营销本质上不是卖产品——科特勒与海尔的对话，本文主要内容关键词为：海尔论文,本质上论文,科特勒论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中央电视台《对话》节目中，世界营销大师米尔顿质疑海尔进入手机领域可能存在品牌 泛滥的趋势。为了求证，8月25日米尔顿来到青岛海尔集团总部，与张瑞敏的手紧紧地握在 了一起，引发一场关于营销的脑力激荡——米尔顿·科特勒，全球顶尖营销顾问公司——美 国科特勒营销集团总裁，曾亲自主导了300家客户的咨询与培训计划，其中包括一大批世界5 00强企业，是世界著名的营销战略大师；张瑞敏，海尔集团首席执行官，用16年时间创立了 中国家电第一品牌，并跻身世界家电10强行列，是世人公认的经营大师，更是米尔顿·科特 勒心目中的“企业英雄”（米尔顿语）。
营销的本质是什么？先买进用户意见，再根据意见改进，最后买到用户忠诚度。
张：对您的来访，我们感到非常的高兴。因为我们公司正在进行国际化战略扩张，所以营 销对我们来讲，也是一个很大的课题。原来我们在国内做得比较好，但是进入国际市场，面 临着很多的问题，需要像您这样的大师给我们提出宝贵的意见。
米：关于手机的问题我很抱歉，我今天参观了你的工厂，相信海尔一定会成为世界名牌。 贵公司的产品给我留下了很深刻的印象，比如说你们的洗衣机，有夏天用的小洗衣机，还有 洗地瓜的洗衣机，针对不同用户细分市场。你们能够做出这么多的产品，这说明你们一定在 市场调研方面投入很多的时间和精力，那么我想知道，你这一部分的投入占你们销售收入的 比例是多大？
张：我们在市场调研方面是这样，单纯地用做市场调研方面的费用不是太大，我们主要是 在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心，负责不断 地了解用户的要求和意见。比方说售后服务反馈回来的意见就成为开发的第一手的资料。所 以这个信息就等于是一个闭环的，把最终端的售后服务和电话中心接到的意见提供给开发部 门。
米：我认为您如果依赖当地的或地区的分销中心，推出新的概念、新的产品测试的话是比 较困难的，因为对地区的分销中心来说，他们关注的只不过是产品。如果你们这样做，可能 会遇到摩托罗拉那样的问题，他们有非常好的想法，但分散的营销不能很好的反馈信息，最 后这些产品不能很好地打到市场上去。一个好的客户服务体系它只能保证留住客户，但是不 能保证从市场上收集到客户对整个产品的信息反馈，如果说你们通过分销中心来进行这样一 个服务的话，就不如有一个集中的营销的调研中心，通过它就可对整个产品、整个新的思想 有个非常好的测试，同时对产品的品质性能等，都会有一个非常一致化的反馈。
张：我们和摩托罗拉有一个非常大的不同，就是我们对员工灌输这样一个概念：从本质上 讲，营销不是卖出东西而是买。买进来的是用户的意见，然后根据用户意见改进，达到用户 的满意，最后就买到用户的忠诚度。
摩托罗拉在中国的销售公司有很多，它们的分销中心是专门销售的，用户的意见它不能反 馈给摩托罗拉（总部）。我们的分销中心是自己建立的，它属于我们，而它很重要的一个任务 就是必须把用户的意见反馈回来，而且反馈回来有好处，因为我改进以后又可以促进它的销 售，所以就像你哥哥菲利普·科特勒书中说的那样：“营销说到家是营销一种需求。”也就 是说营销一种潜在的需求。所以我们就把它提炼了一下，就是对我们来讲，营销从本质上不 是卖，而是买。如果通过这个媒介，得到用户对企业忠诚的心，那我就成功了。
米：我非常敬重贵公司以客户为本的想法，你们非常接近客户，而且拥有自己的渠道，拥 有自己的分销点，但我想知道，你们怎么样把客户信息反馈给营销部门。因为通常情况下， 有了客户信息以后，在向营销部门传输的过程中，可能会遗失掉，从而不能及时反馈到营销 部门那里，那么你们怎样保证将客户信息及时反馈到营销部门那里，给你们创造最大的营销 价值呢？
张：我们所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理 。
米：你的意思是将各地的信息收集起来反馈到总部。那么它体现了客户关系管理这样一个 系统，但是客户关系管理实际上只涉及到分销商和零售商，你们是否有这样一个体系，可以 对最终端的客户进行一些满意度的调查，并且能够及时的反馈上来？
张：我们这个不仅仅像您所说的只涉及分销商和零售商，我们这个市场反馈系统是一直到 终端，到具体的用户。我们这个中心会对具体在商场买我产品的那个用户进行登记，我们会 直接用电话找到他。
