环境变化与企业管理体制变革，本文主要内容关键词为：管理体制论文,化与论文,环境论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F270〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1003—8353（2000）03—0047—05
企业经营的实质是解决外部环境、企业经营目标和企业内部条件三者之间的动态平衡问题。环境对于企业经营活动的影响是巨大的。20世纪70年代产生的权变管理理论认为，管理技术和方法是环境的函数，管理应强调随机应变；组织是管理工作主要内容，它受着企业外部环境的制约。随着技术进步的推动和市场需求的变化，企业外部环境正发生着剧烈的变化，这必然引起企业管理体制的变革。
一、企业外部环境的新变化
（一）企业组织边界的模糊，使企业日益成为更加开放的系统。
任何组织与外部环境之间通过组织界限予以分开，在组织界限的作用下，一个组织成为相对独立的整体。组织界限是维持组织相对独立性，避免外部干扰的物质和非物质的障碍。围墙和栅栏，是通过物质的实物把企业的界限框定，企业文化、管理制度则是以非物质的氛围使企业区别于环境。
企业组织界线是可以渗透的，即企业与外部环境可以透过组织界线，相互发生影响。一方面，外部环境因素可渗透进企业，进而对其管理活动及生产经营活动产生影响。另一方面，组织可以反作用于环境，可以改变甚至创造适合本组织发展所需要的新环境。组织界限的可渗透性进一步说明企业是一个开放式系统的事实。
随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越把自身融入市场环境中，以适应市场的变化。从经营的战略高度看，企业应模糊自身的界限，拓展自身的界限。比如说，企业为提高产品质量，不能坐等或毫无影响地接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动到众多的供应商中间去挑选，甚至主动向供应厂家提供技术管理人才，提供资金帮助，进而获得高质量的原材料及零部件。为了有效拓展市场、创造市场、引导市场，企业要进行广泛的市场调查，把广大消费者纳入组织的视野，甚至认为消费者就是企业的一员，对其消费行为进行计划、引导、培训（即创造市场、引导市场）。把供应者和消费者纳入组织的范围，传统的企业界限打破了，企业界线从观念上被模糊。
企业网络间展开竞争已是当今全球市场竞争的一大明显特点。例如1980年在英国创业的Amstrad PLC公司， 是一家生产经营计算机的公司，然而至1989年，该公司一直未拥有自己的计算机公司。在1986年，这家员工仅为500人的公司，却有一家拥有2000 名员工的韩国企业长期稳定地满足公司的定单要求。“在许多情况下，电子公司的全球化已经产生。 例如， 超过100 家的美国公司， 把它们软件的代码切片（CodeCutting）外送到印度，在那里由熟练的项目员完成工作， 并在一夜之间用电子手段送回美国”。〔1〕
企业网络是在互惠互利的前提下，企业间形成的合作关系或群体。企业网络与企业集团有联系又有区别。企业集团是正式组织，企业网络总体上是非正式组织，它包括正式组织，企业集团作为正式组织就是企业网络的一种形式。企业网络把企业集团的外延拓展了。由于参与企业网络的每个企业都希望借助别人的力量来强化自身的竞争优势，因此，成功运作的企业网络必然是一组优秀企业的群体。其最大特点是自愿结合相互吸引。在企业网络内部，即使处于核心地位的企业，也不可能象传统等级组织—企业集团那样对其它成员实施严厉的规范化的控制，企业网络运作的关键环境在于创造和保持网络成员间的信任。
广义的企业网络在实践中由来已久且在形态上及运作方式上不断创新。如小企业网络、战略联盟、企业集团、虚拟公司等。其中虚拟公司（Virtual Corporation ）是近几年随着信息技术的快速发展而产生的一种全新的经营方式。虚拟公司是靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成网络，目的是互享对方的技术，分担成本以及市场渗透。“它是一个拥有研究、开发、设计、营销、金融、法律及其它功能的实体。但只有很少或没有生产设施，即有头无身。”〔1〕企业仅保留最关键的功能，然后将其它功能虚拟化， 以各种方式借用外力整合，从而创造企业本身的竞争优势。虚拟公司是看不到的公司，所以有人又叫做“影子公司”（Shadow Corporation）。
