企业新产品研发项目成功标准的系统界定，本文主要内容关键词为：新产品论文,标准论文,项目论文,系统论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
当代企业面临着激烈的竞争，而新产品研发（NPD:new product development）是使企业不断获得新的竞争优势的重要手段，新产品竞争已经成为企业竞争的核心领域之一。如何快速、成功地开发新产品对企业的生死存亡影响重大。
残酷的现实表明，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在30％—40％之间[1]。例如，产品开发和管理协会（PDMA）指出，目前新产品进入市场的成功率仅为59％[2]。平均数并不能说明所有问题，但不管这个成功率是55％或是65％，项目失败的可能性依然很大。更糟糕的是，上述数字并未包括大部分在研发早期或研发过程中被终止的项目。一项研究表明：每7个新产品创意，有4个进入研发阶段，1.5个进入市场，只有1个能够获得成功[3]。另一项调查的结果则更差：每11个新产品创意，3个进入研发阶段，1.3个进入市场，只有1个可以在市场上获得商业成功[3]。在最近PDMA的调查中，这个数字是7∶1[2]。
在对NPD项目成功与失败的研究中，研究者将面临双重任务：确定NPD项目的关键成功因素（CSFs:Critical Success Factors）和NPD项目的成功标准[25]。项目的成功与失败取决于项目关键成功因素[4]，因此对NPD项目的关键成功因素（CSFs）的研究是非常必要的。但是要确定NPD项目的关键成功因素，就必须先对NPD项目成功的标准进行系统的界定，不同的定义会产生不同的结果[5]。
好的项目管理虽然不一定能阻止NPD项目的失败，但它会有助于NPD项目的成功。反过来，有可能项目管理失败了也并不意味着NPD项目开发失败， 因为除了项目管理外，项目要成功还受项目管理所不能控制的诸多因素的影响，因此，对NPD 项目成功标准的探讨，应该基于这样的认识来展开研究。NPD 项目成功标准的重要性已经得到充分的认可，但对其进行系统的界定仍然是有一定难度的。 主要表现在：NPD项目成功标准本身的多维度特点；NPD项目的不同层次[6]；NPD项目中的不同利益相关者的不同期望[7]。
二、NPD项目成功标准的研究综述
（一）项目成功标准的研究综述
早在上个世纪八十年代，国外学术界就展开了对项目成功标准的研究。这个命题仍然是目前国际项目管理学术界的重点研究领域之一。越来越多的学者和项目管理从业人士认为，不应该只局限于满足进度、成本、质量等传统的标准，而应该从动态发展的眼光来评价项目成功。传统项目成功的标准满足项目的进度、预算以及质量的要求，也被称为铁三角标准（Iron Triangle）。 这个项目成功标准提出来已有50年的历史。许多学者[8—14] 都认为一个成功的项目就是在预算内按进度完成并达到预定的质量。
随着现代社会的发展以及对项目管理学科的深入研究，这个传统标准的局限性逐渐显现出来，Tuman[15] 指出，已经不能仅仅按照成本、进度和质量的铁三角标准定义项目成功，必须提出一个更加系统全面的定义，以满足不同的项目利益相关者的需求。A.de Wit[16] 也指出，要界定项目成功，除了铁三角标准，还应该从整个项目的生命周期和每个管理层次的角度充分考虑利益相关者的目标。Atkinston[17] 从传统的项目成功铁三角标准出发，考虑了项目产品的使用性能、项目为企业带来的总体收益（直接收益）、项目为利益相关者带来的收益（间接收益），并将它们放在一起，构成了一个项目成功的正方模型。
Andesen & Jesson[18] 认为项目的成功标准应该分为两种：面向任务的和面向人的。其中面向任务的成功标准包括实现项目的目标和目的。面向人的成功标准包括项目团队成员能够从项目中获取经验并得到激励。
Lim & Mohamed[19] 在研究项目成功的评价标准的时候， 在对项目生命周期划分的基础上，形成了项目成功评价的微观和宏观角度。还有一些学者提出，项目的成功等于项目管理成功加项目产品成功。Aaron[20] 由项目和项目管理的定义出发，讨论了项目产品成功和项目管理成功之间的区别，指出了两者的成功就是项目的成功。Munns[21] 指出人们经常把项目和项目管理相互混淆，项目的完成时间和项目管理完成的时间是不同的概念，前者长于后者，项目管理完成并不意味着整个项目完成，在项目管理结束时对项目评价并不能全面衡量项目的成功。Baccarini[22] 也将项目成功分成两个不同的部分：项目管理成功和项目产品成功。
（二）国外有关NPD项目成功标准的研究综述
