阿里拆分七步曲，本文主要内容关键词为：阿里论文,七步论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
只用一个月，马云就完成了拆分阿里，25人重新组合为25个BU，这一切是怎么进行的？
1.确定战略目标，高层动员
关键点：“四化战略”
2012年年底，在阿里巴巴的战略会上，马云明确了阿里的发展战略——“四化”：平台化，服务海量用户必须有一个好的平台；市场化，这一平台如果按计划方法管理、设计、分配资源，不但效率低，也会产生腐败等问题，必须对资源进行市场化匹配；数据化，信息时代最重要的生产要素是数据和人，阿里未来就是一家数据运营公司；物种多样化，阿里的生态系统里不仅有买家和卖家，也会有更多的第三方服务者。
接下来，马云便开始根据“四化”规划新的组织调整，并动员高管。第二天，他们就在黑板上划出了33个BU的雏形。
2.确定组织架构
关键点：建立BU划分标准
从33个BU雏形到最终25个BU的架构，阿里经过了约一个月的讨论。除如何对BU进行严谨的划分，讨论主要集中在一些具体业务，如航旅是否要独立出来。阿里确定BU是否独立的标准是：之前的业务积累对于这个领域的模式是否能够产生挑战和冲击，是否能够影响、改进这个垂直领域本身原有的做法。如果还不具备，就保留在原有的淘宝体系里面孵化。最终，25个BU被分为三类：垂直业务BU，如聚划算、航旅业务：基础设施平台，如云计算、支付、物流；以及共享业务平台。所谓“共享业务平台”是基础设施平台之上的二级平台，其把垂直业务中能够共享的东西抽象出来，并与基础平台打通，典型如数据平台BU。
3.确定前后端关系
关键点：向一线放权，高管后撤做服务
“七剑时代”，阿里实行事业群制，这次拆分则提出了管理团队分管BU的概念。“分管”也是阿里高层反复花时间讨论最多的词之一。曾鸣说，“分管的意思就是（管理层）去帮助他们，任何一个BU和它的头儿没有锁死，大家可以经常换。”今天，也许这几个部门放在一起会产生化学反应，过一段时间也许会再扔过来几个。同时，阿里确定了BU是未来最基本的作战单元，而不是原先高高在上的管理层，诸如吴泳铭、三丰、语嫣等高管都撤到后方，把他们的核心能力变成一个服务平台帮助BU成长。
4.确定BU负责人
关键点：组织形态变化后，人力资源跟进
经反复讨论，阿里确定了25个BU负责人的人选。曾鸣说，阿里一度怎么都盘点不出这么多Leader来，“但是做了以后，你会真的发现谁有潜力。”这是一个新陈代谢的过程，有人“活下来”，也有人“活不了”。
与此同时，阿里也与各团队进行大量沟通，同时考虑组织形式变化后，人力资源怎么跟进，怎么在这个过程中保持团队稳定，包括在一些业务的梳理过程中，哪些条线是不能动的，哪些是可以随时调整的。
5.组建BU团队
关键点：个人自发聚合
BU团队自发聚集和形成。据说，前后一个月时间，阿里周围的酒店爆满，因为传统的组织架构被打散，没人知道自己在公司未来的位置。“杭州的白鹭湾度假酒店，被我们包场一个月，不同的团队天天在那儿折腾，每天折腾到夜里两三点。”就是开会，“你跟我开，我跟他开，他跟你开，你到底做什么，我到底做什么，我们一起能做什么，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等等。”曾鸣说。
6.BU负责人陈述愿景
关键点：要符合阿里价值观
2月底，在各个BU组建完成之后，阿里组织了一次面向高管的集体汇报会，为期十四天。淘宝因为业务最复杂，被放在了最后一天，其他汇报多是半天就结束了。汇报时，各BU负责人带领自己的团队，基于阿里的价值观，向马云、陆兆禧、彭蕾、王坚、郭靖、曾鸣等七人组成的核心管理层汇报业务设想，管理层对它们的设想进行点评。这其中，有挨骂的，有不及格的，也有受到表扬的。通过这样的战略演习，阿里上下达成了共识。
7.重建沟通体系与管理工具
关键点：利用IT工具、重新设计KPI
拆分是“破”，重建沟通体系与管理工具是“立”。这部分主要分为两块：一是内部IT工具，二是开会的组织形式。此外，由于组织形态发生变化，需要重新考虑KPI设计等问题。其中的核心问题包括：怎么认同创新所占的比例？怎么认可跨组织的协同？怎么让很多原来不在考核范围内的内容变成考核的一部分？曾鸣说，“传统的KPI肯定不合适，HR体系开始讨论KPI考核要怎样变化，只要它一变，整个就变了，公司内部的规则就有了根本性的变化，组织就会往前走。”
1 阿里的变革
一年前，马云就闻到了淘宝的味道不对，他说，阿里不做帝国，要做生态。这是在顺境中主动变革，要从工业化管理的帝国，变成互联网管理的生态。
价值观的含金量
小公司能从大公司身上学到什么？除了奋斗精神的共振外，我认为，还能学到价值观的重要性。
马云在演讲中经常提及价值观：“让天下没有难做的生意”、“让中国的创业者都有一个做生意的平台”；他对内讲“我们有政委体系，有阿里大学，有价值观打分”。那时候，马云的演讲被当做励志故事，没人能从中看出管理思想。
透过阿里最近的拆分变革，我们深刻理解到，马云讲的互联网管理是一种文化和价值观，拆分是为了去中心化、透明化，释放基层的创造力。如果没有这套文化和价值观，阿里的变革不可能开展，也不可能完成。在马云的历次演讲和采访中，我们看到了阿里变革的关键步骤，接下来让我们推演这一过程。
第一，你怎么知道公司到了该变革的时候？一年前，马云就闻到了淘宝的味道不对，他说，阿里不做帝国，要做生态。这是在顺境中主动变革，要从工业化管理的帝国，变成互联网管理的生态。互联网管理就是互动、开放，马云把其核心概括为四点：开放、透明、分享、责任。相比之下，百度说要培养狼性，是在很被动的情况下才感觉到的，腾讯则是在360的刺激下才选择开放。
第二，你有没有决心做变革？马云闻到味道不对后，立即拆分最重要、最核心的业务，把CEO、司令官撤回来做参谋长；把有野心、有想法的基层主管从连长变成师长，让所有人都参与到变革中来。不管大公司还是小公司，请问你作为创始人，敢不敢把最重要的核心业务拿出来做变革？马云用行动回答：敢！
第三，怎么拆？最赚钱的业务涉及千丝万缕的利益，马云一声令下，用价值观、使命愿景、企业文化，完成从帝国到生态的再造。这个过程分为两个“半月”。第一个“半月”，淘宝所有员工按愿景聚合成无数个小team，第二个“半月”，阿里的决策层听每个team讲述价值观和使命愿景，如果认可，集体鼓掌通过，不通过就重来。如果不是按照使命、愿景、价值观来聚合，整个过程将不可想象。
第四，用什么工具来支撑变革？阿里做了阿里内网，1.0版本等同干上下级的沟通，后来的2.0版本相当于几百个微信群，现在则到了3.0版本，重新开发内部管理软件。这样在拆分之后才能告别僵化的管理，实现透明和扁平化。
第五，公司的体系如何配合？变革不是老板一拍板就行了，接下来还有两个难题，首先是KPI怎么考核？其次是连长变成师长，怎么培训他们？这些事是长期的，所以阿里的变革也是持续的。
看完上述几点，请你扪心自问：你能不能把事业部拆掉，能不能把总经理撤回来当参谋长，能不能把有梦想的年轻人用起来，能不能让变革按价值观而不是利益走，能不能不用空降、不让元老退休？
阿里的变革像水一样在顺利推进，但很多传统公司的变革非常痛苦。在阿里的变革中，你完全能体会到它多年来在价值观和企业文化上的含金量和附加值。
最后，我再判断一句，马云和阿里所驱动的这一轮互联网管理思想的变革、做生态的变革，一定会深度影响中国企业界，也将比电商这种产业革命产生更深远的影响。
2013年1月，马云通过内部邮件宣布阿里巴巴拆分为25个事业部（BU），此时距其变身“七剑”不过时隔半年。25个BU既包含垂直业务部门，如航旅、B2B中国、音乐事业部，也包括基础平台部门，如数据平台事业部、物流事业部。以拆分后的业务为核心，阿里大量合并之前散落在不同体系中的同类及关联业务，希望以此提升企业的协同度；同时，希望以BU为单位更灵活地面对市场的挑战。2月初，阿里初步完成各BU的组建，并很快完成对各业务发展策略及愿景的讨论。至2月底，25个BU正式开始运作。
马云为什么拆公司
为了适应互联网时代的管理之难，阿里拆分为25个面向垂直业务领域及基础能力的事业部。变革是怎么发生的？为何会发生？
2013年初，马云通过邮件宣布将阿里巴巴分拆为25个事业部（BU）。尽管外界存在种种猜测，但是阿里分拆自己更直接的目标还是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。
效果如何？面对记者，阿里巴巴“总参谋长”曾鸣说，“真的挺好的，我们现在真的不用管，从第一天开始，马云就没数明白过25个头儿是谁。”
曾鸣说，拆淘宝来自马云的直觉，“他觉得淘宝越来越像帝国了，跟我们原来淘宝小二仗义行天下的感觉越来越不对。”