企业网络的不断发展尤其是虚拟公司的出现，使企业组织边界更加虚化，组织与环境的界定难以精确化，传统管理体制受到挑战。
（二）从一国经济走向全球经济
美国社会预测学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt ）在《大趋势》一书中指出，当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济，各国合作生产已成为新的全球模式，“全球的相互依赖的经济格局已经形成，一个国家可以关起门来发展经济，或者左右世界经济的局面已经结束。”〔2〕从目前发展情况看，世界经济日益相互渗透，相互交织， 全球经济一体化的步伐不断加快。欧元在1999年1月1日的正式启动，标志着欧洲经济一体化水平已经发展到了一个新的高度。伴随着世界经济一体化步伐的加快，世界进出口贸易和跨国投资迅速增长。改革开放的巨大成功，在为我国企业提供重大商机的同时，也使我国企业遇到来自外国企业的强力竞争。即使没有走出国门的企业，在制定生产经营战略时也不得不将外国企业的竞争力量考虑在内。“无论在什么地方，在相同的时间里，世界各地的公司都不惜代价进行着越来越激烈的竞争，其结果是各不同的公司提供着大致相同的商品和服务。这种全球化趋势迫使各公司不得不以完全不同于已往的方式进行各自的经营组织。 ”〔3〕企业战略的变化必然会导致企业组织的变化。跨国公司的发展使得远程协调控制工作变得越来越重要，如何将分布在世界各地的员工很好地组织起来，使他们能够围绕着企业共同的目标展开工作，遵循企业共同的价值观，维持和强化企业文化，注重解决不同文化的接触与交融导致的冲突和纠纷，是企业组织工作所面临的新任务。
（三）知识经济时代的来临
知识经济时代的来临对企业组织工作产生了持续而深远的影响。第一，知识取代资本成为社会中的决定因素。“在过去一百年里，正是知识应用于劳动引发了生产力的爆炸，从而创造了发达的经济。技术专家确信机器，经济学家确定资本投资。但是二者在资本主义的第一个一百年里，即在1880年之前的一百年里都是丰富的，就像他们在随后的岁月里一样。但是，在第一个一百年里，工作的生产力没有绝对的增长，结果是工人的实际收入增长很少，或是劳动时间很少减少。使第二个百年如此显著不同的东西（指生产力提高、工人收入增加、闲暇增加等，作者注）只能解释为运用知识到劳动的结果。”“正式的知识被称为关键的个人资源和关键的经济来源。知识是今天唯一意义深远的资源。传统的生产要素——土地（即自然资源）、劳动和资本没有消失，但是它们已经变成第二位的”。〔1〕在知识为基础的企业中，晋升制度、 奖惩制度等将发生变化，人们在组织中的地位将更少地与其自身的经历、资历挂钩，那些能够掌握更多的知识并快速更新知识的员工将更容易进入公司的领导层。第二，“信息是决策中所用到的知识。”企业组织工作的重要任务将是开发和利用信息资源。信息是一种实效性很强的资源，它要求企业一要接近信息源，及时准确了解和掌握信息；二要尽量减少信息传递环节，以减少传递过程中噪音的干扰；三要以最快的速度将新知识转化为生产力。第三，知识型企业需要分权管理。当知识对于决策有价值时，那么将决策权与有助于决策的知识结合起来是有益的。其结合方式一是把知识传递给那些有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。至于哪一种结构更有效，则要看知识的类型——专门知识还是通用知识。“专门知识是指在代理间进行转移要付出高昂代价的知识，而通用知识则指无需高昂代价即可传播的知识。由于专门知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多决定权分散化”〔4〕。也就是说， 对于专门知识把决策权传递给拥有相关知识的人更为有效，因为只有这样，才能保证知识的有效运用。当然，“现场人员”仅凭自己对周边环境有限而熟悉的知识来作决定是不够的，仍然需要横向交流和上级的纵向指导。