在国外，有关NPD项目成功标准的研究已不是一个新问题。近二十年来， 一些学者对NPD项目成功标准进行了研究，但研究仍处在初级阶段。 一个最基本的问题就是对NPD项目成功中的“成功”不能较好定义。成功是一个价值导向的概念，NPD项目的利益相关者对其定义存在差异。随着研究的深入，问题变得越来越复杂[23]。
Cooper & Kleinschmidt[24] 认为NPD项目成功的标准可以从三方面来衡量：财务绩效、市场影响力以及产品机会。这三个衡量标准都是站在项目的层面，分别考虑到NPD项目成功的财务因素，例如新产品的收益率和投资回收期；新产品在市场中的影响力，例如新产品在国内外的市场份额；新产品为企业带来的机会，例如新产品对于企业来说是新的种类或是新的领域。NPD 项目在一方面的成功并不意味着其它两方面的成功。
Hart[25] 提出，NPD项目成功标准分为可以直接或间接衡量的财务因素和非财务因素，同时也站在项目的层面给出了三方面的衡量标准：新产品在技术上的竞争力、新产品在市场上的竞争力以及新产品在技术上的突破。Hauschildt[26] 认为要正确地评价NPD项目的成功，应该从技术和经济的视角来考虑，而且是多重标准。
随着研究工作的不断深入，许多学者都认为NPD项目的成功标准是多重标准。Griffin[6,27] 也指出了NPD项目的成功标准应该从不同的路径来进行界定。Griffin同时也指出了企业和研究机构在这个问题上存在不同的认识，比较了两者的差异并提炼了成功标准的一些要素。
三、企业新产品研发项目成功标准的系统界定
各个企业的发展战略不同、NPD项目及其产品的创新程度不同、 衡量成功的时间长短不同以及判断成功所面向的对象不同，都使得企业NPD 项目的成功标准出现差异化，成功标准中包含的要素必定会有所侧重。 因此， 本文将从不同的维度考虑NPD项目成功的标准，从而对其进行系统的界定。
（一）企业新产品研发项目成功标准的概念模型
在前人研究成果的基础之上，结合企业NPD项目的特点，本文提出了一个企业NPD项目成功标准的概念模型，如图1所示。 尽管学者们普遍认为铁三角标准具有一定的局限性，但铁三角标准仍然是NPD项目成功的核心。 在铁三角标准满足的基础之上，项目管理者更应该进一步关注面向顾客、财务以及产品三个方面的成功标准，同时充分考虑资源环境等约束条件的制约。
附图
图1 企业新产品研发项目成功标准的概念模型示意图
面向顾客的成功标准要素主要包括：顾客接受程度、顾客满意度水平、顾客的保持率、顾客衡量的性价比、顾客的回头率、满足税收目标、税收增长等。
面向财务的成功标准要素主要包括：收支平衡点、边际收益目标、收益率目标、投资回收期等。
面向产品的成功标准要素主要包括：产品的竞争力、产品的研发成本、达到的创新水平、投放市场的及时程度、达到新产品性能、满足质量方针、对市场的反应速度、项目团队的满意度、产品技术上的成功以及对其他产品销量的影响。
与铁三角标准相似，这几方面的标准是相辅相成的，又是相互牵制的。同时站在资源环境的角度NPD项目的成功标准要素还应包括：新产品是否满足环保要求、 是否与国家的有关政策相适应、是否有利于企业的可持续发展等。总之，一个NPD项目的成功应该从以上各方面充分考虑并衡量，最终实现真正的成功。
（二）企业新产品研发项目成功标准的时间维度
尽管许多国外文献对企业NPD项目成功的标准进行了研究， 但考虑到时间因素的较少。企业新产品研发项目成功标准的时间维度可以从两个角度出发：企业的新产品到底在多长时间内算做“新”，这当然与产品的性质、市场的变化、顾客的需求以及企业的发展状况相关联；企业的NPD项目的成功标准受到衡量时间的影响， 有的新产品在短期内并不成功，但在长期市场中获得了成功，有的新产品在短期内在某些指标上是成功的，而在长期考量中另外一些指标是成功的。
Hayes and Abernathy[28] 在文中对许多美国的企业管理者只考虑新产品的短期财务标准而忽视了产品的长期发展提出了批评的意见。Aaker[29] 建议提出长期的衡量指标来反映新产品的长期效应。Hart[25] 也提出在标准体系中增加一些对企业未来发展有利的成功标准，而不是仅仅考虑当前。当然，这并不是说明对于NPD项目来说短期的标准是没有用的，比较合理的做法是在成功的衡量标准中综合考虑到短期和长期的情况。一些成功标准对于短期来说是重要的，而另一些成功标准适合于长期的评价，而有些却与时间因素无关。
时间因素对企业NPD 项目成功标准的重要性的影响主要包括：对于长期来说更重要的成功标准：满足税收目标、满足销售目标、满足市场占有率目标、收益率目标、投资回收期以及边际收益目标等；对于短期来说更重要的成功标准则是投放市场的及时程度；满足质量方针、顾客接受程度、顾客满意度水平、达到新产品性能这些要素与时间因素无关。
