国内企业绩效管理维度的实证研究，本文主要内容关键词为：维度论文,绩效管理论文,实证研究论文,国内论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，我国经济的发展速度有目共睹。加入WTO以后， 我国的经济更处于一个新的发展平台。对于企业来说，管理的作用会更加突显，成为决定企业竞争胜败的关键因素之一。绩效作为企业和员工共同追求的目标，对其的管理直接影响到企业和员工双方的利益和后续发展。西方发达国家对绩效管理给予了足够的重视，进行了很多理论探讨和实证研究。在美国，超过75％的公司把绩效管理系统作为付给员工报酬的主要作用机制（Taylor,P.J.& Pierce,J.L.,1999）。
一、文献回顾
绩效管理可以看作是在特定的组织环境中，对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的活动。它是由不同维度构成的系统。Schneier,Beatty & Baird（1986）认为，绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括确立衡量绩效的标准；组织与员工达成契约，认同绩效标准；进行规划；监督、帮助、控制员工的绩效过程；评估员工绩效；反馈绩效考核结果；根据绩效考核结果进行人事决定以及培训开发；最后重新回到衡量绩效的标准，对标准进行调整，如此反复。随后，Baird,Beatty & Schneier于1987年根据他们的研究编制了检验组织绩效管理状况的问卷。问卷有两种类型：一是《绩效管理实践自评表》，此量表用于检验管理者对下属的绩效管理状况；二是《绩效管理实践问卷》，该问卷从九个方面对管理者是否是一名优秀的绩效管理者进行评价。
IMS（英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会）1987 的问卷把绩效管理系统分成九个部分：与战略相联系的组织整体绩效计划与标准；获得员工对绩效标准的承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；根据绩效调节工资。
Spangenberg & Theron（1997）编制了一份绩效管理审查问卷。问卷有102个项目，由626个经理和员工完成。 问卷的项目通过三个途径获得：与人力资源管理者的面谈；相关文献；问卷调查的结果。Spangenberg认为，绩效管理要很好地得以执行受许多因素的影响，如绩效管理的目标；股东、员工及商业协会之间的关系；绩效管理系统等。其中绩效管理系统包括以下几个因素：向员工沟通组织战略和目标；把组织目标分解到团队和个人；设计绩效完成计划；进行绩效评估并提供反馈和帮助；定期的绩效回顾、训练、发展和指导。Spangenberg 把绩效评估与报酬的联系从绩效管理系统中分开，而放入到与绩效管理相联系的其他组织系统中。
西方国家不同学者对绩效管理的维度界定存在一定差异，在检验绩效管理状况的问卷中，所采用的维度也不尽相同，但大体是一致的。对西方已有研究进行总结，可以发现西方绩效管理系统大致包含以下的维度：制定绩效考核的标准；与员工沟通绩效考核的标准；对员工完成绩效目标的过程进行规划、反馈、帮助和指导；进行绩效考评；员工认同绩效考核结果或与员工进行绩效考核结果面谈；根据绩效考核结果进行人事调整或进行培训开发。
虽然西方学者对绩效管理的维度进行了诸多实证研究，但国内基本上还处于介绍西方理论和研究成果的阶段，实证性的研究相对缺乏。西方发达国家无论在经济发展水平还是在文化背景上都与我国存在很大的差异，这些差异势必会影响到企业管理模式及具体措施，国内绩效管理的维度如何？与西方发达国家存在什么差异？本文试图通过实证研究对上述问题进行回答。
二、研究设计
1.绩效管理问卷的编制与修订过程
