摘要:围绕建章立制、常态运行、细化管理、强化提升,动态骨控、有序提升,补长短板、突破瓶颈"的管理提升目标,完县内部对坏机制,形成。对标、追标、达标、投标。常态运行模式全方位诊断分析指标、建立一问通诊断跟踪林生。'指标管理网络图。、。指标督办预警单。,细化指标管理落实对标责任,加强综今协调和专业协i?1,提高了问题诊断治理效率优化工作流程,建立了指标提升和综合治理的长效机制,促进了公司管理水平持结提升
关键词:同业对标;导向;管理;长效
近几年,文登公司同业对标工作存在内部对标机制不健全,内部对标体系的科学性、合理性有待于进一步提高,没有形成指标提升长效机制等问题,具体表现在:
(一)掌握指标体系不求其解。每年省公司会根据政策变化优化调整同业对标体系,部分岗位人员对新的指标体系不求其解,仅凭以往经验理解和填报指标,不了解指标体系构成要素的具体要求。
(二)指标责任未层层落实
职能部室对指标提升提出了量、质、期要求,专业部室却没有进行层层分解,指标压力得不到层层落实,职能部室要求高,指标责任部室执行起来却大打折扣。
(三)分析指标浅尝辄止
首先专业部室对指标现状和存在的问题调研不充分,不能对内在规律、制约提升的关键因素和核心因素进行深层次的分析其次,职能部室考核力度过小,专业部门对指标背后深层次的管理网题的分析缺乏动力。
(四)指标提升方式存在瓶颈
工作提升目标制定不合理,工作效率较低,先进的管理方式方法在指标提升过程中得不到有效应用,导致在日常工作中多走了弯路。
(一)建章立制,常态运行
完善同业对标责任体系和考核办法,形成同业对标动态指标考核机制和流程化优化制度,建立完善内部对标机制,通过对标机制对每项问题及其整改措施深入剖析,确保问题诊断准确,提升措施得力,形成“对标、追标、达标、提标”常态运行模式。
(二)细化管理,强化提升
层层分解细化指标和任务,确保每一项指标专人负责,专人管理。结合日常管理工作,对指标进行全方位诊断分析,落实对标责任体系,真正做到指标管理奖优罚劣,使内部对标评价体系更加科学、合理。
(三)动态管控,有序提升
对指标提升目标进行分解,根据管理提升的不同阶段,制定科学合理的阶段性目标,分别优化措施,实现动态管控和指标的有序提升。宣传典型做法和亮点经验,形成“抓两头、带中间”有序提升的浓厚氛围,深层次促进公司管理水平的整体提升。
(四)补长短板,突破瓶颈
深入剖析问题症结,补长管理短板,突破发展瓶颈,引入先进的管理理念,持续优化流程,因化改进措施,使管理提升工作常态化,持续促进管理提升,推进企业长足发展。
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具体措施如下:
(一)完善对标机制,明确提升目标
文登公司把省公司同业对标指标和管理创新提升指标进行有机整合、统一管理,将内部对标划分为专业部门、供电所和班组三个层次,结合年度重点工作,按照全面覆盖、全员参与、全过程管控、全面定量的原则,建立内部指标的对标体系和考评奖惩机制。专业部门采用纵向对标与横向对标相结合的方式,对构成64项对标指标的300多项支撑小指标进行细化和研究分析,查找自身差距,明确薄弱环节,分析主、客观因素,制定切实可行的整改措施和提升目标、管理部门加强工作调度,组织审定整改措施的可行性并督促落实整改,定期通报指标完成情况及改进措施的落实情况,对实施过程进行监管和考评。
(二)使用“一图一单”,细化管理强化提升
为加强指标的总体管控,按照“严制度、重考核,优流程、强执行,比分值、看业绩”的工作要求,建立“指标管理网络图”和“指标督办预警单”,对有提升空间的96项指标细化管理,使内部对标评价体系更加科学、合理。在“指标管理网络图”中明确每一项指标的管理网络,确认指标总负责人、一、二级责任人、各供电所指标责任人及指标专责人,通过列明指标计算公式、统计口径、数据源,以及责任部门、年终段位、具体工作要求与考核要求、层层分解细化指标任务,确保责任位、压力到位、动力到位。对已经下滑的指标和有下滑趋势的指标加强综合分析,短期内能解决的,总经理签发“指标督办预告单”进行督办,限时办结;对短期内不能解决的,列入规划计划,明确质量要求。
(三)建立“问题诊断跟踪档案”实现有序提升
强化同业对标的动态管控,建立“问题诊断跟踪档案”,通过监控指标完成进度,强化指标管理责任,随时发现问题、诊断分析问题、落实解决问题,并最终终实现问题销号。理人员将每个标的变化情况,在跟踪档案中形成折线图,并将指标的提升计划和提升措施在诊断跟踪档案中更新,指标提升情况一目了然。建立周例会、月度例会制度,实行周公布、月展板公示管理,每月 28日,根据当月指标完成情况动态调整下月指标目标,将目标分解到每周,每周五对公司内部对标结果进行公布,并在例会上对下滑指标实行“说清楚、讲明白”制度,形成每周对标找问题、查短板、定措施、促提升的问题“会诊”模式,通过“PDCA”的良性循环,实现阶段性工作目标。同时,定期总结提炼公司内部先进有效的经验做法,广泛选树、宣传推广公司指标提升典型,发挥典型引领带作用,建立“协同共管、闭环联动”的全过程管控,
(四)补长短板,突破瓶颈,建立管理提升长效机制
针对公司对标结果,分析存在的管理薄弱环节,积极开展现场调研,将qc管理和标杆管理等先进的管理理念?方式方法全面融入调研分析工作中。深入分析指标背后的深层次管理问题,运扩“鱼骨图”将问题逐层分析到末端因素,并通过流程优化,从源头解决问题。积极借鉴省市公司“管理创新提升专题网站”中推广的先进做法和典型经验,充分发挥专业部门的主导作用、强化管理改进,促进工作流程的优化提升。同时,以标准化作业为切入点,重点解决管理错位?缺位、失位相接口不清的问题,通过指标量化管理实现流程持续改进,通过优化管理流程来不断巩固对标成果,实现指标管理与流程管理的相互融合和提升,建立管理提升长效机制。
参考文献
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论文作者:石高杰,唐艳静,张志远
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第18期
论文发表时间:2017/12/7
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