（三）企业新产品研发项目成功标准的层次维度
1.层次维度的划分
企业NPD项目的成功与否对于企业来说是生死攸关的，但是从系统的角度考虑，对项目成功的标准不能仅仅停留在项目本身的层面，而应该进一步考虑项目产品层面以及企业战略的层面。随着更多应考虑的变化因素以及众多的项目利益相关者，项目管理者将在采用什么样的标准来衡量项目的成功的问题上面临更大的挑战。
本文将企业中新产品成功的标准划分为三个层次：项目层次、产品层次和企业层次，如图2所示。
附图
图2 企业新产品研发项目成功标准的层次维度示意图
2.项目层次
对于企业中的NPD项目来说，不能仅仅从单一项目的角度来考虑项目的成功标准，多项目管理已经成为企业项目管理的核心问题，因此在单一项目成功的基础之上，还应更多地考虑多项目的成功标准。企业中的多个NPD项目，依据项目之间的相关程度，可分为两种情形[30]：一种是多个项目之间在目标上没有共同的联系， 但项目本身类似，在工作开展方法、所需人员等方面具有相似性，多个项目之间可以相互参照，称之为成组项目；另一种则是多个项目间不具有类似性，难以相互参照，但这些多个项目在目标上存在共同的联系，将其组合在一起能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，进而可以提高企业的市场竞争力，称之为组合项目。
作为企业多项目管理的不同类型，其成功标准有着相一致的地方。一方面，每单个项目的成功与否是多项目成功的基础；另一方面，单个项目的成功加起来并不代表多项目的成功，只有真正实现企业的战略目标才是其成功的标准。当然，成组项目和组合项目具有各自的特点：成组项目是对人为定义的一组项目进行管理，尽管这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但由于项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。因此，有效地共享企业的资源，最大限度地发挥资源的作用成为这类多项目成功标准的重要因素。而组合项目是从企业整体出发，动态地选择不具类似性但在目标上存在共同联系的项目，对企业所拥有的或可获得的各种资源进行优化组合，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。组合项目的成功是共同目标实现的保障，任何一个单独的项目失败都可能影响全局，因此，各项目的有效整合、与企业经营战略相匹配、组合价值最大化以及企业核心能力的培养和提升都是组合项目成功标准的关键要素。
3.产品层次
企业中的新产品存在不同的类型，“新”字归结起来有两层含义：对于企业来说是新的，企业从来没有制造或销售过该类产品，但其他公司也许做过。对于市场来说是新的，该类产品第一次进入市场。从新产品对于企业的新颖程度和对于市场的新颖程度两个维度交叉来分析，可以将新产品分成六种不同的类型。
（1）全新产品。这类新产品是其同类产品的第一款，并创造了全新的市场。 著名的例子有索尼的随身听和小型家用随身放碟机。对于一个市场中全新的产品来说，只有顾客接受了产品，才能打开市场销路，因此，最为重要的成功标准是顾客接受程度。当然，顾客在使用产品后的满意程度也是非常重要的成功标准要素。
（2）新产品线。这些产品对市场来说并不新鲜，但对于有些企业来说是新的。企业凭借这类产品初次进入一个久已建立的市场。佳能并不是第一个做商用激光打印机的，惠普是第一个用激光打印机来打开市场的企业。当佳能第一次推介激光打印机时，它确实代表了企业的一个新产品品种。由于这类产品已经在市场上出现并已经为顾客接受，因此产品的市场份额成为了最重要的成功标准要素，而且顾客满意程度与接受程度相比显得更重要些。
（3）产品品种的补充。这些新产品属于企业已有的产品系列的一部分。 对市场来说，他们是新产品。在市场里这样的产品较多。例如，上海通用为了迎合市场的需求在推出三厢凯越轿车后，又推出两厢凯越轿车，取得了较好的市场成绩。通常产品的补充有着不同的目的：涉及更多的细分市场、维护或提高产品线的竞争能力、通过改变风格延长产品的生命周期以及加宽产品的吸引面[31] 等等。
（4）已有产品的改进。这些新产品从本质上说是老产品品种的替代。 它们比老产品在性能上有所改进，提供更多的内在价值。肯南麦特是一家世界知名的耐磨刀具制造商，提供诸如钻头之类的产品，对产品不断进行改进和提高，以满足顾客不断变化的需求，以对抗同行的竞争挑战。这类新产品是现有产品的改进，顾客的满意程度是这类产品的最为重要的成功标准因素。如果一个企业进行了产品改进但并没有提高顾客的满意度，这些浪费的研发经费用于别的NPD项目或许更好。