研究首先通过与人力资源管理工作者进行深度访谈，了解国内绩效管理的现状。访谈的对象主要是从事人力资源管理的工作人员。访谈共选取了10家企业，为了使访谈结果尽量具有代表性，所选择的企业管理水平层次不一。
访谈中收集到的信息为问卷的编制提供了现实的基础，在访谈结果的基础上，形成对绩效管理维度的初步构想，并编制了问卷。
为了保证问卷的维度准确性、各项目的单维性及语言表达的清晰性，在问卷编制后我们请了人力资源管理专业的教师及研究生共九人对问卷的结构和项目进行评定，在评定基础上进行问卷修订。评定的内容主要包括以下方面：问卷所包含维度是否合适；各维度下的项目是否是单维的，语言表达是否合适，语义是否清晰。参与者先单独评估，然后集体讨论，根据讨论的结果，形成了绩效管理预测问卷。
为了保证被试者能清楚地理解题义，预测问卷施测前，除专家评定外，还请了30位工人（初、高中文化）作为被试者，试测问卷，并指出哪些项目题义难于理解。随后对预测问卷进行施测，通过探索性因素分析，对问卷的维度进行确定，在此基础上，对绩效管理问卷的项目进行筛选。最后重新选取被试者，进行施测，通过结构方程模型对绩效管理问卷的维度进行再次验证，并分析问卷的信度和效度。
2.被试
预测共选取四家企业，发放问卷500份，有效回收296份，有效回收率为60％。所涉及的行业有电子生产公司、仪器制造公司、钢铁生产公司和电力服务公司。从被试者的性别来看，男性59.09％，女性37.16％；从被试者所属的企业类型来看，民营企业34.45％，国有企业64.54％；从被试者的职位来看，一般员工86.48％，中层管理者12.16％；高层管理者1.35％；从被试者所在的企业规模来看，300人以下9.79％，300～1000人34.45％，1000人以上55.74％；从被试者的学历来看，硕士以上0.67％，本科以上19.59％，大专36.14％，中专或高中28.37％，高中以下6.08％；从被试者的年龄看，46岁以上9.45％，36岁～45岁25％，29岁～35岁22.29％，21～28岁42.22％，20岁以下1.01％。
再次施测的被试者来自于12个单位，行业范围涉及保险、金融、银行、印刷厂、制造业、零售业、教育等。共发放问卷700份，有效回收问卷430份，有效回收率为61.43％。被试者的人口学特征分布为男性47.10％，女性51.40％；年龄在20岁以下17.67％，21～28岁46.51％，29～35岁17.91％，46岁以上11.63％；从被试者所属的企业类型来看，民营企业45.95％，三资企业10.99％，国有企业42.86％；从被试者的职位来看，一般员工75.40％，中层管理者18.10％，高层管理者4.64％；从被试者企业规模来看，300人以下的5.81％，300～1000人59.07％，1000～3000人35.12％；被试者学历在高中以下44.78％，大专28.77％，本科以上24.59％。
3.研究工具
预测问卷包括绩效管理问卷40个项目， 组织承诺九个项目， 采用的是Porter & Smith（1970）所使用的量表；自编的离职意愿一题和满意度五题。问卷采用5级记分，为了避免反应定势，有些项目采用反向记分。为了克服共同方法偏差，绩效管理问卷和作为效标的问卷分两次不同的时间进行测量，同时，问卷都是采用匿名的方式填写。
正式问卷包括48个项目，其中绩效管理问卷有33题；其余同预测问卷。问卷施测也是采用匿名方式填写和分两次不同时间收集数据。
4.统计方法
利用SPSS9.0进行探索性因素分析、 相关分析和部分描述统计分析。 利用LISREL8.30对问卷维度进行验证性因素分析。
三、实证结果分析
1.探索性因素分析的结果
对预试所获得的296份有效问卷数据进行探索性因素分析。 用主成分法抽取因子，取特征根大于或等于1.0作为截取因子的标准，进行VARIMAX旋转，保留负荷大于0.40的项目。
