积蓄起来的关键资源，如技术、信息、顾客关系等个人化。使个人的资源（知识、技能、经验等）隐性化。他们的转移（升迁、跳槽、退休、死亡等），极有可能使企业一时间难以找到一个合适的替代者，甚至有时会使企业业务停滞，技术支持断档，让企业的运转在一夜间便处于可怕的瘫痪状态。中国管理研究院武汉分院林权圣教授在华中理工大学讲演时叙述了自己的一段故事：他16岁时在一家洗衣店工作，为了把顾客固定下来，他建议老板由他把洗完的衣服送到客户家里去，顺便把客户下一次要洗的衣服统统拿回来。三个月后，效果相当好。后来他辞职不干了，老板非常着急，因为这些衣服从哪里收来的，老板根本不知道。在这里，林教授就是洗衣店的核心人员，显然他处于一种不可替代的位置。他的离开，并没有带走老板的金钱和资产，但却带走了隐藏在他的脑海里的客户资源。
二、保持企业核心人员“替代性”的意义
在企业的人力资源管理中，“替代”通常都是与“不可替代”相伴随着的。人力资源管理者总是在这对矛盾的夹缝里寻求平衡点。从企业的雇员来说，他们都在设法打造自己成为企业中一个不可替代的人，来维系自己在企业中的地位，不断增强自己的人力资本专用性。而这种“不可替代性”对企业的雇主来说是一个很大的威胁。不仅如此，企业还面临着产品生命周期、组织生命周期、人员的生命周期的威胁。因此，企业必须储备有可替代的核心人员，才能减少或避免因核心人员的不可替代性所带来的风险，保证企业持续的发展。
（一）保持企业核心人员的“替代性”，可以避免或减少企业核心资源的流失
如果一个企业的核心资源（技术）被某一个（或者一部分）核心人员所控制，那么企业的发展就会受于制他（他们）。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性就越大。而一旦流失，将使企业的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露企业技术或商业秘密的情况，使企业蒙受更大损失。
（二）保持企业核心人员的“替代性”，可以避免或减少企业的机会损失
机会损失是指对某事物的取舍可能给自己带来的收益与损失差。例如，据估计，当年IBM的高层管理者拒绝比尔·盖茨的合作请求，至少使IBM公司直接损失1000亿美元之巨。一个处于不可替代中的企业核心人员不可能永远地在为企业服务，他们的离开至少有两种可能：一是被同业竞争对手挖走，导致自己的发展空间将面临萎缩。如从伊利集团分离出来的核心人员所成立的“蒙牛”公司，成为伊力集团的强劲对手。二是企业核心人员同样也有生命周期。他们虽然对企业忠诚，但企业也无法继承他们所沉淀下来的隐性资源。
（三）保持企业核心人员的“替代性”，可以避免或减少企业的成本损失。
主要包含直接损失和间接损失。直接损失是指获取该核心人员企业的投入；间接损失是指失去该核心人员后企业所发生的损失。
（四）保持企业核心人员的“替代性”，有助于形成具有长远战略意义的企业文化
企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和发展。而保持企业核心人员价值观念和行为方式与自己企业的文化相吻合是使企业文化得以延续和发展的重要途径。如果企业内部具有不可替代的核心人员（例如高层的管理人员），当其发生更迭时，极有可能使得企业原有的机制失去连续性，进而可能会摧毁原有的企业文化，或者至少使它变得脆弱，不堪一击。反过来，在企业的内部规划有替代的核心人员，他们对原有的企业文化有共同的认知感，存在共同的价值观念，共同的行为模式，共同的经营实践。这样企业文化又进一步变得更加强大。
三、建立企业核心人员的替代体系的有效途径
（一）建立健全企业人力资源管理信息系统
企业人力资源管理包括人力资源的开发与利用两个方面。所谓开发，就是通过人才的投资、培训、招聘和选择以及保护等环节，提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。所谓人力资源的利用，则是通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节，使人力资源得到充分有效的使用，避免其浪费与摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与企业文化。人力资源管理工作最终要实现（尤其是对企业的核心人员）的求才、用才、育才、激才和留才的管理模式。实现的最佳途径之一可依赖于HRMS(Human Resource Management System，人力资源管理系统）。它是从科学的人力资源管理角度出发，从企业的人力资源规划开始，一般包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、离职等与员工个人相关的信息，并以一种相容的、一致的、共享的、易访问和检索的方式储存到集中的数据库中，从而将企业内员工的信息统一地管理起来。通过HRMS将相关信息有效地组织起来，可以实现企业内人力资源的组织、配备和招聘更加科学化、系统化，提高企业核心人员的替代效率和替代效果。它主要体现在：