阿里分拆自己最早可以回溯到2011年6月，当时淘宝的发展正如日中天，但阿里巴巴决定将淘宝一拆为三：淘宝商城、淘宝和聚划算。淘宝网总裁姜鹏（三丰）曾怎么也想不通，私下对阿里巴巴首席风险官邵晓锋（郭靖）说，淘宝怎么在我手里做没了呢。“只有敢于放弃今天的成功，我们才有可能更上一层楼”，马云的这句话可以作为阿里拆分的注脚。而“拆了以后发现真的很好玩，就朝着这个方向越走越远，3个不过瘾来7个，7个不过瘾再来25个”，曾鸣说。
前传：马云闻到帝国味
25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，我们用这个看起来有点超出大家管理常识的数字来打破传统企业的管理方法，倒逼大家去思考企业内部该用怎样的方法去协同，才能适应互联网时代的发展——曾鸣
“这两年，其实是整个阿里最难的两年”，曾鸣这样描述2011年以来的阿里。所谓难，并不是阿里的运营数据不够漂亮，而是“表面的繁荣下面，其实蕴藏了巨大的危机”。
从“十月围城”（2011年10月，淘宝商城调整技术服务费和商铺违约保证金，最高涨幅高达150%，中小卖家利用规则漏洞涌入品牌商店铺拍下物品再申请退货，大量商品因此下架）到淘宝小二腐败问题爆发，阿里的危机从中可见一斑。
以小二腐败问题为例，“核心是小二控制的资源太多，但是为什么他们会控制这么多资源？”
曾鸣说，“是机制上出了问题”。表面上看，是因为小二运作爆款最简单（某个淘宝店铺以主推一款或几款商品带动销售，在爆款这一运营方式下，头部卖家希望流量资源支持，很容易造成小二腐败），而根本的原因是因为淘宝整体的KPI导向，GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额）最容易考核，一片繁荣下，整个生态系统向单一化角度演变。
天猫总裁张勇（逍遥子）说，腐败问题的出现，就是管理不力或者说管理不作为，当洞变得很大的时候，用一种矫枉过正的方法改变它，但是改变以后，你还得重建这个管理机制。
除了制度之外，文化价值观是阿里巴巴另外一个核心的思考维度。被指责存在“腐败”问题后，阿里巴巴内部论坛曾热议“是否给了小二过大权力？”邵晓锋说，阿里巴巴敢于把权力给到一线员工，也“绝不会因为极个别人的不法行为而收回这些权力”，但挑战在于，“今天人家没有具体地和你建立关系都愿意花几万块钱，这种情况下，外部诱惑对员工的冲击、对文化的稀释，这是我最担心的。”
马云开始感觉淘宝的味道不对，“我们要做的是一个生态系统，不是一个帝国。”2011年，阿里巴巴开始拆分淘宝。但是对于一家如此快速成长的公司，拆分必然会带来很多问题，因此，“2011年拆淘宝的时候有一点慌。”曾鸣说。
2012年，是阿里新老体系对接的一年。从2012年开始，阿里系统地从管理理念的角度开始梳理如何解决这些问题，“特别是上半年，他们（淘宝小二）比谁都明白过去的路是走不长远的，但又不知道未来的路怎么走。”
目标：做生态系统
互联网最大的价值是通过一个非常简单的平台级产品，服务海量用户，而这样一个平台，用计划经济的方法去管理、设计、分配资源，不但效率很低，而且也会产生诸如腐败之类的衍生问题——曾鸣
2012年年初，阿里开始在流量分配上推行市场机制，“原则上，小二手上是没有流量资源的，流量越来越多地是通过系统、通过机器来做匹配，我们让市场、平台、系统去做卖家跟买家最好的匹配，匹配就是一种市场化行为。”
2012年的“双十二”促销时，阿里改变了过去活动招商层层筛选的做法，第一次面向全网所有卖家推出“零门槛报名入口”。当时有评价说，这是淘宝网将营销活动的主导权彻底交给了卖家，卖家第一次实现了与消费者之间的零距离沟通。在内部管理上，阿里在寻求新的模式，不是金字塔式的，而是扁平化的，内部自循环、自沟通、自决策。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布，调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群。因为七大事业群的部署，阿里发现，几乎在每一个垂直领域里面都可能有一块独立的电子商务业务，拆分，才能在垂直领域做得更垂直、更深。
邵晓锋说，如果整合在大淘宝里面，同一套交易流程体系已经不支撑每个垂直领域做得更好；任何领域要做好，都要从头到尾去修改，而一个个去改，整个系统的支撑能力是做不到的。比如，机票、旅游就是一个非常巨大的垂直市场，现在，他们基于淘宝的底层体系，可以用几十个员工做到和七八千人公司同样的业务量，完全可以独立发展。
2012年年底，阿里巴巴的战略会上，先是曾鸣开场讲了一个半小时，然后，马云接过话题，说曾鸣讲得太抽象。马云讲了半个小时的“四化”问题（市场化、平台化、数据化、物种多样化），会就开完了。回忆起当天的情形，曾鸣说，这是他开过的最轻松的战略会，半天就搞定。
问：移动互联网时代，您怎么评价创新的重要性？
王坚（阿里首席技术官）
第一，大部分企业花钱是为了积累知识，而创新其实是把知识变成钱（不一定是挣钱），这是两件不同的事情。第二，基于一定的规模做创新可能比什么都重要，就像我们做云计算，如果没有大量的数据，我们的问题不会暴露得那么淋漓尽致。定义规模的是用户。为什么中国互联网发展得天独厚？原因就是我们可以很快积累用户规模，并在这个用户规模上持续创新，这是互联网给我们的机会。Facebook几乎没有为任何国家、地区做过任何差异化和个性化的产品，因为它很容易用规模效应做大用户规模，它坚信在中国也不需要有任何创新。
在“四化”这一企业的原则性问题解决后，马云接下来就开始做组织调整。第二天，马云和阿里的高管们在黑板上划出了33个BU的雏形，之后经过约一个月的讨论，“后来才有了比较严谨的划分，平台级的、二级平台级的、垂直业务类的，然后是类似航旅这类业务要不要独立出来”，最终形成了目前的25个BU架构。
马云在给员工的内部邮件中写到，“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会；我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中‘各种群’的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真正使我们的生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化（四化建设），最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统。”
曾鸣说，某种意义上我们扔出25个BU，就是用传统的方法真是管不了，倒逼着用新的方法去尝试、去创新。他说，科层制管理方法和矩阵式管理方法，都是近一百年工业史的产物。“25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，我们用这个看起来有点超出大家管理常识的数字来打破传统企业的管理方法，倒逼大家去思考企业内部该用怎样的方法去协同，才能适应互联网时代的发展。”
拆分的保障：阿里的价值观与组织理念
●阿里巴巴集团人力资源副总裁常扬（刘墉）
如果没有一套文化和价值观，阿里的变革不可能开展，也不可能完成。
阿里的价值观被称作“六脉神剑”。六脉神剑分成三个层次：第一个层次是核心的判断标准，阿里为什么存在？让天下没有难做的生意，这个核心价值观说的是客户第一；中间层次是两个关键词：团队合作和拥抱变化，讲的是我与他人、个体与环境的关系；最下面一层是激情、诚信、敬业，这是个体成长与自我发展的要求。
让天下没有难做的生意
马云来自浙江。浙江小商户特别多，他就想帮助小商户做生意，让天下没有难做的生意。比如，马云最早做B2B是因为当时中国的外贸比较难做，搭建一个外贸信息平台，让需求方与产品的供应商能够建立联系，无论商业逻辑还是架构都很简单。
2003年，阿里做了淘宝。淘宝做到规模比较大的时候，我们发现消费者的需求、商户的需求在分化。一些消费者与商户寻求一种更确定的品质和服务，于是阿里就一拆四，变成了淘宝、淘宝商城（天猫）、一淘，以及聚划算。
当时淘宝在电子商务市场份额非常大，是一件绝对的宝贝，要拆分，大家心里实际上都不太情愿。马云和我们说，一拆四就是要“让天下没有难做的生意”，在商业社会里，淘宝占这么大市场份额，对整个电子商务生态不健康，我们可能会限制电子商务的发展。
支付宝的发展，也是“让天下没有难做的生意”思路的延续。
三年来，我和马云开过大大小小很多次会，没有一次没听他提到“让天下没有难做的生意”这句话。前一段时间阿里正式成立地网（菜鸟网络），马云对那件事情特别积极，虽然地网只有十几个人，但每次开会马云都去，每次都谈“让天下没有难做的生意”。
团队合作和拥抱变化
强调团队合作是阿里的生存之道。今天互联网的复杂程度，已经不能靠一个人或者一种模式做出来，很多产品是靠不搭界的团队或者业态合作做出来的。比如，菜鸟是什么呢？是商业地产，或者叫物流地产与互联网的结合。不搭界的事情可能会产生一个非常独特的业态，这就是创新。