从因素分析的结果看，按照特征根大于或等于1的标准来选取因子， 得到七个因子，解释的总变异量为60.369％，各因子的意义明确，维度清晰。我们把这七个因子依次命名为对员工工作的考评（绩效考评）；对员工工作的反馈；对员工工作的帮助和指导；绩效工资；绩效奖励；目标设定的参与性；目标的明确性。根据因素分析的结果对项目进行适当删减，删减项目的依据有以下几个方面：一是根据项目的因素负荷，凡在两个或两个因子以上的负荷大于0.40的，即有多重负荷的项目给予删除，凡在任何因素上的负荷都没有大于0.40的项目予以删除；二是依据因素和项目的意义性，与因子的意义不符合的项目予以删除。删除不符合要求的项目后的因素分析结果如表1所示。
表1 绩效管理问卷因素分析结果
因素 项 目 负荷
解释变异量（％）
单位对我的工作情况有书面考评0.705
对管理者进行绩效考评时，单位会从下属那儿了解其工作情况 0.667
因素1 单位对我的绩效考评是建立在对我的表现非常了解的基础之上 0.634 29.47
绩效考评 单位对我平时的工作表现有书面记录，作为考评的依据0.584
对我进行绩效考评时，单位会从各方面了解情况 0.562
对我进行绩效考评时，会让我进行自我评价 0.461
我能得到许多关于我工作质量的反馈0.743
因素2 上司会利用吃饭、聊天、走路等机会，与我谈论我的工作表现 0.713
工作反馈 平时的工作中，上司会对我的工作表现做出反馈 0.704 7.967
我平时的工作表现不佳时，上司会注意到并提醒我0.634
单位会让我知道我工作哪些做得好，哪些需要改进0.618
单位会为我排除阻碍我完成工作任务的困难，尤其是我不能控制的困难 0.713
在我遇到困难不能很好地完成工作时，我可以寻求单位和上司的帮助0.692
因素3 当我工作遇到困难时，上司会给我指导 0.632 5.750
工作支持 当我不能很好地完成工作时，单位会对我进行业务培训0.619
单位与上司总是尽力帮我解决问题，提高工作成绩0.575
工作考核的结果会直接与我的工资挂钩 0.858
因素4 考核结果对我的收入影响较大 0.844
绩效工资 员工的一部分工资是由其绩效考评结果直接决定的0.690 5.148
绩效考评的结果越好，我拿的报酬越高 0.685
本单位绩效考评结果与我的工资挂钩0.549
单位对绩效考评成绩好的员工会给予物质奖励0.732
因素5 单位对绩效考评成绩好的员工会给予精神奖励0.694
绩效奖励 绩效考评成绩好的员工会有更多的机会获得晋升 0.667 4.518
单位对员工的晋升主要根据工作考核的结果 0.619
单位在为我设定目标时，会让我一起参与0.721
因素6 单位为我设定的工作目标，会征得我的同意 0.700
参与目标 在决定我的工作目标时，我没有什么发言权 0.683 3.840
制定 决定我的工作目标时，单位或上司会征求我的意见0.682
工作中，我不知道我的职责和任务是什么0.757
因素7 我非常清楚自己要完成的工作任务是什么0.723 3.676
目标明确 我的工作任务是模糊的，不清晰的 0.674
性单位对我的工作岗位职责有明确的书面说明 0.608
2.验证性因素分析结果
用再次施测获得的430名被试者的有效数据对预测中通过探索性因素分析得到的七因素模型进行验证。从表2中的各项指标可看出， 卡方值与自由度的比值小于2，RMSEA与SRMR小于或接近0.05，GFI、NNFI、CFI、IFI均大于或接近于0.9，说明七因素模型较好地拟合了数据。
表2 绩效管理几种不同模型验证性因素分析结果（33个项目）
X[2] df
x[2]/df RMSEA SRMR
GFIIFI
CFI
NNFI
虚模式 8350.23 666 12.81
四因素 1917.15 609 3.15 0.072 0.094 0.80
0.86 0.86 0.84
