摘要：高速公路改扩建基本施工内容是路基、路面、桥涵拼宽，旧路病害治理，加铺罩面层，防护排水，笔者结合工地实践，从投标清单报价、进场前期工作、施工过程控制、收尾管理等方面，对改扩建项目管理要素进行分析，与同仁共勉。
关键词：高速公路 改扩建 项目管理
1、高速改扩建项目招投标清单报价方面：
1.1当前业主对场站标准化要求普遍提高，各种临建设施 投入增加，应提高100章总则报价。
1.2既有高速经过多年运营，两侧难免村镇较集中，被交线多，拆除工程量大，拆除工程单价报价应适当提高。
1.3路基拼宽基底是老路边沟位置，经雨水浸泡，大多需软基处理，换填砂砾、CFG等工程量量大，报价应适当提高，尤其是桥涵构造物附近防止沉降设计的软基处理多，点多面广量小，更应该提高报价，以抵消施工管理中增加的罐车、吊车机械费用。
1.4路基多采用两侧拼宽方式，新旧拼接处理是质量控制重点，土工材料必然有所设计，应适当提高报价。受目前国家土地资源紧张，保护耕地等政策影响，土源不易解决，多采用利用当地河道取土或城市建筑废料，应适当提高借土填方报价。
1.5防护排水后期施工，但多是劳务密集型工作，项目后期多资金紧张，劳务工资支付不及时，投标报价时应本着不低于成本报价。
1.6桥涵施工目前多采用大清包模式，主材项目部提供，但业主对外观质量和现场文明施工要求普遍提高，迎检、覆盖等面子工程难免制约结构物施工进度，北方项目受冬季施工制约，南方项目受雨季施工制约，投标报价以隐蔽工程高单价，下部结构成本价，上部结构（含预制梁）风险可控价为宜，特殊桥梁单独考虑。改扩建项目的结构物施工，普遍存在点多量小面广的特点，不易组织施工，一旦高速不断交施工，机械、材料调配困难，工效降低，施工成本加大，报价时应考虑其特殊性，若按常规项目报价，亏损可能性大。
1.7改扩建路面施工必然发生病害治理，底基层、基层施工，这几项单价应报高单价，因为路面施工资金需求量大，宜把先施工的，工程量大的项目提高报价，便于早计量早回款，为后续施工提供资金保证。沥青路面加铺等应不低于成本报价，重点考虑材料成本因素。
1.8改扩建项目高速一般不断交施工，交通安全组织是一项重要且复杂的工作，安全无小事，各种避责的提示牌必须按国家标准配齐，确保不发生恶性交通安全事故，安全投入单独报价，应适当提高投入较大的水马、标志牌等报价，并做好现场确认工作。
2、施工经营管理方面：
施工项目管理，是个动态过程，谁也不能保证不犯错，但我们要本着“吃一堑长一智”的原则，去完善项目管理过程。项目管理内容：人、料、机、方法、环境。出问题，从这5方面分析，基本能找到根源。
具体来说一下：
2.1人：组织工具，项目团队，部门设置，职能分工。我认为目前项目管理还处于“人治”阶段，虽然已经使用信息化手段去组织项目管理，但与决策者的前瞻性思维和决策息息相关，“一朝天子一朝臣”话糙理不糙。作为一个项目的发动机，团队建设的好坏，是项目成败的关键。目前项目考核主要是经营责任考核，是以项目为单元进行的，项目经理作为一把手，需要根据项目管理5大目标进行分解，并落实到分管副职，分管副职再逐级落实到部门主管，部门主管再落实到具体负责的项目职工。各分解目标在执行过程中出现问题，互相之间顾忌面子，大都轻追责，一团和气。
随着“大公司小项目”改革的深入，我们能够体会到公司在逐步“垂直管理”，类似于顺丰速递的直营模式，公司的考核范围由过去得考核项目整体经营管理情况，向考核项目班子成员分管职责延伸，管理越来越偏平化，信息传递效率在提高。这样可以减小项目团队中某个管理者能力缺陷造成的项目风险，对人的约束机制在加强。
“人治”难免会出现“站队”，“抱团取暖”，“欺上瞒下”等问题，我觉得还是需要一种监督下的自由，不越俎代庖，不讳疾忌医。