拥抱变化也是阿里的特点。阿里去年一共有两万多名员工，全集团有22000次调动，平均每个员工都差不多有一次调动，包括部门内调动、部门间调动、各个BU之间的调动。拥抱变化是一个互联网组织非常重要的能力，也是一个人非常重要的能力。
我们认为，这两个特质是最重要的，它比个人的聪明、智慧、肯干还要重要，因为它是互联网时代的特征。
我们如果看到一个组织变化的可能性小了，也就是更僵硬的时候，我们就要搞一搞，让它更柔软、更灵活。我们去年做了组织部轮岗，组织部里都是公司负责比较重要工作的人，有自己的业务规划、执行团队，平常要调一个人太难了。去年，有十几个组织部的人，我们早晨起来通知他们来开会，然后对他们说，下午你们就会挪到另外一个地方去了。轮岗之后，我们发现组织的活力在拥抱变化当中提高了很多。
在拥抱变化里，我们也提倡更普通的同学，不应该完全服从组织调动，这样不是互联网公司，但是我们希望所有人都能在组织里找到自己合适的岗位。所以，我们从前年开始推出一项政策，只要你在本岗位干满半年，就可以转岗，而且你的老板不能阻挡你。
激情、诚信、敬业
激情、诚信、敬业，是个体自我发展的要求，但是不能冲破商业行为准则的底线。比如诚信，2011年，阿里B2B有一些员工造假，约90名员工被开除，其中有些员工在阿里做了很长时间，而且也非常热爱工作。
价值观最重要的是：在关键时刻，你是不是能坚持。阿里在每年或者每半年做的绩效评估里面，是考核价值观的。以前，阿里的业务与价值观的达成结果各占一半权重，去年我们改为“四三三”，在对管理者的考评中，40%看业务达成，30%看团队情况，30%看你自己的价值观。价值观是你跟别人打交道，别人体会到的东西，不是由你自己评估，而是你的团队成员给你评。
阿里的员工很多，有各种各样的特点。我们非常希望阿里变成一个更包容的公司，顶层价值观是共通的，而每个人是不一样的。
客户第一，员工第二，股东第三
客户第一，员工第二，股东第三，这也是阿里特有的文化。
先说“客户第一”。每年所有的BU都会和马云一起讨论今年想做什么。马云在做判断时总说，你做这个事情，第一，能给客户带来什么价值；第二，为什么是你带来这个价值，而不是别人？如果别人能带来价值，你就不要干了。
前年，一个新产品上线，内网上出现了一个帖子，说这个产品特别“坑爹”，底下的话说得都很难听。我们开始觉得很气愤，对同事怎么能这么说话，但是后来就感觉到，我们的两万多员工也是自己产品的使用者，因为非常爱自己公司的产品，所以爱恨交加的感情特别强烈。后来，阿里根据这件事在“阿里味儿”开通了一个客户提升频道，所有产品投诉只要在客户提升频道出现，24小时以内必须有人回复。在这个频道里，产品和运营部门都收集到了很多非常有用的信息。
“客户第一”这种观点，除了内网，还有很多种方法可以落到实处。我们以前在支付宝大楼里，把客服投诉系统连到电梯的电视里面，员工坐电梯的时候也能知道，此时此刻客户投诉最多的问题是什么。
然后说“员工第二”。马云是一个思维特别活跃的人，一次，他和聚划算的老大说，你应该这么干，但聚划算的老大说，马总，我觉得应该那么干。最后，马云会相信对方的判断。马云说，我就是要看看你们，是不是有自己真正相信的东西，如果你有相信的东西，你才会坚持。
“股东第三”怎么体现？做聚划算时，我们想让它能在短期内卖出去非常多的商品。马云说，这没什么意思，我从现在开始对你们只有一个要求，到年底时，你们能不能卖出一些东西，让我都觉得，“哎呦，聚划算还能卖这个东西”。所以，很多时候阿里考核的不是利润阿里的“六脉神剑”价值观等符合股东短期利益的指标，而是要能满足客户的独特价值，只有这样，股东的长期利益才能得到保证。
在阿里做事情，要使命必达，但是也需要有一种柔性的东西作为使命必达的对冲，这就是阿里文化中的“有情有义”。每年5月10日（淘宝成立日），我们都有家长会，邀请员工的家长，包括爱人带着孩子到公司参观。
阿里员工平均年龄29岁，他们在干什么呢？找对象、生孩子、买房子，人生最重要的几件事。我们搞过很多相亲活动，包括在内网上举办活动。浙大办的幼儿园非常好，我们就跟它签约，在阿里的新园区合办一所幼儿园。员工买房子，阿里可以给一些无息贷款，帮助他们更容易交首付，但是不会自己建房子分给员工。
我们不会把阿里变成一个高福利的地方，而是希望员工通过自己的努力来创造财富。在你努力的过程中，有些关键的事情我们帮一帮是应该的。
问：“六脉神剑”对阿里的帮助有多大？它有坏处吗？
张霞（阿里巴巴原人力资源总裁）
这个世界上什么事都有坏处，不要想着便宜都能让你占了。“六脉神剑”在阿里发展中起到了非常大的作用，第一，客户第一；第二，团队合作；第三，拥抱变化。创业公司变化太快了，如果是不喜欢变化的人就会整天抱怨，团队都是负面情绪。
在阿里，有些核心岗位的人能力一般，就是价值观好，而能力一般不会成障碍。当然，有得必有失，“六脉神剑”价值观的缺点是不那么能力取向，这个世界上很多人靠能力走天下，就会觉得有点难受。阿里内网特别开放透明，员工什么帖子都可以发。我们现在在看，怎么让阿里的文化更多元，企业更有活力，每个人各得其所。
2 马云讲阿里
李彦宏：IT界创始人退下来以后，第二代CEO能做好的真是非常非常少。你觉得你能打破这个记录吗？
马云：第一，我负责战略的决策；第二，我负责人才的培养。战略老陆决定，假如这个事情太复杂了，他跑到我这儿来，我就拿个硬币摇一下。出事情是我摇出来的，我今天愿意承担这个责任。人才培养，不是组织部，组织部不在我这里。我只是看中一些优秀的年轻人，你不跟他们聊聊，要老的。
马云给李彦宏、郭广昌、鲁伟鼎讲阿里
●阿里巴巴集团董事长 马云
阿里巴巴其实就是四块主要业务，第一块是阿里巴巴电子商务，包括了B2B业务、淘宝、天猫；第二块是阿里金融；第三块我们没把它独立出来，现在放在阿里巴巴里面，就是数据业务；第四块是我们在外面一起做的物流体系。
但阿里巴巴的业务只是一个表象，我觉得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。
我们不是电子商务公司
我一直认为互联网不是一种技术，是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，你整个组织、人才、思考、战略都要进行调整。你以为是你的胃口太好，但换一只胃，你的肝也出问题，脾也出问题，因为所有内部的体系是连在一起的。
中国很多人想学亚马逊的电子商务模式，今天我觉得是不可能会活的，因为这条路是从线下搬到线上，没有变化。亚马逊520亿美元销售额，规模够大吧，但没有利润。规模只是上世纪的故事，今后互联网创造的不是规模价值，而是个性化的价值、独特的价值。
所以，我们不是电子商务公司，我们是一家帮助别人做电子商务的公司。我们越来越明白，阿里巴巴到今天这么大规模，我们必须做一家电子商务的生态公司，是生态思想，而不是帝国思想。
工业时代，特别是软件时代以后，人们很容易形成商业帝国思想，一切唯我为标准，而互联网是一切以别人为标准，以客户为标准，以客户为导向。
在我看来，我们这家公司在运营生态系统。我们在做的是这个生态系统下面底层的基础设施：信用体系、支付体系、交易体系、物流体系，哪一个体系不好我们往哪儿做，因为不是我们想做，没办法，你过河得搭桥，过山得开道。今天，我们可做的事情非常多，要知道什么东西我们不能做，这个要想明白。
彭蕾在讲，陆兆禧在讲，我们所有人在讲，但很少有人在这里讲我们怎么赚钱，因为大家很清楚我们把自己定位成一个社会企业。当我们觉得这是一家社会企业的时候，这个社会需要你。我们要理想主义，去解决社会出现的问题。
什么才是优秀的管理者
我们公司管理层很多都是老师出身，好这口。老师对人特别感兴趣，这是我的感觉。每个人有每个人的强项，我觉得马化腾是一个工程师，李彦宏是很好的技术人员，刚好这两个我都不懂，我只对人感兴趣。人要超过五个、六个你可以（自己）管，超过500、5000，就要靠组织、靠文化，你不能靠自己。我刚才在车上跟李彦宏说，如果要把技术再往前推进5公里，百度公司比我好；如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是如果每家公司加两万人，他们没有我们牛。我估计，李彦宏、马化腾加两万员工，会很累很累，我加两万员工问题不大，所以我觉得必须用互联网的思考和互联网的技术去解决一个未来企业需要做的东西。
刘永好：传统企业可以事半功倍
互联网是一个新生事物，它把很多以前不太容易做的，或者成本比较高的事情，普及地做到了。所以，不但可以用互联网做电商，也可以通过互联网管理减少成本。
互联网企业本来就是用互联网精神管理企业，传统企业利用互联网来进行管理的话，能够起到事半功倍的效果。拿我们企业来说，我们在这方面也做一些工作，比方说我们的养殖场数以万计，怎么把这些农民、养殖户连接起来？通过互联网及时进行信息沟通，这就非常好。我们制订的标准，我们市场、技术的服务，我们的培训等等，这些都是管理。
