华硕奇兵“硕市生”，本文主要内容关键词为：华硕论文,奇兵论文,硕市生论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2013年9月17日，一场规模空前的校园招聘宣讲会在全国47个城市、147所高校以视频直播的方式同步进行，最火爆的现场超过500人，场均人数达100人。近1500名学生在当天聆听了华硕全球副总裁许祐嘉的演讲，而这却是华硕第一次将校园招聘工作从外包商手中收归人才中心主管。三天内，超过5000份简历如雪片般飞入华硕人才中心。“这样大范围跨区域、跨高校的动员作战只有我们敢做，也只有我们能做！”华硕人才中心总监陈黎明说。 陈黎明的底气来自华硕活跃于全国47个城市、160所重点院校的4700名在校“硕市生”，以及在过去10年积累的覆盖各行业的近20000名“硕市生”校友。今年3月初，“华硕校园”开通微信公众账号，只经过一个月的校园推广，粉丝数就从不到500人蹿升至近63000人，能量可见一斑。 “硕市生”（ASUS Campus Master）于2003年由时任华硕中国区总裁许祐嘉发起运营，旨在为华硕创建一个优秀、积极、稳定的高校人才培养平台，是一个促进高校学生积极探索、开发潜能、建构领导力的学习型校企合作社团。过去十年，“硕市生”项目成效显著，在华硕人才体系中扮演举足轻重的角色：基层员工中的25%、中层员工中的45%，以及高层员工中的33%都来自“硕市生”。 “硕市生”差异定位，“人才中心”超然运营 华硕人才中心地位超然，自由成长，甚至没有预算限制和考核指标。 与很多公司将校企合作社团定位于营销和品牌推广不同，华硕将“硕市生”精准地定位为储备人才培养平台，这也是“硕市生”能持续发展到当下规模的重要前提。“硕市生”项目的目的在于让学生在校期间就能对华硕的品牌和文化有充分理解，毕业后双方更好地进行双向选择。
战略定位决定运营模式，华硕人才中心独立于人力资源部且直属中国区总经理管辖。“这样的结构设计确实很少见。一直以来，华硕人才中心的地位都是比较超然和独立的，可以充分调动各个部门的资源。”华硕中国区总裁赖洪瑞说，“由于‘硕市生’项目涉及很多跨部门、跨区域的运作，直属总经理管辖效率最高。”在职级上，人才中心总监与各地分公司总经理同级。 华硕人才中心的另一个奇特之处在于，十多年来始终没有预算限制，也没有考核指标，甚至公司从来没有给过清晰的发展目标。“我从来没有在预算上卡过他们。对人才中心来说，只有两种预算：无穷大和没有。只要是对的事情，公司都愿意支持；如果事情不对，就完全没有资源。”赖洪瑞说。在他看来，人才培养是个长期的过程，一旦量化考核，项目就会变质。但以10年为周期来看，无论中高层员工占比，还是员工忠诚度与稳定性，加入华硕的“硕市生”都显著优于普通校招生（图1）。他们对工作上手更快，对公司运作更加了解，与公司文化的融合也更好。 与“硕市生”交流成长历程与职场心得，尤其是在“读书会”分享好书，成为华硕中高管及分公司总经理的一个例行工作。“只要我有出差，都会尽量安排行程参与分享。与‘硕市生’们的交流已经完全融入我们的工作与生活。”赖洪瑞说。在他办公室的书架上摆放着很多象征“硕市生”文化的徽章，“我定期都要到内部论坛上看看他们的动态，和他们交流互动，有向我提问的我都会回帖。” 华硕全球总部对“硕市生”的重视与信任程度也令人吃惊。“全球总部在评价我们时，第一件事就是拿‘硕市生’采集的市场数据说话，而不是看业绩达成率。”华硕华东区经理胡常青说，“总部非常关注这个数据，在他们看来，业绩达成率是重要，但更重要的是实际销售情况。”胡常青所说的是“硕市生”每年不定期到各地电脑城蹲点采集的市场数据，是“硕市生”成长训练的一个重要环节。 