米：张先生通过这些调查报告及第三方的市场分析报告，是否能直接看到用户？看到您的用 户在想什么？或者说你们海尔的品牌在用户的心目中是一个什么样的定位？
张：我只相信那些报告的一半，另外一半必须是我们自己去看，每个星期天我们一定要到 商场去看。
新市场开发三步曲——第一步是缝隙产品；第二步是细分市场；第三步是批量成长
米：在进入新市场前譬如美国市场，你有什么样的投资计划或者用什么样的资源去做市场 调查，不是销售调查而是营销的市场调查。你是用第三方的，还是有什么样的资源去调配， 有没有这样的计划？
张：我们一般采取先进入，再做大，再做强。一开始产品还没有进去的时候，要做一个调 查，我们会用一些在美国比较普遍销售的产品，没有很多的特色，但是比较容易进入，进去 之后，让美国消费者认识到海尔这个品牌，在这个基础上再来创新，再来细分市场。
米：一般来说，营销有一个市场测试阶段，你们实际上用的是经销商的市场测试概念，你 们使用经销商熟悉的产品先进去，是不是这样？
张：这个办法，我认为成功率比较高，先恋爱后结婚。
米：实际上在进入美国市场和其他新市场是一样的，尤其是在成熟的市场氛围内，一般来 说有两种方法进入市场：打个比方，当你袭击一个人的时候，可以正面去打击他，你们目前 所做的通过经销商的手段就是这样一种方法。还有一种就是从背后打击他，包括强有力的公 益活动，以及强有力的市场调动活动，如瑞士的某名牌手表，曾在欧洲做过一次活动，花费 并不大，只是把一个很著名的银行包装起来了，包装成一块手表，这只是一晚上发生的事情 ，却使这个表的品牌价值一下在欧洲打开了，像这样的活动，就是一种很有效的办法。我担 心尤其当你在挑战强有力的品牌的时候，进入市场后，你要成长就有困难，因为强有力的品 牌会威胁着你，那么后一种办法可能会更加有效。
张：我们采取的一个办法就是差异化，就像你刚才看到的迈克冷柜，以及小的学生用的冰 箱，这些在美国市场上我们认为可能会增长较快一点，实际上现在增长也是比较快。
米：您所说的在美国的营销里是指“缝隙产品”，就是用技术或细分市场的方法一下子进 入，这方面有很多成功的例子，这也是一种接近市场的方法。我认为你们是想成为第一、第 二或第三，如果你只靠“缝隙产品”，你只能在某一项产品达到第一，比如说酒柜、小冰箱 ，但是你的整个产品线是不是能达到第一？请问您是怎么想的？
张：刚才我已提到，因为我们进入美国市场是采取先进入，让消费者认知我们这个品牌， 然后再打差异化，使我们可拥有一个比较大的增长，像我们现在推出的迈克冷柜，美国的Se ars连锁店将它作为重点推出的一个产品。这会使销量上的比较快，然后在这个基础上，再 来走到像您刚才讲的营销系统，不管是正面的还是背面的策略。所以我们想应该一步步的来 ，我们也研究过日本、韩国一些企业进入美国市场的办法，他们的一些办法就像科特勒先生 说的这样，我认为这些办法都是对的。但是一开始就用这种办法，就会产生投入大、产出小 的状况。
米：这是非常好的，你的眼界到了什么程度，是否想代替美泰克，虽然你们现在很弱，是 否有一天想取代他们？
张：目标是一步步来的，我们希望先超出我们上面的一个对手，然后再超出一个，一步步 往前走，目标就是要成为美国家电制造商的前3名。
米：总结一下，那第一步是缝隙产品，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。
张：我们归纳为播种、扎根、结果三步曲。包括在美国的广告也是这样，一开始只是在一 些杂志上做，没有像其他国家的一些企业进去后大量的做广告。我们在做得比较好的情况下 ，才开始在美国的飞机场做广告，再往后，可能会大批量的做。你是美国华盛顿交响乐团的 主席，你的乐队总不可能一开始一下子都演奏音乐。
品牌与市场的拓展：到市场找产品创新点；用新品缩短使用周期；为用户提供一种需求
米：我非常同意你的总结，非常赞赏你总结的这三步。你在缝隙产品上做的非常好，你不 需要从别的地方抢客户，你只要抓新客户就可以了，这是一个非常优秀的战略。尤其是基于 你的优势的设计和你的优秀的创新机制，这是一个很好的战略。到下一步成长的时候，你要 成为一个标准的产品，就不光是要靠缝隙产品，你就应该考虑到从别的品牌那里挖到客户， 而不仅仅是关注新客户。当新客户买你的新产品的时候，这个客户可能是其他品牌的忠实者 ，当他买了你的新产品，你能让他由这个新产品带来的东西转向他在买其他产品的时候，也 买你的东西，这就是你下一步把他转化过来了。下一步就可能是两种战略，一种就是刚才说 的你强化你新产品的客户，强化跟他们的关系，强化他们对你的品牌的认识，使得他们在更 换更大的冰箱的时候，来买你们的，这是一种策略，这就是永远让新客户跟着你走；还有一 种战略，就是你还要把以前没有买你们的新产品、缝隙产品的用户，让他们从别的品牌转移 到你这里。这是两种不同的战略，对以上你是怎么想的？
