摘要：随着社会经济的飞速发展，建筑行业也得到了不断的发展和壮大，在整个建设工程中，建筑设计属于其中的核心内容。近年来，我国加大对建筑市场的监管力度，对设计市场进行系统化、规范化管理，虽然在无形中增加了企业压力，但是能够使市场环境变得更加规范、健康。多项目管理方式能够良好的符合现代化建筑设计的要求，积极响应国家对建筑设计规范化的大环境要求，在建筑设计管理工作中得到了广泛的应用。本文将对建筑设计多项目管理工作特点进行分析，并对多项目管理的相关内容加以阐述。
关键词：建筑设计；多项目管理
引言
对建筑行业来说，建筑工程中的建筑设计是非常重要、不可缺少的组成部分，对整个建筑工程乃至建筑行业的健康、良好发展起着至关重要的作用，所以，必须加强对建筑设计项目管理方法的分析、探讨和研究。
1建筑设计多项目管理概述
多项目管理是美国学者提出的项目管理理论，主要是指为了能够达到理想的项目工程完成效果，使用系统工程理论，以人为本，兼顾心理学手段的运用，提升企业的综合实力，其中包括项目完成度、员工技术、激励措施等多个方面，确保能够完成各种项目的要求，进而提升企业的综合效益。作为多项目管理的项目经理，其职责范围在很大程度上得以拓宽，需要参与多个项目的管理以及协调工作。就开发企业而言，项目经理需要参与项目中的资源调度及分配等工作，从项目工程计划、准备阶段开始直至项目竣工后、使用阶段的评估工作，项目经理需要全程参与。从开发企业的经济效益来看，多项目管理能够实现资源利用、整合和人才使用的效益最大化，原因在于多项目管理能够促使多个项目同步开展、互为并行，有效提高员工工作效率和项目高效周转的企业诉求，也就是说，将不同的分项目分担给不同的合作单位，合理、有效地进行资源配置，不仅能够提升开发企业的项目周转效率，同时也能够有效降低项目融资、资金使用及周转等投融资成本。
2建筑设计多项目管理的特点
2.1以建筑设计项目为对象
建筑设计项目属于一种任务系统，它是由一系列服务于建筑工程的设计任务组成的，其目的是运用项目管理的理论和方法更好的实现建筑设计及管理的目标。
2.2以系统工程管理师的思想为基础
建筑设计项目管理要求将设计项目看成一个完整的系统，根据系统理论“整体-分解-综合”的原理，将设计项目分成若干个设计单元由专业设计师分别完成，然后汇总、整合出最终结果，同时对整个设计项目进行综合管理，充分考虑各专业间的协调、信息传递、成果校核与控制，保证设计质量最优、进度合理、经济效益突出等综合目标得以实现。
2.3组织具有临时性
组织具有临时性是建筑设计的重要属性，建筑设计本身作为建筑工程的一个组织单元，项目进程中不仅要围绕建筑设计来组织资源，还要与建筑工程整体进行协调，行使建筑设计的使命，并且设计项目的组织是临时性的，当设计项目终结时，组织的使命完成，组织将会解散。
3建筑设计多项目管理
3.1项目活动分解
项目活动分解也被称为是项目活动界定，属于设计管理中的主要内容之一，项目活动分解中，在对工作内容和目标进行明确之后，需要对整体的项目进行划分，通过各项活动和工作的交付来完成整体的项目目标。在项目活动分解方面，可以首先对工作进行逐级分解，从中找寻出可能会对该模块产生影响的重点内容，然后有针对性的进行管理和监控，由此得出各项目活动内容之间的联系，也可以构建WBS结构法进行项目分解，针对不同的项目特点，可以采用不同类型的分解方法：方式1：按照总体项目目标对项目进行一级分解，将产品和交付成果划分到二级当中，再进行逐级分解；方式2：按照项目的总体交付成果进行一级分解，将各个子项及单元划分到二级当中，根据成果类型的不同将项目分解为多个子项目。例如，在住宅项目施工图设计项目当中，采用WBS结构对交付成果进行分解，将其划分为主体设计、景观设计、室外灯光亮化设计、标识标牌设计等几个部分，通过招标及合约分判完成项目的分配，通过协同配合，从而实现项目整体在目标工期内顺利完成。
3.2设计项目进度计划的编制与管理
项目进度计划的编制方式主要有两种，一种为横道图法，另一种为网络计划技术，在大部分建筑设计工程中，一般采用横道图法对项目的时间和进度进行制定。横道图属于一种二维平面图，其横向表示进度，纵向表示设计内容，每项工作的时间采用横道线的方式体现出来，横道线的起点为设计工作的开始时间，终点为设计工作的结束时间，线长为该项工作所需的持续时间。对于多项目进度计划的编制，主要包括以下几个步骤：（1）制定总体进度计划，在对多项目进度进行设计时，首先利用关键日期表，将项目完成的关键时间节点（即：里程碑时间节点）标出，绘制成简单的总体进度计划表。（2）对各个项目的工作进行结构分解，分解后形成详细清单，在清单中对设计工作之间的逻辑关系、范围等进行阐述，为指导项目工作团队开展工作提供便利。（3）根据不同项目内容的时间要求、重要程度、特殊需求等，对项目所需工期进行明确，然后对设计工作实施的先后顺序进行排序。（4）将各个项目内容的开展时间和结束时间在横道图中画出，使各项目的时间跨度能够清晰、直观的展现出来。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在进度计划的编制、管理过程中，应防止在多项目管理中出现长时间项目空白或者项目扎堆问题的产生，同时，应注重各设计工作之间的逻辑关系，确保项目进度安排具有可实施性；在多项目设计管理过程中，具备前瞻性的管理思维进行设计管理、采取适当的奖惩机制或激励措施，也是在设计成果质量不下降、成本可控的前提下，适当加快设计进度的有效手段。