华硕人才中心目前共有14名员工，设“总监—经理—专员”三级，以区域和项目并行的方式采取矩阵式管理，除总监外，每个员工都必须负责一个区域，维护高校关系（人均20所～25所高校），辅导“硕市生”做团队建设工作，这也有利于团队持续强化对高校学生的理解力。“设立专门机构运营并给予超然地位，以自由放任的方式让其自由成长，这是我们能将眼光放远并始终坚守定位，进而取得实效的重要保障。”陈黎明说。 从“自由放任”到“中央集权” 人才中心每年必须招新人加入，且必须是“硕市生”出身，这有利于“硕市生”文化的传承和延续，团队成员开展工作也能更“接地气”。 与其他人才获取渠道不同，校园人才培养渠道尤其需要时间累积和文化传承，需要企业有足够的耐心和前期付出。华硕“硕市生”项目已走过10年历程，虽也经历波折，但整体保持了良好的运营效果。“硕市生”的发展可以大致划分为三个阶段： “自由放任”阶段（2004～2007）各地高校“硕市生”社团遍地开花，社团开展活动的自主权很大，却无法考核活动效果，在具体的活动安排与做事流程方面缺乏统一规范。这是“硕市生”社团快速扩张的三年，也是“硕市生”人数快速增长的阶段。 “中央集权”阶段（2008～2010）在华硕主导下，通过简化社团结构、推行积分管理实现“削藩集权”，建立统一规范的活动规划，将华硕在过去几年总结沉淀出来的校园人才平台运营思路贯穿到全国各个高校。 “硕市生”初体验 口述沈阳理工大学 曹志强 大一我就加入了“硕市生”，刚开始没有想太多，就是觉得社团名字比较特别。加入后发现每个月都有不同的活动，而且活动规划非常清晰，团队氛围特别浓，有很多锻炼机会。大二我开始带新人，负责活动的组织管理工作。大三那年，我当上了城市主管，负责整个沈阳活动的统筹安排。“硕市生”每年的活动是固定的，但每年我都扮演了不同的角色，收获自然也就都不一样。 加入“硕市生”的第一年，我印象最深的是参加“城市见面会”，这是沈阳所有“硕市生”参加的盛会，主要是让新加入的“小硕硕”见到华硕校园关系专员。她会给大家介绍“硕市生”在沈阳的基本情况以及沈阳核心层和各个学校骨干层的同学，之后是各个团队组织的表演节目。但我感触最深的是“送老”环节，就是送走大三、大四的“硕市生”。团队会把“老人”三年成长变化的历程剪辑成视频放给大家看，内心自然会起波澜。“老人”会总结自己的经历，给新人说一些自己想说的话。华硕的女专员听着听着就哭了，我虽然是个新人，在那种氛围下也哭了。当时就觉得这个社团很不一样，愿意留在这里。此后在团队工作中会不由自主地赋予自己一种责任，希望自己在被送走时也能有这样的气氛。其实大一那年我加入了不少社团，大家第一次见面就是互相认识然后吃饭，第二次见面还是互相认识然后又去吃饭，和会长搞好关系下一任会长就是你……完全学不到东西，不久我就全都退出了。 大二那年我参加了暑期训练营，这是我加入“硕市生”收获最大的一次活动。训练营的活动设计不仅包括技能学习，更注重的是心灵层面的升华。印象最深的是“我是谁”的活动环节，两队队员用任何方式必须在一分钟内同时打动两个裁判让自己通过，队员不能触碰裁判，但要让裁判感受到自己的决心和意志力。这个活动让我一次次感觉到自己的极限，游走在崩溃和退缩边缘，在想放弃又不服输的斗争中最后成功通过。通过时我看到了周围队友的喜悦，感受到无穷的成就感。那个瞬间我被感动了，当时就立下志愿要去做专员，希望从以后加入“硕市生”的“小硕硕”的脸上也看到成就感和喜悦感，这是我想要的。 “硕市生”的积分“硕硕币”经过多年的成熟运用，从单一总数发展到分类汇总，从各个方面综合考评“硕市生”的表现，单项成绩过高不能作为优秀的判断依据。例如，暑期训练营（6天）录取的各项指标积分线为：总可用SSB≥6666，OC≥2500，BBS≥600，种子教官≥600。