互联网不断细分，就意味着不断精耕细作。精耕细作就带来价值、深化价值、创造价值。我们按传统办法做，没问题，但是通过变革就能创新，创新有可能成，有可能不成，做好了非常好，做得不好，还不如原来。我们在不断研究这个管理，让它更加细化。
九年前，一个风险投资的老板找我谈话，他说，马云，优秀的企业家都请职业经理人，你可以早点退休，给互联网树一个榜样了。但是我拒绝了，我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留。我已经证明了，职业经理人很难训练，需要有领导职业经理人的素质，但绝对不能让职业经理人管你们公司，那是不可能的。
有一次熊晓鸽找我去参加VC会，那帮VC坐在一起讨论，要是CEO出问题怎么去运作，说不如换个CEO空降。我说，你们到底投什么呢？换个CEO跟换脑袋是差不多的，这个手不太爽，换一只手更不爽。如果你圈定了这个CEO，必须想尽一切方法帮他成功。
我们公司，彭蕾也好，老陆也好，整个阿里体系花在人和组织身上的时间超越了任何公司。怎么做生意都是小孩儿的事情，他们比你懂，他们比你聪明。
你难道真相信你比你的同事聪明，如果你请来的人比你傻，那你请他来干什么？所以，我们判断领导者，就是看眼光、胸怀和实力，再一个要超越伯乐。
眼光，就是我们必须要有远大的理想，比人家看得远。
胸怀，比陆兆禧能力强的人一定有，但是他有一项比人家强，什么样的人都能包容。我们做企业都知道，10个能干的人9个怪，年轻人很容易把这个人的性格和人品挂起钩来，其实性格不好和人品不好是两个完全不同的概念。但是性格不好的人很难被容忍，所以作为一个领导者必须有包容心。
古永锵：虚的东西才实在
一家公司最核心的东西是看不见的，你觉得虚，反而是非常实在的，因为它影响到每个人的行为与语言。马云是真正理解互联网开放分享的本质的，而且他把互联网的精神输入到阿里的价值观里。
互联网公司跟其他公司不一样的地方是以人为本。一个互联网公司有什么？有用户，有团队，有品牌，其他的就是服务器之类的，所以还是人的文化、人的思想怎么团结起来，围绕一个目标去前进，这是最难能可贵的。
优酷土豆之前公布了集团BU化，在集团层面，会孵化一些新的项目。阿里其实也是很多新业务，围绕一个核心领域不断去开拓。我一直都提倡专注和专一，大家的领域不一样，但是我觉得这种想法是相似的。
互联网公司，一定要有不断的创业文化，要避免大公司文化。一方面，我觉得（这取决于）团队的积极性，包括创新的精神，而且分工要很明确。优酷和土豆之间有不同的品牌定位，现在分了两个团队，有不同的使命的时候，他们就更明确了方向感。从集团的角度来讲，我们要给出相对的支持，不管是从资源的角度，还是从文化的角度、战略的角度。
实力，就是承认自己失败的能力。一个百战百胜的将军是不能当一把手的，这个人百战百胜，千万不要把它放到最重要的战略（方向）上去，他一定会给你演砸的。我觉得只有三七开，有20%到30%的失败，70%成功的人（才行）。因为百战百胜的人几乎都是绝顶聪明，你说不过他的。所以我们公司觉得，领导者一定要犯过错误。我们这些人，无论彭蕾、老陆，我们都是一路失败的人，我们的失败经历其实数不胜数。我们这些人跟别人的区别是什么，每次失败，我们先检查自己的问题，看一个人是不是领导者，看他是不是说这个事情问题出在我这儿。
我们公司最怕两种人，一种是“野狗”，能力很强，人品不好，价值观不行；还有一种是“小白兔”，人很好，能力很差。小公司要严防“野狗”，因为他这个人能力太强，反而会把这家公司做小了，但是大公司忌讳的是“小白兔”。
我们公司有一个文化理念，经常换老板。问你三年里换了几个老板？五个，你还没毕业，人家13个都换过。员工要和各种各样不同风格的人结合，要换团队，把这个人练出来，公司也就起来了。
阿里有个组织部
所有当老师的人都有一个最重要的经历，那就是永远希望学生超过你，这是我当了六年老师最大的收获。所以从这个角度，我们希望我们公司是快乐的。我们倡导的是“认真生活，快乐工作”，工作千万别太认真，认真工作就没创新，生活要认真。我们到这个世界上来，不是为了做事，而是来做人的。
我们马上就要开始进行人才盘点，这也是我们一年内最重要的两次会议之一。几百个年轻干部坐下来，一个一个地说。其实对公司优秀人才的盘点就是资产的盘点，你们公司有多少钱，实际上就是有多少人。
我们现在各（下属）公司总监以上的人是属于集团的，（如果）老陆负责淘宝，我就借给他五个副总裁、七个总监。我说这些你要还给我的，如果明年五个副总裁，有两个被开除掉了，说明我们的资产变负的了，尽管你业务很忙，但没有用。所以，组织部这一招是很绝的。
从组织上看，我们可能是变得最多的一个公司。十三四年下来，我们进行了很多大调整，而且已经习惯了，不换难受。现在互联网格局发展得那么快，你能不变吗？竞争格局发生变化，你能不变吗？公司的战略重点发生变化了，你人能不变吗？螺丝要经常转啊。
在这方面，我个人觉得我们还是比较好的。每个人干好自己的专业，合在一起我们就很了不起，拆散了啥都没有。所以有人说要把我团队挖去一半，可能性不大，你挖一个两个没有用，你要挖六七个，我也跟着一起去了，我们心都融合在一起了。
我觉得，互联网的特色是开放、透明、责任，这几个词决定了阿里这家公司。我们的内网非常开放，我讲话，扣分的也很多，管理团队讲话扣分的也很多。所以，我们发言之前会先讲一下，大家手下留情，少扣点分吧。
《马云内部讲话Ⅱ》节选
●阿里巴巴集团董事长 马云
马云迄今对于组织问题最深入的一次演讲，没有之一。
编者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召开组织部会议“百舸争流”，年轻干部们分为三组讨论和分享。上午，马云对这些分享做点评和“打击”，下午，则因为这些年轻人对公司存在的一些问题，如部门协同、资源分配等，讨论颇为激烈，马云针对性地阐述了对“组织”的理解：组织是不完美的，每个人都要去积极完善。
（注：组织部为阿里巴巴集团管理层团体，M5以上员工为组织部成员）
这两天我特别高兴，我认为这是阿里巴巴组织部最好的一次会议。
现实是很残酷的，人不可能永远生活在浪漫之中。我很高兴，我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话，刚好是我要讲的话，陆兆禧跳上来讲的也是我要讲的话，还有刚才卫哲的两次评论，曾教授则把我要讲的总结了一下。
为什么我们会那么相像？这是身上的一种精神，这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹，很本能的，我们压也压不住。四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致，现在达成一致了，原因是价值观、使命感整套东西在我们身上，就像内功一样出来了。这个我觉得在座的人，再过几年，每个人都会有。
今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的，他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系，这个我觉得是功力，相当了不起。第三个小组有点失望，偏向于“术”。不过这些很正常，我们大家在讨论当中，可能一个方向没转好，没有把好功，串到另外一个层面了。
先总结一下“新人和老人”问题。
我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少？大家想想看，他们也会有抱怨。
老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人？有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会？只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。
其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。
很多人讲，你们的文化不够包容！可我看到67%的数据（有一位同志统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%），我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率（一位同志统计，阿里组织部纠结率60%），那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。
团队是要有理想的，理想是什么？理想是我们整个团队达成的共同目标，一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。
告别“团伙思想”
我跟大家讲，只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。
