天津送变电工程公司 天津 300161
摘要：市场经济条件下基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家允许的框架内，施工企业实施部分工程分包和劳务分包是不可避免的；在行业内，工程分包现象的普遍存在也是不争的事实。如何规范工程分包，科学实施分包管理，特别是分包安全管理，实现工程安全、优质、按期完成的管理目标，是一个需要认真对待的问题。
关键词：变电站；土建专业；分包管理费用
1 工程分包管理中存在的一些主要问题
1.1 分包单位负责人资格不合法
总包单位在进行分包过程中，有的分包负责人为了揽到工程常常伪造资质证明，如果总承包单位没有对这些进行审查，将会存在巨大的潜在危机。此外，有些总承包单位有意将部分工程承包给资质条件不合格的单位，甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，一旦出现了危险事故，将会造成巨大的损失。
1.2 分包队伍装备、人员及施工状况
承担线路基础和变电建筑桩基专业分包的队伍是由具有建筑专业三级及以上资质的施工单位组成的，分包作业自备施工机具。当前的突出问题是，分包队伍资质挂靠现象严重、施工装备状况差、特种作业人员安全技术培训不到位、施工人员流动性大、游击性施工特点明显等，使发包单位的质量管控压力加大。承担线路铁塔组立劳务分包的队伍绝大部分由具有送变电工程专业二级及以上或具有劳务分包相应资质的队伍组成，其施工起重机具由发包单位提供。当前的突出问题是，分包队伍人员流动性大，骨干人员具有不确定性，按价定人（价格不同，派出的骨干人员不同）现象严重，抢修、抢险工程不能保证及时快速到位且有乘机抬价现象等，同样使发包单位的安全管控压力加大。
2 工程分包管理的对策
2.1 突出分包过程管控
制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。
2.2 加强对施工过程的监管，确保分包方认真履行合同
分包方只有认真履行合同，才能保证分包工作能实现预期的目标。1．相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。2．加强对分包工程质量管理，切不能以包代管。3．加强成本控制， 确保企业利益不受损害。以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时，要严格把关，包括分公司的管理费用，每次在支付款项前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，经营部门对应结算的价款进行审核，扣除领（租）用的材料、水、电和机械等费用后，才能对分包方拨付工程款。另外，还要对代扣营业税金支付作出明确的规定，并预留工程质量、安全保证金等，有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论，因分公司是公司的主要组成部分，以资金分配这一方面上是可以灵活运作的，从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨，在下一个分包项目的管理费用中扣回。。
2.3 对分包方的资格进行严格审查，建立分包专项管理
建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障，所以在对电力工程实行分包时，应注意以下几个方面：1．统一对分包队伍实施管理，构建分包队伍的档案。2．利用模拟招标的形势选择施工企业。3．管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加强施工质量和安全管理，定期记录，最后对施工较差的企业重新定位或撤销。4．建立健全合同管理系统，做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分，施工企业应该进行妥善保管。5．做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作，是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的，这主要的工作则由公司本部来完成，而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标，分公司收到指标后对工程进行全方位的动态管理（除本部和分包队伍进行签订的合同协议），包括工程质量，安全，该项工程的体系建立，都包含在管理内容里面。
综上所述，加强工程分包队伍的准入控制是保证分包工程质量的前提条件，工程分包的出现实际增加了监理工程师的工作量，也对总监理工程师提出了考验。在监理工作实施的过程中，以诚信为基础，理顺工程各方关系，总监理工程师的协调作用是至关重要的。如何做好对分包工程的协调工作，要求总监理工程师不仅要具备专业的技术知识、较强的沟通技能，而且应该重视施工现场的协调技巧，能灵活运用相关合同条款，迅速化解现场出现的矛盾。
参考文献：
[1]崔军.FIDIC分包合同管理与实务[M].机械工业出版社，2010．
[2]马志雪，胡建霞.新形势下，建设工程分包的管理与对策[J].科技资讯，2013（30）：133．
论文作者:李鸿举
论文发表刊物:《基层建设》2017年第7期
论文发表时间:2017/7/10
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