1.通过HRMS可以建立核心人员备用人才库。HRMS里记录着潜在的核心人员的信息，形成企业的备用核心人员库，当有替代需求时，可以首先在企业的备用核心人员库中搜寻相关信息，有效地利用以往的工作记录，避免替代风险，提高工作效率。同时，通过基于HRMS建立的备用核心人员库，使管理人员可以直接到系统中去查阅相关人员的全面信息，直接了解到备用核心人员的工作经历、特长、技能、培训和以往绩效考核的结果等，有利于在企业里实现人力资源整体的合理配置，从而寻求得更多的核心人员。
2.通过HRMS中经过整合的信息，可以系统地建立企业核心人员的替代计划。企业的管理者，通过HRMS对员工的学历、工作经验、技能、绩效和已经接受过培训的筛选，将部分相对优秀的员工列为某个职位的替代人，并针对他们有可能要替代的岗位需求，进行有系统的、有目的的锻炼、培训和追踪考查，在企业核心人员流失后可以及时地补充上去，有效地降低核心人员的流失给企业带来的损失。
3.通过HRMS的集成性，可以发挥人力资源管理中的“鲶鱼效应”，有效避免“鲶鱼副效应”。HRMS里全面记载着企业员工的信息，企业管理者在确定核心人员时，一方面可以靠“相马”来实现，另一方面，也可以适时地发挥“鲶鱼效应”，在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出，成为企业真正的核心人员。通过HRMS的集成性，在发挥“鲶鱼效应”前，能够尽可能准确地评估本企业内部是否有“鲶鱼”，从而避免“鲶鱼”与“鲶鱼”窝里斗。因为能人扎堆儿对企业的发展并不利，正如拿破仑所说“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强”。或者彼“鲶鱼”挤走了此“鲶鱼”。事实上“外来的和尚并不一定会念经”，一般外来的人才对企业文化还有一个摩擦适应期。
（二）注重对企业核心人员的职业生涯规划的指导与管理，从“开源节流”上为企业掌握核心人员的替代性的主动权
企业核心人员替代性的大小，关键在于企业所拥有的同类核心人员的后备力量的多少。如果一个企业仅注重核心人员的“开源”，而忽视其“节流”，同样也会使企业陷入核心人员的不可替代的困境。企业参与核心人员的职业生涯规划的指导与管理是“节流”的有效手段。
职业生涯（又称职业发展），是指个体在一生中遵循一定路径从事工作的历程，是工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合［晁罡］。职业生涯发展规划是指员工与企业共同制定居于员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动［高燕翔］。它包括确定阶段性或长期性的职业目标，确立适合自己发展的道路，明确将要进行的调整和各项准备等。企业参与核心人员的职业生涯规划的指导与管理就是帮助核心员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划。根据核心人员的优势、劣势、兴趣及岗位特征进行评价并且帮助核心人员进行修改使它成为一个具体的、富有挑战性的、并且是可实现的规划，而且更重要的是，企业要承诺帮助核心人员实现规划。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，倡导企业与员工之间形成战略伙伴式的双赢关系。如，IBM公司给每一位员工提供两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师、会计等，辅以多种教育培训形式使其在专业化道路上站得更高，看得更远；另一条是管理道路，在管理理论与实践的基础上提升最终发展成为一位合格的职业经理人。同样，美国微软公司的人力资源部制定了《职业阶梯》文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级一级向上发展的可选择职务及不同职务所需具备的能力和经验。一个企业把员工个人的发展当作企业的管理重点，员工会不为之尽心尽力吗？有道是“士为知己者死，鸟寻良木而栖”。因此，对核心人员职业生涯的管理，既可以保持人力资源整体配置的动态合理性，又可以把核心人员的事后管理模式变为事前管理方式，降低企业管理成本，增加企业有效产出。
（三）发展学习型组织，实现资源共享
学习型组织是将“学习”上升到组织的层次，而不是仅仅强调个体层次的学习，它是一种全新的组织模式。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62（彼得·圣吉，1997）。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。组织学习的客体是组织内外的知识。组织学习的过程是组织的“系统思考”过程，即要把存储于个体头脑中的知识体系化，使其符合“整体大于局部之和”的原则。要实现这一过程，首先是组织能否激励员工把个体知识拿出来为大家共享；其次是能否创造一个条件使员工有机会实现共享。具体的做法有：
