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科学的市场营销组织构架和激励机制，对于现代企业的生存、竞争与发展起着关键的、决定性的作用。银行市场营销机制的引入、建立与发展已走过了几年的发展历程。从引进客户经理制，到市场营销构架的初步建立；从工资、奖金的平均分配，到市场营销激励机制的形成；从经营性费用的计划分配，到人头费、经营性费用向高效益地区倾斜：应该说近五年来取得的成绩是有目共睹的。但是我们仍无法回避市场营销构架和激励机制中存在的一些问题。
一、市场营销的症结何在
目前大部分银行所建立的市场营销组织构架和激励机制是计划经济体制下的产物。它的组织构架基本上是按专业纵向建立和管理的。从而形成纵向的条与整体的块之间的不相融；它的管理与激励是以任务指标承包为基础建立起来的，指标的分配和考核采取自上而下逐级下达、逐级考核（整体下达和考核）。这种组织架构和激励机制带来了一系列的问题：
1.缺乏科学性。目前银行市场营销的组织架构一方面形成条与块的矛盾是永远存在、永远需要调解，它的存在始终使其整体优势难以发挥；另一方面，从上到下的客户经理业绩的完成情况还是以人工统计为主，每月出一次结果，无法实现实时跟踪，随时掌握。目前的激励机制是以完成分配任务指标为前提进行考核分配的，但任务目标是人为制定的，任务分解逐级下达，缺乏科学性。
2.人性化的淡薄。目前，国有商业银行市场营销机制和激励机制并没有真正体现以人为本。其实每个人关心的是自己的事业、自己的收入、自己的生活、自己的明天发展。而国有商业银行的市场营销机制是以对单位的考核为主，对人的考核为辅，对人的考核只有到基层才能体现，且营销业绩的好坏与营销费用、各种福利、职务提升没有直接的关系。作为一名基层的客户经理，要想在这一市场营销机制下，做好自己的事业，提高自己的收入，丰富自己的生活，规划自己的明天，是很难实现的。目前银行的营销网络和机制是松散型管理，加之条与块之间摩擦不断，使银行的营销网络在上下左右之间缺乏配套措施和跟进服务，缺乏牢固结合和齐心协力的团队精神。
3.公正性的减少。公正的激励机制应在各方面体现公正，应对每个人体现公正，但目前银行的激励机制在某些方面就缺少公正。首先这套激励机制以考核完成任务和绝对额为主，从而使不同地区、不同专业、不同岗位的各层次人员在未开展工作前就已经不在一条起跑线上了，一位工作能力很强的人，如果被安排到低效益的地区或单位，不论他使出多么好的招数，也是鸭子孵鸡白忙活；一位工作能力一般的人，如果被安排到高效益的地区或单位，即使他只做一些常规性的工作，也能取得好业绩、好收入。其次各层次奖励标准和办法缺乏透明度，员工无法根据自己所做的工作和取得的业绩计算自己的收入，只有等到年底看领导计算。而在一些单位，基层员工的营销业绩被层层扒皮，分到手的奖金已所剩无几。另外，虽然银行的激励机制中将一部分经营性费用与工资奖金捆绑在一起进行考核，但到了基层客户经理手中只有工资奖金，在市场营销中只能使用空手套白狼的把戏，而真正的公关费用已被各级领导层层截留，且这部分费用大部分被用于内部公关上了。
二、真正应遵循的原则
1.以人为本。市场营销激励机制的建立首先要适应人性化的需求，因此，它要以关注每一个人的事业、收入和今后发展为基础，把握住这三要素，市场营销激励机制的制定就成功了一半。
2.公正公平。公正和公平是竞争的基本规则，银行的营销激励机制只有做到公正和公平才能出现高效率和高效益，才能真正调动全体员工的积极性。
3.稳定发展。市场营销机制的建立要抓住银行业务发展的基本要素，不能过多过乱，政策的制定要具有长远性和前瞻性，不能因为领导的改变而随意更改，要做到政策一旦出台，至少十年不变。
4.扁平化管理。随着信息化的发展和应用，必然带来经营管理模式和方法的改变，过去那种信息逐级传递、措施逐级制定，工作逐级落实的传统的、上传下达的、宝塔型的管理方式将退出历史舞台，取而代之的是信息点对点、工作面对面的矩形扁平化管理。
5.淡化官本位的思想。现代化商业银行应逐步淡化官本位的观念，而在市场营销机制中更不能有官本位的色彩，应该只体现实习客户经理，初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和超级客户经理，以此来规范各级客户经理的权利、义务和利益。
三、积极的构想