五因素 1312.62 605 2.17 0.053 0.081 0.86
0.92 0.91 0.91
七因素 989.61
594 1.67 0.040 0.051 0.89
0.95 0.95 0.94
3.绩效管理问卷的信度、效度
从α系数来看，总体绩效管理问卷的内部一致性系数为0.910，各个因素内部的一致性分别为：0.657、0.804、0.814、0.846、0.841、0.831、0.854，除目标的明确性信度较低外，其余都较好。作为效标问卷的组织承诺和满意度问卷的α系数分别为0.841和0.823。组织承诺和满意度与绩效管理问卷的效标关联效度分别为0.491（P＜.001）和0.399（P＜.001），说明问卷具有较好的信度和效度。
4.被调查企业在各维度上的描述统计结果
从表3 的平均数这一项来看，目标明确性的平均分最高， 而员工参与目标制定和绩效工资的平均分最低。员工参与目标制定的得分低，说明国内企业对员工参与目标制定重视不够。而绩效工资的得分低，说明国内企业并没有把绩效评估结果作为制定工资的一个重要依据，没有把绩效与报酬很好地联系起来。
表3 绩效管理问卷描述统计结果（N＝430）
N SDMinmum Maximum
绩效考评3.4291 .7541
1.005.00
工作反馈3.4023 .8118
1.005.00
工作支持3.4023 .8445
1.005.00
绩效工资3.1678 1.0057 1.005.00
绩效奖励3.5175 .8595
1.005.00
目标参与3.1847 .8244
1.005.00
目标明确性 3.9632 .7757
1.805.00
5.不同企业类型在绩效管理各维度上的差异
从表4单因素方差分析的结果可看出，不同企业类型的员工在目标参与、绩效考评、绩效工资和绩效奖励这些维度上存在差异。本文把企业的类型分为三种：民营企业、国有企业以及三资企业。
表4 不同企业类型在绩效管理上的方差分析结果（N＝430）
目标明确 目标参与 工作反馈 工作支持 绩效考评 绩效工资
绩效奖励
F1.277 6.975 0.333 0.587 13.0194.319 9.315
Sig.0.280 0.001 0.717 0.556 0.010 0.014 0.000
通过多重比较发现（如表5所示），在员工参与自己的目标制定上，三资企业的参与水平明显高于民营企业与国营企业，说明三资企业更加注重让员工参与以及认同自己的绩效考核标准与工作目标。
表5 不同年龄在绩效管理上的多重比较结果（N＝430）
年龄（I） 年龄（J） 均差（I－J） 标准误
Sig.
目标参与 三资企业 民营企业 0.504 0.1370.000
三资企业 国有企业 0.362 0.1380.009
绩效考评 三资企业 民营企业 0.378 0.1240.002
国有企业 民营企业 0.359 0.0.085 0.000
绩效工资 三资企业 民营企业 0.496 0.1690.004
三资企业 国有企业 0.383 0.1700.025
绩效奖励 三资企业 民营企业 0.585 0.1430.000
国有企业 民营企业 0.219 0.0.086 0.011
三资企业 国有企业 0.367 0.1440.011
在绩效考评上，三资企业以及国有企业都明显好于民营企业。在绩效工资方面，三资企业更注重绩效与员工个体工资挂钩，与民营企业以及国有企业有显著差异。在根据绩效对员工进行奖励方面，三资企业、国有企业都明显好于民营企业，同时，三资企业也明显好于国有企业。
从以上统计结果可看出，民营与国有企业在员工参与管理上不如三资企业；国内企业在绩效对个人的工资以及对个人的奖励的影响方面不如三资企业。分析其原因，不难看出国内传统文化的影响：一是我国历来不注重民众参与管理；二是的平均主义思想。在刘亚（2002）对国内员工公平感的调查研究中发现，我国员工认同的分配公平很大程度上就是所谓的大锅饭，即平均主义，如员工认为公司里最公平的事情是发苹果，每人一箱，没有差异。