2.2料：资源管理。项目生产经营，玩的就是资源整合和充分利用，如何做到资源优化配置，我认为项目管理者应该从资源的市场供求关系、价格波动、收发存、消耗等方面去整合。现在项目60%左右是材料、机械成本，供求关系目前由过去得项目自采升级为公司集中招标采购，盘子大了，价格自然好谈了，也给项目材料使用和数据统计提高了要求，进场后的图纸数据复核至关重要！！！数据库建好，对工程部和经营部生产过程中的统计报表、成本控制、计量结算以及后期收尾工作都节省了大量重复工作。
收发存过程中，加强地磅房和收料的管理工作，选配责任心强，有团队荣誉感的职工，有句话叫监督不是不相信你，是避免你犯错误。
2.3机：按量计价和按月租赁相结合，减少临租设备。生产副经理主管施工过程中工区间的设备调配管理。生产副经理需要综合平衡成本与进度的关系，模拟市场化租赁，各工区独立核算，台班计价考核。
2.4方法：恩威并施，对症下药。因本人经验有限，无法总结出通用的方法论，我信仰“办法总比困难多”。
2.5环境：外部环境：业主、监理、地方、项目内部部门之间。多角恋爱关系，大事讲原则，小事讲风格，多怀感恩之心，不抛弃不放弃，诚信做事，真心待人。
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3、收尾阶段管理
3.1收尾人员心态
开工难，收尾难，各种施工过程中遗留的问题，在收尾阶段全会暴漏出来，可以说是压下葫芦起来瓢，很锻炼人的心理素质。每个项目都有前期和后期，大家往往愿意干前期，不愿意干后期，前期是发展中解决问题，后期是倒逼式解决问题。前期解决不了的问题，可以放一放，留给后期解决，后期没有退路，只能想方设法解决——惰性思维。
前期人员多，工作量小，后期人员少，工作量大，前期可以找一百个理由认为不是自己的责任，后期干与不干都是自己的——避险意识。
前期是新平台，机会多（或挣得多），后期机会少（或挣得少）——功利思维。
公司层面对后期收尾激励措施力度不够大，方法单一或者程序繁杂、门槛太高——导向不明。
3.2如何正视和矫正这种职场心态呢？
3.2.1收尾人员转换个人心态：项目领导留下自己收尾，把一摊子事交待自己去跟踪、跑办，是对自己的锻炼和培养，都知道后期难，但更能练就年轻人敢担当，勇担当，能担当的素质，最终实现个人价值。
3.2.2收尾人员主动跑办，思路清晰：项目后期受人员变动影响，难免出现工作交接不到位，上下级沟通不畅等问题，收尾阶段需要主动去跑办并跟踪进展， 等靠思想，只能会越来越被动，打乱自己的工作计划，疲于应付，忙中出错，最终给领导印象是能力不行，做事思路不清晰，错过各种机会。
3.2.3收尾人员自觉意识：收尾阶段一项重要工作是自我约束管理，每天自问下是否按正常作息时间工作，工作效率高低如何，节点任务能否完成，自身学习有无进展，没人盯着的自觉，才是真正的自觉。干眼前活，说面子话，可以瞒过一时，但失去的是信任。信任不是一天能建立的，我们应该像爱护自己生命一样爱护诚信。
3.2.4从公司层次讲，收尾项目和新项目都是公司的项目，我们都是公司的一名职工，无论在哪工作，是公司需要，公司已经明确收尾项目职工与新项目待遇同步，都是公司提供的展示自我的平台，我们应该有感恩之心。
3.2.5收尾人员“一事一兑现”，签订责任状，量化工作任务，真正让大家看到“尾”在何方。收尾阶段大体要做的工作：遗留工程处理、队伍的最终结算谈判，施工质检资料、竣工图、工程照片等的组卷、变更索赔手续完善、已完工未结算的计量，项目办公资产的看护与处理，收尾项目周边市场信息的收集等。
3.3收尾阶段需注意的几个问题
3.3.1撤场：项目进入收尾阶段后，安全快速的实现项目驻地的撤场，很重要！可以省却许多麻烦，谈一些地方问题更从容。