（四）市场需求对企业提出了新的要求
市场需求是企业经营的出发点和归宿。彼得·F ·德鲁克非常明确地指出：“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”〔5 〕认真审视当今企业面临的市场环境，都会发现明显的变化。
首先，企业与顾客之间的天平向顾客一端倾斜。“顾客是上帝”、“一切为了顾客”已不再是装璜企业门面的标语，而已变成企业实在的行动，落实到企业的经营战略上，乃至企业组织变革的指导思想。
其次，消费者需求日益多样化、个性化。随着经济发展水平的提高，人们的思想观念在发生着巨大的变化。从消费角度看，人们日益追求个性化的消费。这对标准化、大批量的社会生产体制提出了挑战。
第三、对服务的重视日益增强。企业生产过程竞争的优势会因其他企业的竞争变得越来越不明显。尤其是像电视机、空调等产品，不同生产企业的产品质量越来越接近。消费者对产品的消费已不限于产品实体本身，而是已经拓展到信誉以及售前、售中和售后服务的全过程。因此，使自身品牌区别于其他厂家的一个重要手段，就是服务质量的提高。
二、企业组织变革趋势
（一）崇尚扁平式组织
在组织设计中，根据管理层次的多少和管理幅度的宽窄，可有两类典型的组织结构供选择：一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，即管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，所以用三角形表示（图1所示）， 前者高而瘦（也有人称为“宝塔型”结构），后者扁且平。
图1 高层结构与扁平结构的示意图
根据两者在实践中采用时间的长短，高层结构由于历史较久，被划为传统组织设计，扁平结构时间较短，被划为现代组织设计。扁平结构由于管理层次相对较少，所以同高层结构相比具有如下优点：信息传递速度快，失真少；节约管理费用；便于高层领导了解基层情况；高层领导易于与下属结成团体，解决复杂的问题等。一般而言，由于扁平组织结构中的主管人员面对的管理对象数量大，工作负担重，因而更乐于让下属有更大的职权，分权管理是一大特征。随着企业外部环境的变化，使扁平式组织的采用既有必要性，又具现实性。许多企业通过裁减人员，精减中层，调整关联度小的经营业务，利用现代化信息技术等手段，把层次众多的高层式组织结构不断压扁，进而权力适度下放，加快上下级沟通，提高经营效率。
相对于高层结构，扁平化组织有以下特点：
1.直线管理者的战略管理能力更强。随着组织扁平化程度的加强，直线管理人员的管理幅度被拓宽，他们管理、协调更多的下属。实施扁平化的西门子公司和IBM公司，直线管理人员最多要协调管理18 位下属。英国管理学家林达·厄威龙在本世纪30年代提出的“管理幅度原则”指出，管理幅度是有限的，还提出了普遍适用的数量，这就是每一个上级领导所直接领导的下级管理人员不应超过5至6人。美国管理学家E ·戴尔（E.Dale）曾调查了100家大型企业， 其最高经营者的管理幅度从1人到20人不等，中位数在8至9人。另一次在41 家中型企业所作的相同调查，中位数是6至7人。由此可见，扁平化组织必须注意管理问题，否则会随着下属的增多，带来管理上的混乱。为了提高管理水平，直线管理者应侧重于战略管理，战术管理问题由组织成员自主做出。