张：我感谢科特勒先生对我们在美国市场这种进入策略的肯定，因为你的肯定非常重要， 说明我们走的路达到国际标准了。关于你提的问题，后面怎么走，我想谈谈我的想法，首先 一点，让用户联想到你的公司到底对我来讲意味着什么，我们要向用户传达的信息就是，用 户 来买的决不是这个产品，他感兴趣的是这个产品能给自己提供的价值，我们所要做的，提供 给用户的不是这个产品本身，而是提供给用户一种享受、一种满足、一种需求。比如说， 去年8月份我到美国去，我们美国的经销商说海尔的小冰箱供不上货，我想到底是因为什么？ 为什么他喜欢海尔这个小冰箱？其实在美国这个小冰箱不算什么，到处都有。后来我们派人 到美国去了解，原来因为我们的小冰箱上面像一个桌面一样，学生住的房子非常狭窄，他要 把冰箱台面当小桌子用。现在我们已经改为加上一个可以折叠的台面，而且后来再加一个可 以抽 拉的板，放一个电脑也可以；这个冰箱已经不是一个冰箱了，满足了他对这个小冰箱和电 脑桌合二为一的功能，这样就可以开拓很多新的用户。因为新的用户的忠诚度很难给固定下 来，他是经常要飘移的，我们只能不断的去满足他新的需求。
米：这样说的话，海尔扩展品牌就应该是创新。
张：对！
米：因为你发展越来越多的缝隙产品，从量变到质变，尤其是非常实用的想法，把它落实 在产品上。在这一点上你们可以跟索尼的创新精神相比。因为索尼本身就是以创新精神著称 的，它在音响上总是有各种各样的小创新。如果有足够的功能和效果的创新的话，这样你就 可以使用户每三年去买一台冰箱而不是每10年去买一次冰箱。在美国家用冰箱的寿命平均是 10年，如果你把更换冰箱周期缩短的话，你可能会取得很大的成功，会挣很多的钱。也许公 司的长远目标就可能是去缩短用户在对某种产品现在的使用周期，这样就可能使使用者由于 你的创新，由于你的冰箱与众不同，他要展示他自己聪明的时候，他可能会买你的冰箱，他 就会给其他人看，因为我是聪明的，因为海尔是创新的，所以我买了海尔的冰箱。照这个思 路去发展的话，你可能有另外一个办法，可以让他们来交换，让他们把旧的冰箱交换给我， 我收回来，给你一个新冰箱，你收它一部分附加值，这也许是一个更好的目标使得你快速的 成长，也许你不需要更多的用户或者是更多的新的没有冰箱的用户，这样就会使用户买冰 箱的周期由10年缩短到5年、3年。如果把创新这一点连接到你的强有力的品牌上的时候，用 户就会由你厨房用的电器联想到你的手机，所有你品牌涵盖的东西。这样的话，客户的忠诚 度就 会过来了。
创新可以使用户购买冰箱的周期由10年缩短到5年，这也是很多大企业追求的目标。比如汽 车工业，用户买了一用就是十几年，不会买新的，所以汽车工业的目标就是怎样让他去买新 的，缩短他的使用周期，这个是很好的成长方面的目标。所以这样的话就会给你一种压力， 就 会让你的公司更注重于创新，目的就是让用户更多的去买你的有新功能的产品。
这样的话，你们在营销上就应该有一个追踪，到底客户是多长时间去换一次冰箱，然后由 于你们的产品可以导致他多长时间去换一次。也许你们就可以在这个方向上更容易的抓住顾 客的需求。这样对你们又提出另外一个要求，即对信息的收集上，你们知不知道有多少用户 买你们的冰箱是因为有新的功能，又有多少用户是因为品牌来购买你的冰箱，还有多少用户 随意的就买了你们的冰箱。有没有这样的比率，有没有系统去收集这样的信息？
张：这本书（菲利普·科特勒《营销管理》）里有一句话，“实验室只能产生伟大的设计， 但是伟大的产品只产生在市场营销当中。”所以我们现在要做的不仅仅是科特勒先生所说的 ，哪些人是要创新功能的，哪些人是不要创新功能的，我们认为这些还通通不够，我们现在 是 让设计人员自己到市场去找下一个产品的创新点在什么地方。也就是说，科研开发的课题是 市场上的难题，也就是用户的创新点，找到那个点你再来开发，这样就把实验室和市场连到 一起去了。
米：由于你的优秀的领导，还有你的出色的产品，我希望你们在美国市场获得成功，我非 常希望有机会同你们在南卡州工厂的领导会面。你已经是《福布斯》杂志的封面人物，也许 你在美国会成为一个电影明星式的人物，你们的设计中心在洛杉矶还有硅谷，我认为你更需 要好莱坞而不是硅谷！