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过去一年来，华尔街丑闻层出不穷，投资者对企业高层管理人员，尤其是CEO信心锐减。一时间，“忠诚”成了对一个CEO至高无上的褒奖，各大商学院纷纷把道德课程的重要性提到空前高度。
在新年到来之际，《华盛顿邮报》、《华尔街日报》、《纽约时报》、《福布斯》、《财富》、《商业周刊》等主流媒体，不再停留于对丑闻的揭露，而是纷纷撰文讨论未来的CEO应该具备哪些素质。
CEO是否“遗传”还有待考证，但是要为将来的CEO画像，参考一下过去100多年中CEO形象所经历的变换，定会受益匪浅。因为，无数优秀的CEO已经成了历史。
暴君兼保姆
CEO，这个称呼开始于20世纪70年代。而直到20世纪80年代，人们才不再追问CEO是什么意思。在这之前差不多一个世纪里，人们管坐在CEO位置上的人叫总裁。
第一位出场的是约翰·亨利·帕特森(John H.Patterson)，他于1884年创立国立现金出纳机（National Cash Register，缩写NCR）公司，直到1921年，一直任总裁，是20世纪第一位影响最大的CEO。
帕特森在NCR公司采取独裁式管理，而且脾气粗暴，他对任何人、任何事有看法，都赤裸裸地表达。无论是员工，还是高级执行官，只要他觉得不再可靠，立即解聘。如果你要问原因，他总是一句话，“你说的都不对，你做的全错了”。没有辞退信，没有谈话，这些人发现自己被解雇，一般是看到自己的办公桌椅被烧掉后，扔在附近的草坪上，这其中包括后来成为IBM创始人的托马斯·沃森(Thomas Watson)。
帕特森还曾要求所有经理及技术人员早上与他一起骑马，这种活动曾让一位经理摔断一条腿，另外一位因意外落马死去，帕特森还差点因马术太差而把前途无量的年轻工程师查尔斯·凯特林(Charles Kettering)辞退。凯特林在1906年发明电动收款机，该产品在NCR历史上有里程碑意义。帕特森宣布面包、黄油、茶、咖啡、盐、辣椒等为“有害”食品，禁止员工食用，颁布条例规定让员工吃麦乳精，嚼麦片，并主张每一片嚼32下。他还要每6个月让员工称一下体重。
暴君这个“殊荣”非帕特森莫属，因为他不仅脾气暴躁，行事怪异，而且拥有NCR公司几乎全部股票。不仅在NCR公司是不折不扣的“皇帝”，而且多数媒体认为，帕特森独到的经营管理理念及实践，为公司化的美国铺平了道路，颇似开国之君。
然而，帕特森又十分关心员工生活，试图为员工解决所有问题。他有一个占地6000亩的庄园，所有员工都可以随意带家属来打高尔夫、骑马、在大树下野餐。帕特森经常与他们一起玩耍，如果他听说员工妻子或者孩子生病，会立即派医生与护士到家里治疗。如果感觉谁营养不好，他会立即派人从商店买营养品送到员工家里。他经常举办大型宴会，邀请所有工头参加。
帕特森完善了薪酬制度，工人们不仅劳有所得，而且凡是有价值的建议都有相应奖励，而偷懒者将会被无情地扫地出门。他还建起了医院、图书馆、阅览室、俱乐部，在公司所在的代顿市开办代顿大学供员工子女上学。在布尔什维克风起云涌的时候，帕特森的工厂从未发生过一次工人运动。
另外，帕特森还专门设立一个培训学校，亲自登台表演销售情景短剧，他还创新了邮寄销售、分区销售等多种销售方法。据统计，从1910年到1930年，美国有六分之一的高级执行官在这里受过培训。
任务分配器
1922年，帕特森去世，他所代表的时代也随之逝去，历史把一个全新的CEO推向了前台。1923年5月，又高又瘦的小阿尔弗雷德·斯隆(Aifred P.Sloan Jr)坐到通用汽车公司总经理的位置上。
与帕特森作为NCR公司的所有者兼管理员不同，斯隆几乎在通用汽车没有股份，是一个真正意义上“领工资的经理”，要对一大群股东负责。在他所代表的时代里，大公司的CEO平均持股只有0.3%左右。
与帕特森的喜怒无常、且溢于言表显著不同，斯隆一直冷若冰霜。斯隆说：“管理中涉及个人恩怨，只会使事情变得复杂。”
每个周一早上10点，他会参加政策委员会会议。在会上，他将布置任务或者发布规定。但是，他只对事实感兴趣，不会考虑任务分配是否符合你的个性。而且，不管在会上还是会下，他从来不会说：“我想让你做这件事。”而总是说：“这些事情需要完成。”
斯隆接手后，通用汽车产量逐年上升，市场份额从1923年的12%增长到40%以上，1928年超过福特之后，一直稳居世界首位。
1963年，自传《我在通用汽车的岁月》出版时，斯隆早已从通用汽车卸任。在书中，斯隆如实陈述了在通用工作的那段日子及采取的各种措施，几乎没有涉及任何个人感情。不少评论家认为这本书太没有人情味，称斯隆为冷冰冰的“任务分配器”。
40年来，这本自传多次重印，成为管理学的一本圣经。在斯隆的新管理体制下，各基层部门既可发挥各自积极性，又在公司的总体控制下经营，而高层管理人员从日常事物中解脱出来，可以全身心地投入到高层决策去，成为企业管理上的一场革命。
作为支薪CEO的鼻祖，斯隆以理性的管理理念和卓越的实绩，开创了大公司现代管理的先河。美国著名的斯隆管理学院就是以他的名字命名的。
计算器