2.下属的素质较高，学习型组织得以发展。扁平组织得以发展要求组织成员有较高素质。如果成员不具备必要的专业知识，不愿和不能参与企业决策，不愿思考、行动、发挥创造性，那么扁平组织就会失败。这就要求扁平组织成为学习型组织，以不断提高员工的素质，更新员工的知识。90年代及下个世纪最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。“当世界息息相关、复杂多变时，学习能力也就更要增强，才能适应变局。 企业不能再只靠像福特（Henry Ford ）、 史隆（AornedPslogan）或华生（Thomas J Watson）那样伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”〔6 〕学习型组织的特点是多方面的。在学习型组织中，人们不管做什么事，都应感觉不仅是为自己更是为社会而做；组织中的每个人都能通过各种方式改进和强化自身的创造能力；人们在一起工作要各自独立行事更具智慧；员工能够充分认识到知识的重要性并把组织建立在知识的基础上；组织中各个层次的员工有不断学习的机会和条件；员工能够了解到组织各个层次的行为方式，进而明确自身的行动对其他人的影响；人们相互之间以诚相待，彼此尊重，相互信任，并能够突破职务界限展开合作；人们敢于实验，敢冒风险，允许失败等等。
3.授权赋能更深入。早期，服务业和服务部门时常服务不佳，缺乏效率，许多管理学家认为是过度集权的结果，于是这些企业兴起了一种新的管理思想。组织开始放弃自上而下的命令、控制式的管理模式，而是采取高度参与的做法，创造民主和谐的气氛，激励员工进行策略性思考和创新，让他们更自主、高质量地完成各自的工作，这就是授权赋能。要做好授权赋能，企业文化必须具有高度参与的精神，组织与成员分享权力、信息、知识和报酬，给成员授予相应的自主权，让他们对与自己业务有关的人与单位保持高度的合作意识，对组织绩效负有更多的责任，从而产生被组织重视的感觉。授权赋能的一种方式是团队建设，还有就是合理的分权、赋权。它产生许多积极的效果，如激励员工全力工作，对顾客提供满意的服务等。
4.组织界限被打破。当组织扁平化后，组织内部原有的边界被打破，部门与部门之间的协作会变得越来越频繁，团队和小组的组建经常打破人员的纵向隶属关系。需要指出的是，这里出现的这些组织界限是心理方面的，它存在于组织成员的内心，在组织图上是找不到的。
（二）化大为小
企业集团和大企业具有规模经济优势，但随着外部环境的变化，大企业的弊端日益显现。具体表现在：由于企业规模的扩大，管理层次的增加，使一些大企业的效率正向官僚式的低效率接近，从而导致企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。于是“化大为小”就成为80年代后期发达国家一些大企业的重要举措。
IBM公司、通用汽车公司、 通用电器公司等纷纷分解为小公司联盟，各小公司成为自我管理的“独立”公司。1991年底，IBM 将组织结构重新调整了一番，化解为几家公司，由这几家公司自负盈亏。至于传统的人力资源管理部门，也被赋予新的意义。有一部分职责，如人力政策、工资、绩效考核等，仍存留在每一个单独的小公司中，另一部分则由IBM成立的服务公司所取代。 这个被称为“工作问题解决小组”的公司，为IBM的各个公司提供教育训练、员工成长规划、咨询等服务， 并以收费的方式进行。如此一来，即使是人力资源部门也成了一个利润中心。
（三）团队与团队建设
注重团队建设（Team Building ）是近年来西方企业进行组织变革的一项重要措施。团队是由一小群技能互补的成员组成的人群结构，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。团队有正式团队和非正式团队之分。正式团队（Formal Teams）是组织的上层管理部门为了达到特定的目标而遵循有关的制度、章程而正式建立的团队。正式团队中存在着有序的组织结构、正式的组织成员和明确的规章制度，它们的活动往往直接与组织的目标相关。正式团队往往受等级结构的影响较大。有些正式团队是较长时间存在的，委员会、质量小组等属这一类。 有些则是临时性的，
例如项目团队（ProjectTeams）和任务突击队（Task Forbes）。非正式团队往往是在正式组织中产生的，没有定员的编制，没有明确的权责关系，而是在共同的爱好、兴趣与友谊的基础上自发形成的，并且对成员间的共同利益进行保护，支持成员的工作。超级团队同时具有正式团队和非正式团的特征。也就是说，超级团队是为完成某种特定的目标，有意识地组建起来的，但团队的运行有明显的非正式团队的特点。对于这样的团队，最初有多种名称，如“自主管理团队”（Self—managed Work Teams）、“跨职能团队”（Cross Functional Teams）或“高效团队。”1990年5 月美国《幸福》杂志称之为“超级团队”，从此这个名字就一直沿用下来。