你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的；你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了；你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，（更何况）几万人。
今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。
组织的好处是巨大的威力；组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。
组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的；组织太松散，这哪像一个组织嘛？所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。
什么是组织，组织靠什么团结起来的？组织一定是靠共同的使命团结起来的。
我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。
昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗？我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。
我们需要有理想的团队。理想是什么？理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。我们有时候把理想和梦想混为一谈，个人和团队揉成一团了。我们这些人在一起要有理想，无数理想凝聚成一个巨大的使命。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。
组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。
那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛？我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。
前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。
你要是问我，马云，你最快乐的是什么？绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。
淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。
我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。坐到这里的人，我们达成共识，Yes，we can，这样凑在一起才有乐趣，而不是凑在一起比赛KPI（关键绩效指标考核），讨论营业额、利润、竞争，我们要讨论我们的理想。
我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上市套现，就跟别的企业没有区别。
我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。
值观guide我们，KPI是里程表
我喜欢第二组，他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。
阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观；到了组织，那更需要价值观。北京现在堵成这样子，我碰到时恨不得往桥下绕过去，可是大家都绕，这个城市更瘫痪。
价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。
什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠；如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。
刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你！
我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么；当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。
再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么？
Manager是干嘛的？员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路？向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责？
昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任？CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁？是Manager，我是这么看。每次走进诚信通和直销团队，我有莫名其妙的感动，莫名其妙的难过。这些姑娘们、小伙子们，三年五年做直销，除了销售还是销售，我们帮了他们什么？
那天我在Call center（呼叫中心），碰到第一个人来了六个月，第二个人来了三个月，第三个来了九个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，三年以后干嘛，我们想过没有？如果你是他们的Manager，你要做什么工作？三年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。
我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会？不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有？
我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动；不调动，要给他另外的成长；五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做？Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。
什么是Director? Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。我上次讲过导演，冯小刚、张艺谋、陈凯歌，都是朋友，专门研究这些玩意儿怎么整出来的，摄像师、武术（指导）、演员，整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办？Yes，因为你是总监，that's your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。
早上有同事分享了自己为寻找资源不惜“偷抢”的故事，确实会碰上麻烦。我见过一个顶尖的谈判高手，那哥们儿谈判太牛了，仰慕至极，但他得到的结果是什么？从此以后别人跟他进行任何谈判——你背后有什么想法，直接交代吧。他说没想法，那不可能——他的谈判成本非常之高。结果导致你去任何地方谈，人家觉得你肯定要我什么东西，口袋先捂住了。
还是刚才那句话，别人给你资源，懂得感恩；别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。
这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率？以前哪些问题要完善？高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。
今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么？有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改？如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧；如果能改，我可以怎么改？
到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。
天下没有完美的组织，但可以完善