1959年，哈罗德·季宁(Harold S.Geneen)开始执掌美国国际电话电报（International Telephone & Telegraph，缩写IT&T）公司帅印，他开启了CEO的新时代。
帕特森非常注意劳逸结合，斯隆坚持正点上班，而季宁则是一个工作狂。季宁认为管理的核心是态度，只要经理们热爱工作，有感情因素驱动，他们就会想办法把工作做好。事实上，他手下的经理大部分时间是用来核对账单与报表。
帕特森倚重销售，斯隆长于搞生产，季宁则是学财务出身。他本人就像一个计算器。每月，他能融会贯通250个部门经理交上来的报表，每年审阅的商业计划书高达8英尺。他每年有200天到各地开会，出差要带上14个公文包，全是数字。有时候会连开4天会，一次最长14小时，会上全部看各种报表，并作分析。
季宁认为数字比产品重要，只要精通财务，掌握了正确的金融工具，可以经营任何企业。他通过财务分析疯狂地收购。IT&T收购的公司，有的生产除草机，有的生产汽车配件，有的是出版社。在他的带领下，IT&T的经营范围从白宫与莫斯科的热线到汽车出租业务。他曾在一个月之内收购20家毫不相关的企业。
从1959年接任到1977年退休，季宁在80个国家收购350家企业。IT&T在他手里从一个中型通讯公司变成了全球最大的跨国集团，收入曾连续盘升58个季度，年销售额从7.66亿美元增加到220亿美元。
1939年，只有7%的CEO有财务背景，到1970年，这一比例已经上升到20%，到季宁1977年退下时，这一比例已经接近30%。
活动家
到了70年代，IT&T多次受到反托拉斯起诉，股票大跌，季宁的光环日渐暗淡。美国正处于后越战时代，经济衰退、石油危机、失业严重、政府财政税收混乱，美国商业环境空前恶劣。
经营化工产品为主的杜邦集团更是内忧外困，一个只会经营企业的CEO已经无法把杜邦带出危机。1973年12月，欧文·夏皮罗(Irving Shapiro)成为杜邦集团首席执行官。
夏皮罗是学法律出身，1943年到1951年，为美国司法部及最高法院工作。在为11名共产党领导人辩护时，以出色表现被吸引到杜邦法律部。夏皮罗不仅是加入杜邦家族的第一个犹太人，而且是杜邦集团第一位既没有血缘或姻亲关系，也没有科研背景的CEO。
他要做的是改变杜邦的公众印象，他以自己特有的法律及政治背景，处理针对杜邦的各种起诉；担任企业界的圆桌会议主席，与政府谈判；他还参与到政府的财政管理、税收减免工作中；他与世界各地领导人共餐，把杜邦的事业扩展到海外。
杜邦现任主席查得·霍利迪(Chad Holliday)评价说：“夏皮罗无论是在董事会、法庭、市政厅，还是电视讲话，都一样内行，他改变了杜邦的公众个性，带领杜邦走出了70年代的危机。”
1979年，美国化工协会授予夏皮罗“化工奖章”(Chemical Industry Medal)。
革命家
1981年4月，通用电气首席执行官雷吉·琼斯(Reg Jones)一手提拔了杰克·韦尔奇(Jack Welch)。
杰克为通用电气公司(General Electric)，乃至全球管理界带来了一场革命，与斯隆有一个烂摊子要收拾不同，韦尔奇是在问题到来之前主动革命。
当杰克接手时，他的前任雷吉·琼斯当选《财富》最佳执行官，通用电气当选最优秀企业。但是，杰克眼里的通用电气到处都是问题。他一上任即指责通用电气，乃至整个美国企业机构臃肿、人浮于事、产品低劣、效率低下。他指出公司化美国的根本问题在于自身，而不是对手，要彻底解决这些问题，必须来一场革命。杰克的言论震惊了美国，而他的行动则征服了世界。
韦尔奇的破旧与立新不胜枚举：他重新设定了通用电气的目标，从争做美国企业老大，改为提高股票价格；重组了管理层，有问题现场一次解决；调整了业务结构，出售非核心业务，使通用电气主业务由产品向服务转换；对员工采取硬指标管理，自己不参加各类政治活动，不到其它企业任职，向股东负责；烧掉原来公司指南，重建企业文化；还学习各家之长。
在杰克任职的20年中，通用电气股价上升5021%。从而，杰克·韦尔奇被称作“全球第一CEO”，成为广大CEO模仿的对象。
破坏者
在杰克·韦尔奇还如日中天的时候，另外一种CEO已经孕育待产。
1996年，艾伯特·丹勒普(Albert J.Dunlap)离开舒洁(Scott Paper)公司，加盟新光(Sunbeam)公司。早在舒洁时，丹勒普集各CEO之大成，他是出色的成本杀手，裁员11000人，砍掉研发部门，慈善机构，在18个月内建立一个有效的销售网。他在任几年间，公司股价上升225%。
当有人对丹勒普过高的报酬提出异议时，他在自传中声称：“我在CEO领域里，就像是乔丹在篮球界。”不过，当他1996年出任新光首席执行官时，俨然是一位明星。分析师们说：“他的加盟有点像湖人队签约奥尼尔。”新光公司股票当天上涨49%。
丹勒普在新光重施故技，但这次露出马脚，几家大媒体及董事会开始对数字表示怀疑。1998年即被解雇。证券交易委员会很快查出了他的会计欺诈行为，2002年，他向证交委支付了5亿美元和解费。
丹勒普还可以继续过花天酒地的日子，而新光的股价只有2美分了。两年内，昔日全美最大的小型器具生产商，在他手里毁得一干二净。
像前述的各位CEO一样，丹勒普也不乏后继者，安然、世通乃至整个华尔街目前仍在重复他的故事，他引领了另外一个潮流。