3.3设计项目质量计划的编制与管理
设计管理者应重视设计合约的管理和设计任务书的编制工作，结合国家法律、规范、地方性标准及规定、企业内控质量计划编制行之有效的质量管理计划。在质量管理方面，通过设计之初的合约管理、设计要求明确等手段，充分表达设计诉求；在设计工作开展过程中，应重点关注设计单位的设计人员素质、设计人员数量和精力投入情况，加强过程管理并核查过程设计成果的质量，如若发现设计质量下降或未充分理解建设方设计诉求的情况，应及时进行沟通和纠偏，减少返工的情况出现；在设计成果提交阶段，结合设计合约、设计任务书重点核查设计成果完成度和质量目标的执行情况，尤其要对照设计合约，检查是否存在缺项、漏项的情况，确保设计成果完善并达到双方约定的全部合理设计要求。
3.4设计项目成本计划的编制与管理
设计项目成本计划的编制往往需要借鉴过往项目经验，参考类似过往项目，采用成本逐级分解的方式，进行成本分解，并得出最终的目标成本。一级分解可采用双控模式，即：项目总成本控制+项目每平米造价控制的双控原则，得出项目总体的初步目标成本。二级分解可针对项目总成本和项目每平米造价提出各分项的目标要求，如：车库的单车指标（计算公式=车库建筑面积/车位数量）、每平米含钢量指标、每平米混凝土含量指标、墙地比、窗地比、层高等要求，在进行指标细化和分解后，对一级分解阶段的初步目标成本进行纠偏，设定出可实施性较强的最终目标成本。在设计项目成本计划的管理阶段，一般采取事前控制、过程控制、事后控制的原则，在事前控制阶段，主要通过技术手段，设定合理的目标成本，明确项目成本的总体目标；过程控制是成本管理最重要的阶段，需要重点把控各分项目标要求的执行情况，如若出现超额设计的情况，应及时进行分析、研究，制定纠偏措施，必要时可引入设计优化机制，选择有实力的设计优化团队进行相应的设计优化工作，使项目成本处于受控状态；事后控制要采用系统性的分析方法，首先进行目标成本逐层分解，并收集项目总体成本、每平米造价的实际值，对比类似项目或过往项目，通过各种分析手段的运用，分析目标成本设定的合理性和成本管理的优势与不足，进而提高多项目的设计成本管理效率和成本管理水平。
3.5 多项目计划管理能力
作为一个典型的项目驱动型组织，开发企业的生存和发展与项目开发存在很大联系，即：项目的开发情况是企业实现发展的重要基础。因此，在开发企业发展过程中，需要将多项目管理目标渗透到具体的管理工作之中，并根据实际情况制定合理的管理计划，对成本、进度和质量进行合理控制，促使整个项目的推进达到预控目标，并使各项管理处于受控状态。根据企业多项目开发的主体原则和目标，管理者需要对计划方案进行合理编制和过程管控，这是计划管理实施的重要支撑，同时也是项目计划管理能力的根本所在。截止到目前，很多企业的多项目计划管理能力依然比较较弱，这与计划方案的制定与执行存在直接联系，除了计划管理组织架构的合理规划之外，还要以项目适应性为前提，结合项目特点编制出有针对性的计划方案并加以管控，促使多项目计划管理能力得到进一步的提升。
3.6文档管理手段科学化
强化文档管理，在建筑工程项目设计工作中，会涉及到很多的文档资料，加强文档的统一、有效管理不仅可以方便后期使用，更是减少争议、索赔，提高项目推进效率，减少返工及签证的重要手段；重视建筑工程项目设计的变更管理，及时变更相应的内容并建立有效的变更执行机制，建立信息化管理平台，通过计算机软件、硬件及管理体系相结合的方式将建筑工程项目设计中的信息存储在相应的信息管理平台中并进行信息共享，根据科学、规范化的管理制度，保证信息的高效性、及时性和准确性，有效提高建筑工程项目的设计管理水平。
3.7加强对考核指标的动态管理
在建筑设计多项目管理过程中，企业可以建立相应的考核、评价体系，通过明确考核内容、评价指标、奖惩机制等手段，进行考核指标的动态管理。企业主要通过“PDCA”管理循环进行考核与评价，其中，“P”代表已经制定好的考核、评价指标。“D”代表被评价人或团队的考核指标中，各项工作的开展情况。“C”代表设计管理执行者在一段时间内某阶段的设计管理能力评价和检查评估，“A”则是对设计管理者在接受能力评价和检查评估后改进、反馈的行动能力。通过一系列评价工作，可以由上述循环性评价对实际情况进行动态监控，将设计管理中存在的问题进行优化和调整，直至考核指标、考核期的全面完成。例如，某企业在发展过程中，建立以季度为时间周期的设计管理能力评价环节，对实际进度、成果质量、综合成本效益与目标计划值差距较大的指标进行深入分析，制定纠偏措施并进行后续工作进度安排、质量管理、成本把控的合理调整优化，从而确保评价指标的全面完成。
结束语
综上所述，建筑设计多项目管理在建筑工程整体管理中的作用极大，因此，我们有必要积极、深入的探究建筑设计多项目管理的先进管理方法和在实际管理过程中的应用，强化建筑工程项目的设计管理，提高建筑工程项目的设计管理水平。
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[3]王伟杰，杨琦.建筑设计项目管理运用的探讨[J].建筑设计管理，2007（05）：26-28.
论文作者:姜昱廷
论文发表刊物:《基层建设》2018年第30期
论文发表时间:2018/11/15
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