四、讨论
本文首先通过访谈，了解国内绩效管理的实际状况，在此基础上结合西方已有文献，编制了绩效管理问卷。通过对问卷调查所获得的数据进行探索性因素分析，得到了绩效管理的七个维度：对员工工作的考评（绩效考评）；对员工工作的反馈；对员工工作的帮助和指导；绩效工资；绩效奖励；目标设定中员工的参与性；目标的明确性。
从以上维度可看出，国内的绩效管理与西方发达国家存在一定的差异，在西方发达国家的绩效管理问卷中出现的有些维度，如员工对工作目标的认同、员工对考评结果的认同；绩效考评结果与其他系统的联系（除薪酬外）等在国内几乎没什么反映。即使目标制定过程中员工的参与在国内企业中有所反映，但平均分也是相当低的。
分析原因，可以看出中国传统思想和文化对管理实践的重要影响。国内绩效管理维度体现了传统文化对管理的影响。美国的管理心理学家霍夫斯泰德通过研究，发现国家之间的民族文化差异可以用四个维度来表示，分别为权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度（郭庆科，2000）。权力距离意味着社会公认的权力在社会的不同阶层和群体中不平等分配的程度；不确定性避免表示社会大众面对不确定性和模糊情景所产生的恐惧感的程度，大的不确定性避免表现为信奉更正式的法则和规则、更信赖权威、相信年老人而怀疑年轻人、不接受新奇的事物和观点等；集体主义的表现是个人是否强有力地归属于某个团体，对组织的依赖程度；女性度的表现是注重人际关系、生活质量，而男性化特征则是表现为追求成功、崇尚力量和勇敢等男性气概。一个国家的民族文化影响它的管理模式。一个国家权力距离的大小与其企业管理的集权化或分权化有关。权力距离大的国家倾向于采用集权式管理（崇尚个人权威、个人决策），而权力距离小的国家注重决策的民主性，注重参与管理。集体主义与个人主义的维度影响着一个国家的企业采用怎样的激励方式和控制方式。个人主义强的国家追求个人成就和责任，崇尚独立自主，追求自我需要的满足。集体主义强的国家强调与人合作，注重集体成就和集体责任，更注重集体荣誉。对于中国来说，传统文化的特点是大的权力距离、强的不确定性避免、集体主义和女性度。这些特征表明在国内企业中上级对下级有较大的影响力和控制力，讲究员工的“服从”；企业更注重集体成就和集体责任，不倾向于较大的个体差异。这些特征反映在实际的管理中，就是员工通常较少地参与管理，管理者不重视员工对公司相关决定的认同。个人绩效与工资联系不够紧密，与个人奖励联系的力度也不大。从以上对不同企业类型在绩效管理各维度上的差异的分析就可以看出来，在管理模式或管理理念越接近西方的公司越注重员工的参与，越注重员工个体绩效考核结果与个人工资和奖励相挂钩。
五、结论及启示
本文在文献研究的基础上，通过访谈与问卷分析，得到了国内绩效管理的七个基本维度，并编制了绩效管理问卷，问卷具有较好的信度和效度，可以为组织进行绩效管理提供参考框架及审核工具，企业可以根据此问卷对自身的绩效管理状况进行了解。
相对于西方发达国家绩效管理系统来讲，目前国内在进行绩效管理时忽视员工对目标的认同；员工对考评结果的认同和考评结果与其他系统的联系（如培训、工作安置）等环节，绩效评估的结果与员工的个体工资与奖励联系不够紧密，力度不大。以上现象对于充分调动员工的积极性，建立科学化的管理模式是不利的。管理者在接受传统文化影响的同时，也要看到其对管理实践可能造成的不良影响。管理者如果对企业管理要进行相应的改革，必须注意要先改变员工的观念，例如，如果要把绩效考核的结果与个人工资以及奖励相挂钩，并且给予一定的力度的话，必须首先让员工改变相应的公平观念。
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