1.企业资源公开化，借助于企业人力资源管理系统的信息平台实现核心人员的个人档案公开。
2.采用技术小组或团队的方式来开展企业核心技术的研发工作及文档资料的管理，使企业核心人员拥有的核心技术非唯一性，具有可替代性、可转换性。
3.对核心管理人员的权利授予不要过大，可以设置副职来形成分工合作，牵制和竞争的机制。
4.消灭“业务员客户”和业务员“跑单帮”现象，限制单个业务员做市场，避免业务员与客户建立单线联系体系，对企业商业秘密要有多重备份等。
（四）强化核心人员的主动忠诚度
企业人员的忠诚可以分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于企业与员工的目标的高度协调一致，企业帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。被动忠诚是指由于客观上的约束因素（较高于同行的工资、良好的福利、交通条件，融洽的人际关系等）。而不得不继续留在该企业，一旦约束因素消失，员工就可能对企业不忠诚了。员工的主动忠诚有两种积极效果：一是员工在职期间勤勤恳垦、兢兢业业，能够为企业的兴旺尽职尽责；二是在企业不适合员工或员工不适合企业而离职后，在一定时期内能保守原企业的商业秘密，不从事有损原企业利益的行为。对于企业的核心人员来说，强化其对企业的主动忠诚度，使其从情感上对企业产生一种深深的依赖感，自愿留在企业之中来为企业服务，有效地降低企业核心人员的不必要的替代。要达到这些目的，可以采取如下一些措施：首先在招聘时，把好入口关，考核的指标中，不仅仅是他们的工作能力，更要注意考察他们的背景、信誉、价值观、奉献精神和团队合作意识等。其次，企业对核心人员要不断地沟通，及时发现核心人员的新想法，新思维，也可以及时把企业新的目标、新的任务告诉他们，达到相互沟通的目的。如西门子公司实行了“爱发谈话”的人事制度，其主题是“发展、促进、赞许”，即要通过个人的发展，来促进公司的整体发展，以达到员工对公司的认可和赞许。这种谈话制度的实施，能让员工切实感受到企业对自身的关注和重视，坚定了他们对企业的忠诚。此外，还可以为核心人员创造和谐的组织环境和工作环境，提供公平合理且具有激励作用的薪酬福利，尊重核心人员的个性和特殊需求等。
（五）建立企业与核心人员之间的“契约”关系
在人力资源管理中，与核心人员建立适度的“契约”关系，可以培养核心人员的企业精神和合作意识，预防他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业避免为雇佣他们而支付过大的人力资源成本；也可以避免核心人员因个人愿望过大膨胀而做出有损于企业利益的行为。如对企业核心人员职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务。譬如企业与核心人员事先签订“竞业禁止”协定，要求核心人员离开企业一定时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作等。此外，可以为企业核心人员办理“雇员忠诚保险”，把部分风险转嫁给保险公司。
（六）加强核心人员对企业文化的认同感
企业文化是指企业员工的共同价值观体系。是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。虽然没有一套正式的规章制度，但却通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神，协调着企业的组织管理和人际关系。但企业文化的形成最初是源于企业创建者的经营理念，这些理念反过来对员工甄选标准产生了强烈的影响。同时，企业现任高级管理人员的行为也为员工行为标准设定了一个范围，什么是可接受的行为，什么是不可接受的。如果在构建企业文化时，只重形式轻内容，过分追求统一，对员工的个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化。这种企业文化得不到员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，导致员工的替代频频。因此，企业文化的效果关键体现在企业核心人员的认同，即企业的远景目标与核心人员的个人愿景。企业核心人员是企业发展的核心力量，从某种程度上，企业核心人员决定了企业远景目标。所以，企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让核心人员参与决策，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发企业核心人员自发的、长久的奉献精神。
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