同时达到以上4项标准才能被成功录取。 “能量爆发”阶段（2011至今）经过集权梳理，建立规范的管理结构和活动流程后，“硕市生”进入稳健发展阶段，总部一声号令就可充分调动全国各地“硕市生”的能量，力往一处使。各种大型活动依次开启，人才中心也快速扩张到14人，其中一半是在2010年后加入的。 这其中，“削藩集权”的三年对“硕市生”项目的整体发展最为关键。2007年，“硕市生”项目运营面临两大问题：（1）活动缺乏统一标准，运营随意，且无从评估活动效果；（2）团队架构僵化，人少“官”多（加入第二年基本都是“官”，不是的都退出社团），社团负责人权限过大，可全权决定所有活动与福利分配，且公司无法对其进行考核。在这样的背景下，陈黎明强力推行了三大变革举措： 简化结构，建立OC（Organizing Committee，筹备委员会）制度 在社团建立骨干层，由社团负责人、“种子教官”负责人，以及财务负责人组成，共同运营社团；同时在各个城市建立核心层（城市主管，“种子教官”负责人，财务负责人）统管整个城市的“硕市生”活动。强力清除所有其他“官员”设置，建立OC制度：这是一支为达成特定目标而组成的项目团队，负责活动的规划、执行、资金、外部资源的获取，以及所有后续工作；OCP（OCPresident，项目主管）在活动开始前由一人担任，负责整个项目运作，确保活动流畅、高质量地开展；OCVP（OCVicePresident，项目副主管）每次活动由OCP选拔产生，按校区或职能进行分工。一个OC随活动的结束而结束，当有新活动时会重新组建另一个OC。通过OC制度，让社团中的每个成员都有负责项目的机会。 推行积分制度，建立考核与激励体系 2008年，在简化结构的同时，人才中心开始推行积分制度，根据每个活动的难易程度，以及需要付出的时间确定积分标准，让每个“硕市生”都有自己的积分数值。积分来源主要有：参加活动的次数、在活动中承担的职责、分享活动总结的数量与质量、发展和培养新人的情况、在内部论坛的活跃情况，以及其他社团鼓励的行为。各单项积分和积分总值是华硕对所有“硕市生”唯一的考核标准，积分出口是公司的各种实习机会，参加暑期训练营的机会，以及一些社团福利。社团的晋升机制也主要考核成员的积分，积分体系保证专员能在最短的时间内找到最合适的人。 建立统一的全国活动规划，并将其标准化和流程化与此同时，华硕将过去几年在各个高校的活动经验进行总结梳理，包括组织结构、活动架构、活动规划等，形成一个覆盖全国的活动规划设计，并SOP（Standard Operation Procedure，标准作业流程）化推广到全国，奠定全国活动格局。 “整个调整持续了三年，是一个逐步渗透的过程。”陈黎明说，“由于高校社团的特点是每年都有人退出，也都有新人加入，因此变革举措贯彻下去不是非常困难，只是要到各个高校做大量的沟通工作。”“硕市生”出身的他于2007年加入华硕人才中心，2009年开始主导人才中心工作。“加入人才中心的学生必须是‘硕市生’出身，而且人才中心每年必须招新人加入（人才中心有从2003～2013的各届‘硕市生’），这有利于‘硕市生’文化的传承和延续，团队成员开展工作也能更‘接地气’。”