我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%～40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%～40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。
我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。每次看见老陆他们在谈淘宝，我真觉得自己幸运啊，那时候找到了孙彤宇，接着把球踢给陆兆禧，要不今天完了，别说老陆头发花白，我头发都要没了。同样，要不是卫哲处理B2B那么多事儿，我疯过去了。
CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚；要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善？不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。
我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手？阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。
优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。这个房子里的人，我们谁敢承认自己的能力不够？每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。我担心别人对我的表扬，让我飘飘然，做了一个愚蠢的决定；我担心别人骂我，让我火气很大，做了一个愚蠢的决定。
组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。
但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。以前凭嗓门做决定，今天我讲话响没用，你说出道理来。
现任我花很多时间在做公益，我想也许五年以后的阿里人都会像我这样做，所以我今天先要尝试。很多中国人把慈善和公益混为一谈，慈善是给别人的施舍，公益是对社会整个基础的建设。我在摸索，希望有一天能把这些返回到公司体系里面去。
我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。
管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。
我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。
组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美？
今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了；你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。
心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去；心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观；如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。
所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决KPI。否则你开一个车，公里数都没有，离这儿到杭州60公里的标牌都没有，你就傻了。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。
今天所有的问题都是发展中的好问题，如果我们讨论的问题不存在的话，麻烦大了。想想我们以前公司没有那么复杂，因为是团伙，绝大部分是个体户和团伙，连讨论这些话题的机会都没有。假如我们五年以前不把淘宝、支付宝、阿里巴巴拆开来，放马奔驰，抢占这些市场，我们今天还有这样的讨论吗？我们还是像一块小饼一样……我们今天有意识地准备完善我们的机制，完善我们的组织，加强人才培养，使得我们管10万人的效率高过人家管1万人，我们就成功了。
信任是最大的资源
这个房间里的人，可以影响社会，不用枪、不用炮，配合政府进行完善，这是我们组织部的使命。我们考核自己的价值观，如果没有这种考核，怎么找到外面两万多人跟我们一样或者后面10万人跟我们一样？不可能。
回到基本点，这个房间里的人的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。
彭蕾那个会，我一天听下来，只听一样东西，有没有违背价值观和使命感。我死死守住这条线，看他们有没有从哪儿偷鸡摸狗，我没听出来，心里就踏实了。公司的事，他们一定比我厉害。如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们；我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。
我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在座所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。昨天有一个同事提了个好问题，要成立阿里商城，他们怎么都不知道？说实在的，我也不知道，我知道以后，我彻底拥抱变化。好！你们做了决定就好，因为我相信他们一定思考过。
在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。
王帅，我给过他什么资源没有？没有。童文红有什么资源？没有。我告诉大家童文红建楼的时候是很纠结的。我也不知道怎么建，我连我家装修都不知道怎么办。我说，童文红，反正你怎么盖都行。有人给我打电话，说他们的招标不公平啊，我说对，是我让他们不公平的；有人说马云，你们这里有贪污腐败，我说是，是我让他们贪污腐败的，从此就没人打电话给我了。因为我相信，小童扛得起我这样的信任，这就是信任，这是最珍贵的，没有比这个更珍贵的资源。
口碑网，我不去看他们是对他们的支持，我要是一个星期去五趟，口碑网谣言传遍天了。我不去，踏踏实实慢慢整，语嫣打个电话，我们沟通一下就行了，经常去浇一棵花会浇死掉的，所以都不容易。
我不来解释我自己，这是我的选择，马云再辛苦，再累，我觉得我很happy，我很快乐，这是我的选择。我选择与大家一起完善，经过10年努力来完善我们组织。
前面十年我们做了这样的事情，后面十年我寄希望于我们在房间里的人。假如10年以后我们对组织的理解和完善做到的那一天，1000万、1个亿、10个亿，这是结果。当这一天到的时候，在座所有人都是老人，你在台上的时候，下面还会有人问你，新人问题怎么办？这会一年一年、一轮一轮走下去的。
有一口泉水，赶紧挖下去
阿里巴巴前段时间做了一个很重要的决策，整个公司未来三年的战略思考是“积极的休养生息发展”。我们这么多年奔波下来，需要进行休整，尤其是B2B。B2B从主力舰变成旗舰，今天从旗舰变成潜水艇。我从中看到的是，每个人必须为自己所干的事情找到快乐的方向，要有乐观主义精神。
积极的休养生息政策，原则上不会有大的改动，我们目前在做的一件事情是做物流。
在物流行业，阿里巴巴要做的就是民营物流行业不愿做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我们不会抢人家饭碗。物流公司不愿意做仓储投资，并且现金积压，但我们可以。做这有两个理想：10年以后全中国任何一个地方只要网上订货，最慢8个小时（注：后来有所修正，第一阶段希望做到下单后24小时送达）能够货到你家；路上70%的空车率能够降下来，这样中国的环境污染问题也会改善。
我们希望农村能够都市化，而不是都市农村化。现在随着城市化的推进，很多农民搬到城市里去，丧失土地，以为这就是城市化。错了，我们要想尽一切办法，让偏远山区的农民有一台电脑，随时可以把现代化的生活弄到家里去。
以前我们围绕北京、上海的电子商务发展活下来了，但我们真正对社会的贡献是在偏远山区。我刚去了内蒙古，内蒙古横跨4300公里啊，还有新疆、西藏、云南……我们可以为这些偏远的省份做些什么？
等你看到很多人因为我们生活发生了变化，this is our honor。我们休养生息，不是一口气想吃一个大胖子，创业不要做最难的事情、最具战略的事情，而是做最快乐的事情、最容易的事情。B2B这个模式听起来有点tough，但是说实在的，如果我们当年不把B2B打出水来，会有淘宝吗，会有支付宝吗？没有。很多人到沙漠上找水源，一看这个水太少了，再找一个大的，结果在路上都死掉。有一口泉水，赶紧挖下去，喝好了，再找下一口，等到你们家七口泉都出水的时候，再找有战略意义的东西。