3.3.2在资料整理过程中，需要大量复印和签认工作，建议收尾阶段办公配置：一台打印扫描一体机（手机扫描王也很好用），一台爱普生彩色打印机，3-5台好用的电脑，一台中高速复印机（利用）。
3.3.3必学软件：CAD,EXCEL,WORD,PPT,PS,同望。
3.3.4现在项目职工年轻人居多，收尾后进入城市，大多自我约束不强，花钱容易大手大脚，劳动纪律涣散，面对城市各种物质精神诱惑，容易产生心理落差。要做好心理辅导工作，鼓励大家利用业余时间考取职业资格证书，利用城市文化资源，参加社会专业培训。
3.3.5如果从换位思考角度，做做资料就可以挣产值，平均到每个人上，就是很大的数字，施工时上百人每天忙忙碌碌，人均产值也就那样，而且产生许多遗留问题。收尾阶段相当于书面对施工进行了回炉演练修正。
3.3.6收尾工作比作果农摘树上的果子，有部分果子熟的早，长的低，抬抬手就够着了，这就是直接按清单计价的部分，有部分果子也早就熟了，但长的高，人抬手够不着，就得做梯子，爬上去够，或者拿根杆子在旁边敲打，这就是那些因图纸不全，计量规则不符合要求，计量滞后的工程，还有一部分果子属于客户私人定制，需要外边套个袋，经历过客户的挑选才可以入篮，这种就是那些变更类工程，当然还有些不太熟就脱落的果子，可以列为 我们不了解设计意图，自己投入干了些不能计价的工作。收尾工作循序渐进，欲速则不达，需要各方都意识到这个果子可以入篮了，才会被摘取。真正的要账黄金期，反而是大干的时候，那时候是用钱高峰期，也是拿钱最容易的时候。
3.3.7正确处理各方关系，维护良好信誉。不要给我们的监理方、业主方造成人走茶凉的感觉，在缺陷责任期或者更长的时间内，能够恰当处理各方关系，保持良好沟通。如果能私人角度结交几个情投意合的朋友，更好不过。
3.3.8收尾经营扎口，变更索赔建档销号，及时按公司规定更新相关数据台账。
3.3.9利用收尾阶段时间比较充裕，对经营合同、结算数据等进行对比分析，找出项目成本超支隐患，制定防范措施，真正实现PDCA循环，为下个项目避免出现同类问题，未雨绸缪。通过这个项目的工作实践，发现我们经营分析时，数据的采集不准确，不系统，材料数据提取不便利，比如柴油消耗，签认登记时，没有区分开路面水稳基层设备用油和沥青路面设备用油，全是大概的名称摊铺机，压路机，前后场装载机也未区分，经营分析时，就无法准确核算一平米水稳或沥青前场用油多少，如果合同谈判时，队伍负责提供柴油，价格上就没有好的经验值可以参考。水泥混凝土拌合站没有签订独立核算责任书，没有量化考核，也是下一个项目应该避免的。
3.3.10通过这个项目的变更索赔工作实践，项目经营部门要把工地实验室纳入成本考核体系，实验室不只是质量控制的部门，配合比的优化和某些外委报告的数据对以后变更索赔资料至关重要，这些资料都是没办法后补的，需要在施工过程中，做好外业与内业的协调工作，防止数据的矛盾，为后续工作带来经济损失。
4、总结
4.1重视前期策划。
4.2认真复核图纸，建立形象与清单数据库，不断动态完善，更新，项目信息传递过程贯穿着数据信息的“采集-整理-校验-分析”，数据库建立的如何，对后续项目管理的各方面优化起到事半功倍效果。
4.3是否在收尾阶段找不到一张好照片而苦恼 ，加强工地摄影推广与培训，每一名技术干部，都是一名摄影师。
4.4掌握推演思维和养成换位思考习惯，这对个人进步帮助很大。
4.5读万卷书，行万里路，不如阅人无数，要培养干部职工与人沟通的能力，现在业务占3成，沟通占7成。
论文作者:王超,白峰
论文发表刊物: 《建筑学研究前沿》2017年第10期
论文发表时间:2017/9/27
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