活动锻炼队伍，队伍沉淀经验 活动是将所有“硕市生”集聚在一起并发生化学反应的核心落点，华硕既通过活动凝聚和锻炼队伍，又通过活动产出和沉淀经验、工具和方法。 “读书会是由社团发布分享主题后，大家自发报名参加。当时我是新人，教官会教我怎么演讲，怎么做PPT，如何树立演讲的台风……我们先要给教官试讲两次，通过后正式和大家分享。分享结束后会收到反馈邮件，包括几个评委的打分结果，以及表现好的地方和需要改进的地方。同时还会收到腕带、徽章等代表社团文化的纪念品。”华硕2010届“硕市生”范卫健说，“这样的学习分享收获很大，也感觉很开心，在我成为教官后也是这样去带新人。”2012年6月，他从海南大学毕业，当时也拿到了雀巢、海航等知名企业的offer，但最终还是选择加入华硕。 对于整个“硕市生”项目而言，活动是将所有“硕市生”集聚在一起并发生化学反应的核心落点，因此整体的活动规划设计以及每次活动品质的好坏成为“硕市生”项目成败的关键。围绕人才培养的核心目标，“硕市生”项目的所有活动着力于训练学生的三大思维：职业思维（如种子教官、精实培训营、暑期训练营），市场思维（如营销挑战赛、门店实习、市场调研），公益思维（如敢梦敢当、末日A计划、百校齐心暖玉树）。 但如何才能让一个活动在各个高校都实现有效的贯彻和执行？华硕人才中心的做法是：第一，找到对的负责人，每次活动交给不同的杜团成员负责，从实战中筛选负责人；第二，设计完整的执行框架，建立统一的活动规则，每个活动都给到清晰的执行工具包；第三，建立即时沟通渠道，通过电话、邮件、社群、论坛实现；第四，每次活动结束后，每个参加活动的“硕市生”要及时总结和归纳，并将总结提交到内部论坛，这已经成为“硕市生”的一个传统。“每次活动结束后，专员会马上跟进和骨干层沟通，所有活动总结会梳理并沉淀到内部论坛，形成各种活动执行的工具包。”华硕人才中心品牌经理倪亮说。
“经过统一规划，我们从制度上将全年活动固化了下来（图2）。公司每年要组织的活动是确定的，但每个学生每年都扮演不同的角色，因此收获也是不一样的（图3）。”陈黎明说，“同时，虽然每年的活动模式是确定的，但主题是变化的，他们每年玩起来都创意十足，都有全新的体验。”整体而言，“硕市生”每年有三场大型活动：开学季的招募和培训（塑造雇主品牌），营销挑战赛（公司及产品品牌推广），大型公益活动（企业社会责任承担）。“硕市生”项目的核心目标是人才培养，但必须通过活动锻炼队伍，因此附带为公司承担了品牌传播、市场调研、企业社会责任等多重角色。 “种子教官”培训体系 “硕市生”活动中比较特殊的是“种子教官”，主要负责组织新人学习职场技能、培养职业化思维，也包括个人精神和思想层面的提升。“种子教官”负责人设计学习体系及执行流程，“种子教官”负责培训工作。同时“种子教官”分金、银、铜三级，第个教官需要做到一定数量的培训和培养一定数量的种子成员通过认证（从“种子”成长为“教官”）才能晋级（图4）。 “硕市生”论坛是他们在网上的核心阵地，每个“硕市生”都有自己的编号、积分、徽章等社团符号。论坛版块分两条主线：区域和活动。“硕市生”可以在每个活动版块看到经验分享，参与互动讨论，也可以在区域版块找到同城校友交流。华硕既通过活动凝聚和锻炼队伍，又通过活动产出和沉淀经验知识、工具和方法。每次的活动总结与讨论是论坛活跃度的重要保障，也是“硕市生”获取积分的重要来源。目前论坛注册人数超过15000人，平均每天有超过2000个帖子发布，每天同时在线人数为500人左右。 通过精准地定位于前端人才培养，设立直属总经理的专门机构并给予超然地位，以及无预算限制、无考核指标的自由发展空间，华硕在实践中摸索出了一条独特的校园人才培养之路，每年源源不断地为公司提供近千名优质后备人才。但在陈黎明看来，他们能做的还远不止于此：他正在筹划的“ACM校友会”将覆盖过去10年参加过“硕市生”社团的近20000名毕业主，建立一个有着共同情感寄托的人才社群；“华硕之翼”则是他的另一个“野心”：将“硕市生”模式复制到1000所普通大中专院校，未来服务于华硕遍布全国的渠道网络。
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