今天我们已经有淘宝这口泉，有阿里巴巴这口泉，有支付宝这口泉，我们要为社会做一个物流体系，完善整个社会化大发展，让更多人参与生态建设，这就是我们的导向。但是我们要稳着做，踏实着做，让我们员工不要疲惫，经过这么多年来，我们稍微relax。这是积极的，而不是消极的休养生息。
以后的话，我们一定围绕价值观、使命感这些东西来讨论；至于业务方面，we are very happy to discuss。我们聚集在一起，不断回忆我们的理想，面对我们的现实，而真正的现实一定是残酷的。
刚才曾教授最后那句话我特别喜欢，你只有在看清这些残酷现实的同时，还能继续浪漫主义和理想主义，那才是最牛的。我们不会永远在一起，包括我在内，未来10年，有人要离开，有人要加进来，有人要退休，有人退居三线。我希望离开这里的人永远担着这种理想主义、现实主义，不论你去哪里，都应该这么做。
我告诉大家，今天所说的不一定是对的，但是only we believe，相信它，一定会完善。如果不相信，那门永远开着，信的人进来，不相信的人出去，我们还是朋友。
什么是生态化的组织形态
●阿里巴巴集团人力资源副总裁 常扬
我们说阿里巴巴要做生态环境，因此，阿里巴巴必须朝更生态化的组织形态转变。所谓更生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。
要做成生态化的组织形态，需要有哪些条件？
第一，是信息和数据。这群人一定要比老板拥有更多的信息和数据才能做成事儿，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自组织的。所以，阿里有云盘，可以在上面搜索各种信息。
做得最好的是阿里内外，这是一个类似微博的系统。比如，点开我的名字，别人就可以看到我的简历，看到我可以进哪些业务系统，我掌握哪些资源，我原来做过什么事情，我的KPI是什么，别人给我做的项目的反馈是什么。如果我是一个产品经理，还能看到我做过的产品的客服量，信息会越来越透明。现在，阿里大多数周报也不再通过邮件发送，就是在阿里内外发布，然后@你一下，你就能收到。我们也建了很多群，可以在群里分享信息，这些数据今天不一定有用，但是有一天也许会用到。所以，数据与搜索是两个特别重要的东西。
第二，是组织管理的流程。项目制的组织里，流程要可配置，而且是插件式的。要做一个项目，从流程包里面找些流程，插一下、配一下，就变成这个项目可以遵循的流程。
第三，是价值观。越是这种项目制、自组织的管理方式，大家所遵循的目标应该越接近。所以，阿里的价值观非常重要，它保证了自组织状态下，大家朝着一个状态去做。客户第一永远是我们的目标，但是组织里的人越来越多，你怎么能保证大家追求的目标一致？就要靠价值观。
第四，是如何奖励。原来的奖励方法是自上而下，老板定奖励金额，但是在自组织里，老板并不完全了解你的表现，所以我们开发了一个模块叫阿里互评。比如，我们正在开会，你可以用手机上互评，给我一个“赞”，或者给我一个“不喜欢”。等到年底做绩效的时候，就算老板天天看不到你，也知道你的工作状况。在自组织的状态里，最重要的就是怎么获取足够的信息，把信息积累下来，去做奖励跟惩罚。因此，信息、流程、奖励和文化价值观，是阿里未来做生态系统特别重要的四点。
阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。外部看，去年，我们在淘宝开过一个三天的会，开会前淘宝的CEO三丰（姜鹏）说，我特别想开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么？开完会后，我问三丰时，三丰说，现在我只知道：我不知道淘宝三年之后在干什么。内部看，阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。未来，我们不知道还是否需要现在所谓的关键领导岗位，起码从现在看还是需要的。但由于组织越来越靠横向连接，去年战略部的曾鸣教授说，所谓的中层管理者（M1、M2）会很快消失。从经理管理专业人员到专业人员去带项目，这是一个我们非常相信，而且正在发生的事情。
传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。
资源聚合方面，阿里哪个部门如果缺人，我们很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。
3 工具与方法
阿里的拆分快速完成，但对于互联网管理工具与方法的探索则是一个长期的过程。从三年前启动的内网项目，到将陆兆禧调去做内部IT系统，阿里一直格外重视其建设，而这也成为阿里拆分背后的坚实基础。
拆分工具：公司内部一张网
●阿里巴巴集团CEO 陆兆禧
阿里巴巴希望通过内部信息的流通，最大程度地提升每个员工的生产力。要实现这个目标，就要靠互联网精神。
1997年进入阿里巴巴工作；
2000年任阿里巴巴华南大区最高负责人；
2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁；
2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁同时继续担任淘宝网CEO兼总裁，以及阿里巴巴集团执行副总裁；
2013年3月11日被阿里巴巴集团董事局任命为集团CEO。
编者按：这种SNS化的内部工作平台，是阿里巴巴过去三年来不断尝试摸索进行的。就像互联网产品，其第一步的形态是门户，也就是阿里的内网阿里味儿。阿里味儿内部刚开放的时候，对传统的公司管理冲击也很大，阿里在宣布CTO任命的时候，网上就有铺天盖地反对的帖子，传统公司管理的权威受到极大挑战。
第二步是其开始提供云盘和文件存储，让公司的内部管理更多由网络来承载。
第三步是SNS化，把公司内部的人、资源、项目、产品尽可能一一对应起来，任何人都能发起一场讨论，所有的文件都会归档，每一个人都可以互动、点评、提问，原则上任何人都可以在某个人的主页上发一段话。以绩效考核为例，传统公司的年底考核依靠老板和人力资源，而有了这套系统就可以靠历史数据。“从年头到年尾，一个人可以积累很丰富的数据，是所有内部跟你有过互动的人对你的评价。人才盘点的时候，所有的数据都已经可视化了，他所有的历史、所有人对他的评价都自动输入到网络，不在现场的人也可以加入自己的反馈。”
我这两年没有管理实际的业务，在做什么呢？一是数据，二是重新搭建阿里巴巴内部的IT平台。
阿里巴巴做平台，沉淀了大量的应用数据，但只能算是没有被挖掘的“金矿”。我们有很多想法，也知道数据如何如何厉害，但还不知道怎么把东西分辨出来，将来如何利用数据完成个性化营销，实现全自动、数据化运营。
说管数据，其实也不懂，因为我也不是搞IT的人，但我相信阿里巴巴集团有很多对数据很热衷的同事，他们会把事情搞定。对我来说，没有能力、不了解事情的时候，多做支持，多听意见；有了解的时候，慢慢去参与，给一些想法，给一些方向，毕竟我对整个集团全局还有些了解。
往后，阿里集团很多业务都会逐渐跟数据对接。今年，阿里巴巴集团对数据提了三个要求。
第一，全平台数据的打通。我们原来有很多业务平台，淘宝、B2B，以及支付宝。用户数据散布在各个业务中，业务之间的数据是割裂的。
第二，阿里巴巴集团今年“长”出来的业务，要全面跟数据对接。任何一个公司都发生过这种情况：新业务最初独立发展，很快成长到一定规模，面临如何跟原有业务融合的问题。阿里巴巴集团就经历过一些比较辛苦的工作，客户每个地方都要重新注册，这是一个客户体验上的重要问题。
第三，集团的一些新业务会逐渐搬到新的数据里去。结合第二点，也就是我们对内和对外都通过这个数据平台提供服务和支持。我们希望通过打通数据融合更多用户数据，支持更多品牌和项目在淘宝上快速发展。
我还接手了内部IT工作。CRM、ERP之类的各种应用软件，我们看别人用了，自己也都用了，但买回来第一天就被骂了，为什么呢？流程各方面很奇怪。我们是互联网公司，传统管理不能面对互联网创新业务的快速迭代，公司内部会有矛盾。
对于互联网公司，我的第一个认知是，互联网公司是圆的，有无数个点，又相互连接，所有路径都是通的。而传统软件公司做的产品是单程路，去了就回不来了，比如找到一个人，不知道他管什么业务，这个业务跟哪些业务相关，不知道哪些人参与了。我们用起来非常非常难受，所以准备让人和事、事和项目、项目和资源之间能够互相打通。不管你从哪一点进入，都进入一个面和一张网。我们相信，公司内部信息的流通，能够最大程度提升每个员工的生产力。我们也相信，这群同事具有我们无法想象的创造力，应该让他们在这个网里自由地合作。