对于国有商业银行市场营销的组织构架、设置和管理模式正在完善机构的首先应有如下构想：
这一机构设置将银行分为三大部分，其中管理机构和营业机构可按总行、分行、支行逐级设置。管理机构主要负责对市场营销网络的业务管理、市场调研、决策支持、工作指导、能力培训和业务服务，其部门的设置不易过多，只要能充分地发挥管理、调研、决策、指导、培训、服务的职能即可；营业机构为银行的操作层，主要为客户和市场营销网络提供业务支持和服务，其人员配置以中专、大专文化层次的人员为主，可广泛地在社会上招聘代办员，协储员；市场营销网络是银行的业务支撑，它的组成应是银行的业务骨干，职级可按实习客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和超级客户经理进行设置。
市场营销的组织架构应按下图进行设置：
在这一市场营销的组织架构中，各个职级的客户经理的业绩的计算采取下一级客户经理的业绩记入上一级客户经理的业绩中的方法，因此，各级客户经理一方面要负责市场营销和其经管的企业业务拓展，另一方面要对其分管的下一级客户经理进行组织、管理、指导、培训，这样就能形成一个上下左右紧密链接的市场营销网络，促使各级客户经理相互支持，形成团结一致、齐心协力的营销团队。在组建这个市场营销网络的过程中，要重点把握好以下几个方面的工作：
1.建立一套管理市场营销网络和评价客户经理业绩的计算机系统。各个职级的客户经理都要设置业务员号，在其业务员号下设置它所管理的下级客户经理（业务员号）和经管企业（企业账号），该计算机系统应能实现对各级客户经理的业务管理、业绩考核以及工资、奖金、经营费用的分配兑现，该计算机系统要与银行的CB2000业务系统连接，以便将CB2000形成的、每天的相关数据传送到管理市场营销网络的计算机系统中。
2.准确地确定对市场营销客户经理的考核要素。作为银行的客户经理，在开展市场营销时应全权代表银行，因此，要全面营销银行的所有产品。对客户经理的考核要素应主要包括六项内容，即：存款、贷款、不良贷款、利息进账率、中间业务收入、新产品营销数量。以上这六项考核要素重点考核增长额和增长率，但也要适当考核存量，因为存量是他过去对银行的投资和贡献。原则上可以初步确定为存量占考核分配比例的20%，增量占考核分配比例的30%，增长率占考核分配比例的50%。
3.科学、合理地按照客户经理的营销业绩考核兑现工资奖金营销费用。这一组织架构建立后，银行应将各种费用进行整合，按照工资性费用、管理费用、营业费用、营销费用进行合理的配置，真正做到专款专用。其中客户经理的工资性费用和全行的营销费用（以下将两种费用的合计统称为营销费用）要全部用于市场营销网络，营销费用可按客户经理的业绩和各个职级的不同费率进行分配。具体方法是：按照客户经理职级从低到高，其经管企业营销业绩的费率逐级提高，其提成下一级客户经理营销业绩费率的比例逐级降低。
4.对客户经理实行“公开招聘，能者上，庸者下”。各级客户经理的任职一律采取公开招聘、竞争上岗，在市场营销过程中，凡业绩突出，连续3年的增长率高于所在地区的平均水平即可以提高一个职级，凡业绩不好，连续3年的增长率低于所在地区的平均水平即要降低一个职级。
5.要理顺管理机构、营业机构与市场营销网络之间的关系，调整各机构之间的权利、责任和利益的关系。市场营销网络是银行的命脉，它关系到银行的生存、发展和效益，因此，在利益分配上应重点把握；管理机构是银行生存、发展、效益的另一个车轮，是银行的白领阶层，它服务于市场营销网络，是市场营销网络能否正常运行的关键，它关系到银行战略的制定是否准确，关系到营销的开展是否顺畅，关系到内控的管理是否到位，因此，在利益分配上也不能小视；营业机构是为市场营销网络提供基础服务的，属于银行的操作层，是银行这个白领阶层中的蓝领，它对人员素质的要求不高，因此，在利益分配上应得的最少。
6.要强化客户经理的培训工作。现代的金融市场瞬息万变，为了适应金融市场的变化，银行必将在战略、措施、产品、服务、营销、管理、内控等方面不断地推陈出新，客户经理队伍要想跟上这些变化，就需要不断更新各方面的知识，紧跟银行业务发展的步伐，掌握最先进的营销方法，反思市场营销中失败的教训。要达到上述的要求，惟一的途径就是培训。过去我们始终强调在工作中学习，在当今的社会我们必须提倡在学习中工作。强化培训应不拘形式。通过研讨会、座谈会、交流会、联谊会以及定期和不定期的专题培训等多种形式组织开展。