（5）重新定位的产品。实际上就是老产品在新领域的应用， 包括重新定位于一个新市场，或应用于一个不同的领域。长期以来，阿斯匹林是治头疼脑热的标准用药。由于竞争者引入新的更安全的药剂，阿斯匹林曾一度陷入困境。但有医学证据表明，阿斯匹林还有其他的功效，还可以被用作抗血凝剂，治疗中风及心脏病。由于产品在一个新的领域中定位，需要有一个被人接受的过程，因此与全新产品类似，这类产品最为重要的成功标准也是顾客对新定位的接受程度。
（6）降低成本的产品。将这些产品称作新产品有点勉强。 这些产品被设计出来替代老产品，在性能和效用上没有改变，只是成本降低了。从市场的角度来看，这些产品并不算新产品。但从设计和产品角度看，这些产品给企业带来了显著变化。面对市场竞争的压力，企业必须不断降低产品的制造成本，对于这类产品来说，满足边际收益目标是最为重要的成功标准要素。
总之，对于不同类型的新产品，其NPD项目的成功标准是有所侧重的。随着市场竞争的加剧，面向顾客的成功标准体现出了越来越重要的地位。而从财务的角度来说，收益率目标的实现对于每一种新产品都是很重要的；面向产品而言，提高产品的竞争优势是新产品必不可少的成功标准要素。
4.企业层次
从企业在整个新产品领域中的地位和作用以及企业的新产品战略出发可以将企业分为以下四类：开拓型企业、分析型企业、防守型企业以及反应型企业。每个战略类型的企业都会进行上述六种类型的新产品开发，只是在企业中所占比例有所不同。对于不同创新战略类型的企业来说，其NPD项目成功的标准存在一定的差异。
（1）开拓型企业
这类企业不论是对于新产品、市场还是技术方面，都非常重视成为“第一”。这类企业对于各种机会产生的信号做出快速的反应。以汽车行业为例，其中奔驰—克莱斯勒公司就是这样的企业。这类企业在衡量NPD项目成功标准的时候， 最为注重的是新产品为企业未来所带来的机会，同时充分考虑新产品的收益率及销量。
（2）分析型企业
这类企业的新产品很少以“第一”的身份进入市场。但是这类企业会异常关注其主要竞争者的动作，并常常是一个快速的跟随者，能迅速为市场带来新产品，福特公司就属于这样的汽车企业。这类企业在衡量NPD项目成功标准的时候， 放在首位的是新产品是否满足了公司的经营战略，同时衡量开发产品的投资回收期以及新产品的收益率。
（3）防守型企业
这类企业在一个相对稳定的产品或服务领域中通过优质的产品、更好的服务以及更低的价格来保持自己的竞争优势。在汽车行业中通用公司就是这样的企业。这类企业在衡量NPD项目成功标准的时候，重点考虑的是开发产品的投资回收期， 即用多长时间可以将产品研发的成本收回来。
（4）反应型企业
在产品和市场方面与对手的竞争通常处于被动的局面，而且这类企业只有在面临巨大的环境压力时才做出反应。在汽车行业中Subaru公司就是这样的企业。反应型企业由于在市场中处于被动的地位，因此其最为注重新产品是否实现了预定的投资回收期。同时这类企业也非常关注NPD项目成功率的高低。
通过分析，发现每个企业在衡量NPD 项目成功标准方面的差异取决于其创新性的高低。低创新性的企业通常非常重视其NPD项目的效率； 中等创新性的企业同时考虑NPD项目的效率和效果；而高创新性的企业则更加关注NPD项目对企业未来的影响。
四、结论
本文以企业NPD项目为研究目标，从概念模型、时间维度以及层次维度出发， 详细分析了国外在该领域的研究基础，提出了如何系统定义企业NPD项目成功的评价标准以及涉及到的相关问题。首先对于企业NPD项目来说， 铁三角标准依然是必须满足的基础要求，但是项目管理者应该进一步关注面向顾客、财务以及产品三个方面的成功标准，同时还应该充分考虑资源环境等约束条件的制约；从时间维度考虑，企业NPD项目成功标准要素的重要性对于短期和长期来说是存在差异的， 往往更多的企业会忽视这种差异性；从层次维度考虑，企业NPD 项目的成功标准的选择及其要素的重要性会根据不同性质的项目、不同类型的产品和不同创新战略的企业而不同。
本文的结论对企业选择判断NPD项目是否成功的标准提供了一定的参考， 但仍需从以下三方面进一步展开研究：企业NPD项目成功标准的范围、企业NPD项目的各个阶段的成功标准、企业NPD项目成功标准本身的评价方法和企业NPD项目成功标准的识别主体等一系列有关问题；本文所提出的观点尚需进行实证研究，通过对企业及其管理人员进行问卷调查，收集数据进行统计学处理之后加以验证和修正；企业NPD项目成功标准针对不同的行业，不同的企业规模也存在差异性， 有待进一步具体化研究。
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