为什么做这个系统？我和马总说，很简单，你看到一个用户的投诉，不可能直接问客户，就要一层一层问下来，再反过来有多少信息的衰减？所有人讲的话都是我想告诉你的，不是你想听的，所以到了马总那里，结论肯定已经跟客户没关系。
传统管理的组织架构中，每个人有一个领导，领导上面还有领导，到今天为止我们也没有办法去打破这个结构，但是在IT上，我们可以解决信息的问题。最好的方式就是用网络化的方式，让马总去接触到一线客户发生的问题，以及处理这件事情的人，然后用最短的距离、最少的损失对这些事情做快速反应，这会让每个在这张网上的单位发挥它最大的作用。
最早我们的目的是希望大家相互了解，让资源透明化运作。淘宝、天猫的资源会滋生不良的事情，比如腐败。用什么办法去解决腐败？靠任何一个高管其实都有瓶颈。你再聪明，也只有24个小时，所以解决这个问题就要靠互联网精神，把资源和信息摊在阳光下，让每个人都有机会看到。
在没有互联网之前，信息代表的是权利。互联网给社会最大的帮助就是让每个人都拥有获得同样信息的权利。我们要做的是怎么减少信息的损失，这用传统的方式根本不能解决问题。
阿里巴巴能够支撑这种大平台，跟本身的文化有关，我们希望逐渐在公司内部实践互联网的技术和认知。否则，我们到最后可能会碰到这样的问题，一个互联网公司对客户的平台是互联网，内部管理根本不是互联网。
去年年底，马总也让我负责了云OS（操作系统）项目，希望把一些业务通过智能终端的操作系统与互联网用户对接，获得安全和良好的用户体验。外界对云OS有不同的猜测，比如云OS跟谷歌的关系或者知识产权的问题。我们不想去讨论这些事情，用户最终认可了，这个事情就成了。
对于互联网公司，我的第一个认知是，互联网公司是圆的，有无数个点，又相互连接，所有路径都是通的。
拆分的基础设施：云计算与大数据
●阿里巴巴首席风险官 邵晓锋
从一家电子商务网站到一个生态系统，阿里巴巴如何完成了自己的转变？
未来的大数据时代，企业之间的竞争、国家之间的竞争就是数据和数据的竞争。就这样，阿里从电子商务走向零售，从零售走向金融，2008年阿里又开始讨论云计算。
PC时代，支撑数据的底层基础设施被三家美国公司掌握：IBM掌握硬件，微软掌握操作系统，Oracle掌握数据库。好不容易到了无线时代，又是两家美国公司，苹果的就是苹果的，剩下的都是安卓的。当时我们就在想，不从国家安全角度，就从阿里未来的大数据来讲，我们也需要有自己的云计算，需要有自己的操作系统。
今天，阿里的云计算还真做成了。阿里云计算平台不用一台小型机，每一台机器代码都是自己写的，前面提到的三家公司的任何一台产品都不用。
阿里自己有两张网，也是基于大数据的。菜鸟公司做的是地网，还有一个天网，把所有商家、库存、消费者数据、交易数据全部组织起来，对接到所有的消费者、商家、仓库，让商家能够根据实时交易状况，把货事先配送到大区去。这样可以极大地提升快件配送的效率、降低成本。
老百姓选择商品时喜欢多样化，但付钱的时候只喜欢用一种方法，物流等最底层的系统统一，老百姓才方便。这个系统便是到今天为止，阿里所形成的体系。
未来，阿里在思考两个方向：一是无线，二是大数据。
无线时代来了，玩法和PC完全不同，用户通过无线终端使用互联网服务最终到底是什么样的形态，现在还在形成中。App是不是最终的表现形态？未来最主流的方式到底是什么？我们需要抢占先机。今天，阿里在无线有三个布局：专门的无线团队、每个业务部门自己的无线团队，以及手机OS。
很多人在谈大数据。在我看来，真正对大数据有概念并且能用好大数据的，只有美国联邦调查局，连谷歌都没达到它的水平。美国联邦调查局通过雅虎邮箱挫败了两起恐怖事件，期间进行了大量的数据整合，虽然邮件写的都不是恐怖主义，但最后也能算出来。
大量数据是开放的，你需要的是建立所有数据之间的逻辑关系，并且让它能产生作用。现在是信息泛滥的时代，大数据最重要的是精准，你要的时候给你，或者我要的时候我能拿到，而其背后是基于社会体系的、非常复杂的一套系统。
今天，我们很难把自己当成一家商业公司，我们慢慢感觉它像一个生态系统，有各种各样的角色参与，所有的货不是我生产，也不是我卖，但是我要让所有人生产、卖货，变得比以前成本更低、效益更高，让消费者有机会享受到更价廉物美的服务，让企业和企业之间的批发、采购变得更高效、透明。
阿里越发展，越往下沉。2011年，淘宝被拆掉的时候，当时的淘宝总经理三丰（姜鹏）跟我说他的情绪很不好，淘宝在他手里做没了。我说，你傻了，底层的共享平台是真正的淘宝，无论是聚划算、天猫，还是未来的理财、农产品，任何一个业务都是在那个底层共享平台上才能长出来。
现在，所有这些业务是我们自己种在上面。而未来，任何一家公司，如果希望开展某一个领域的业务，只要往这上面一插就能长出来，因为从信用体系、会员体系、支付体系到云计算以及背后的技术支撑体系，这些都不用再去建立。
拆分后的管理：摸索解决KPI
曾鸣说，阿里要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”。
阿里在探索内部组织的虚拟化，如何对公司进行考核就成为一个难题。比如，年初阿里成立了虚拟的数据委员会，把分布在不同事业部中的做数据的人集合在一起，而这是传统的绩效导向文化没有办法做到的。
记者见到曾鸣时，他刚和公司高层讨论了KPI的考核问题，怎么认同创新所占的比例？怎么认可跨组织的协同？怎么让很多原来不在考核范围内的内容变成考核的一部分？“传统的KPI肯定不合适，HR体系开始实实在在地讨论KPI考核要怎样变化，它只要一变，整个规则就变了，公司内部的基本环境就有了一个根本性的变化，这个组织就会往前走。”
在事业部层面，阿里现在已经将GMV和KPI解绑，至于事业部对自己下面的团队考核，则由他们自己确定。叶朋说，马云在和他们Review战略的时候，没问过要达成什么数字，只是他们内部有自己的目标。
邵晓锋用“虚”来形容阿里的考核，而且全部采用案例制。第一，考核创新；第二，考核协同，阿里要建一个生态系统，各个BU之间需要紧密协同与合作；第三，考核“今天和明天”，除了看今天的业务是否发展如预期之后，还要看你在这个基础上为明天做了什么准备。所谓是案例制，“你要告诉我今年哪些是你在自身业务领域所做的创新，并且被市场、用户认可，而不是考核一个数字。”
对于所谓协同问题，郭靖说，以前阿里没有那么强调相互之间的协同和整体规划，导致的一个结果就是，类似聚划算的产品，整个淘宝上面大概有七八家。在成立BU后，类似这样的产品就会以聚划算为核心，向聚划算靠拢、整合。
张宇感受到的管理上最大的不同是，做决策变得更难了，以前事情说做就做了，而现在，很多事情要先达成共识，大家再共同往前走。比如，以前淘宝开年度规划会，只要把关键人叫起来就行，十几个、二十个人就搞定了，而现在因为存在很多关联方，规划会需要召集五十多个人。
曾鸣说，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。“原则上没有什么KPI，大家有一个目标，然后奔着目标去干，这也是为什么阿里反复强调我们是一家Mission、Vision、Value驱动的公司。”
向阿里学“永不放弃”
和辰信息睿云在线CEO 许晓鲁
对一个创业者来说，想让天下没有难做的生意的阿里，其实干了另一件更了不起的事儿：让企业没有难搞的人。阿里的文化就像一个传奇，解决了创业者最头痛的人才、团队、激情、执行力等问题。
阿里的企业文化像宗教，但更是科学。表面是宗教式的激情创造力和强大执行力，背后却是科学的方法、多变的方式和经过反复推敲后不变的企业使命。虽然感觉“阿里味儿”跟“海底捞”一样很难学会，但是如果可以借鉴一些适合自己企业的部分，也是很受用的。
非凡事成就平凡人。阿里的激励方式非常值得学习，用看似不可实现的目标逼迫平凡人去突破自我。
因为信任所以简单，拥抱变化。公司结构重组从“七剑”变成25个事业部，2.5万人只用了一个月就全部调整到位了。阿里你想闹哪样啊？这种效率让其他企业还怎么有脸活下去？相信，是一种态度，也是一种选择。
人才跟文化是企业家每天要思考的重要工作。人力资源部是企业重要的部门，互联网行业的人力资源总监最好35岁以下，既有一定阅历，又能够理解互联网。听了阿里云王坚、阿里虾米网王小玮、阿里风险官郭靖、前阿里人力资源总监张霞，以及阿里人力资源副总裁常扬的演讲后，感触很多，感慨很大，感悟很深。不禁想起一句名言：伟大的经历是因为伟大的目标而产生。
作为一个创业者，我深刻体会的一点是：坚信+坚持。
就像黑马营的营歌《坚持》。为什么有人坚持下去成功了？有人坚持几年还是那个样子？什么才是真正的坚持？王小玮说：关键看你坚持的是什么，是坚持了你自己，还是坚持了你要做的那件事情，为了那件事情不惜放弃自己固有的坏习惯，放弃虚荣、面子、利益，放弃自以为是，做到这一点，才算真正的坚持。他说马云是他见过最能自我革命、自我修正、坚持梦想的人。
就用马云最喜欢的题字结个尾：永不放弃！
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