有效运作的团队有以下特点：一是目标明确，有团结合作的文化气氛；二是跨职能性，人员组成及其担负的职责跨越单个职能部门，组织界限模糊；三是具有学习功能。另外，团队的组织结构和工作方式也不同于传统组织。在传统组织结构中，组织成员不可能随时横向交流，而是只能以有限的形式如书面报告、会议等进行沟通，往往领导人独立思考、单独决策。团队领导人的主要工作是沟通、创新和协调，团队一般成员的主要工作是沟通、创新。
（四）直线制组织结构的衰落与柔性组织的兴起
在过去100年中， 直线制组织结构因为符合工业时代的许多需要而取得显赫地位。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供了一个理性的管理方法，直线组织结构进一步加强了等级制度的效力。它之所以如此有效是因为它有六大特征，即：一条指挥的等级链；根据职能进行专业化分工；包含权力和责任的一贯性政策；每项工作的标准化程序；基于提高职能的职业生涯；不受个人情感影响的关系。
当代的各种挑战需要有生气、充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命性质的某些重复性工作曾是有效的，但如今对某些企业以及今后对更多企业必将逐渐失去效用，因为这些规则和程序常常与工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括有责任确定和指导自己工作，有责任与别人协调以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。在知识经济组织中，工作的性质已发生转变，即工人从单一技能、非熟练工人到多重技能知识工作者的转变；工作任务从重复性到创新的转变；对工人的使用从要求绝对服从到给予关心的转变；个人工作到团队工作转变；职能性工作到项目工作的转变；权力由上司向顾客的转移；协调工作从纵向为主到横向为主的转变。
“柔性”这一概念在一个组织内部是指具有参与国际竞争，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。“柔性是一个多维的概念：需要灵捷性和多面性；与变化、革新和新颖相联系，与稳健性和复原力相联系，预示着稳定性、持续的优势和能力随时间而变化”〔4〕。
在柔性组织中，其管理有以下特点：（1 ）集权与分权的有机结合。说它是集权的，是因为高层管理小组在制定战略方向、确定小组和个人创造力界限方面起到至关重要的作用。它必须与传统公司一样保持纪律严明、精干、重点突出、使重复活动降到最低，实现有效的控制；说它是分权的，是指保持一种宽松的、少干预的管理方式，使组织保持一种有利于进行创造性思考的环境，赋予一线工作人员自主处理新的紧急情况的权力。创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制，建立领导和一线工作人员的畅通联系渠道，提供对竞争和市场的发展迅速反应的能力。（2）稳定性与动态性的有机结合。 许多知识型企业所面临的环境处于剧烈的变化之中，从而导致了连续的革新和经常的再调整。许多高科技公司通过雇用顾问、专家、临时工以增强柔性。稳定性是指的刚性、少变化。经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的；对组织而言，是破坏性的、没有益处的。因此，保持组织变动性的同时，应相对保持组织的稳定性，使工作人员有归属感和安全感，以保证工作人员和组织目标的有效配合。（3）单一性与多样性。 这一点是从企业目标价值观和企业文化等角度出发的。共同的价值观、文化观念有助于塑造企业形象，区别于其他企业，增强企业的向心力、凝聚力。而不同的管理风格、文化观念，会使公司变得多样化，能够取长补短，共同分享不同的能力，提高企业对不同环境的适应性和竞争能力。
〔收稿日期〕1999—07—28