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一、张瑞敏 触手500强
１９９６年底，海尔在印尼的公司成立。这是海尔跨国经营迈出的第一步。当时，距世贸组织成立才不到两年。紧接着，在其后的两年时间内，海尔快马加鞭，从东南亚跨到西亚，一直登陆美利坚大陆。
如今，当中国千辛万难地加入ＷＴＯ、国内无数企业忐忑不安，海尔已在国外拥有了９个工厂、１４个海外贸易中心、１７５个海外专营商、３．８万个海外营销网点和１．２万个售后服务中心，另有意大利等１０个工厂正在建设之中。
把自己变成狼
和眼下这些从一开始便带着国外风险资金基因的新经济企业相比———后者体内的国际化基因是天生的，想不国际化都难———扎根中国本土成长起来的海尔能将工厂和产品如此大规模地拓展和辐射到全球，不得不在很大程度上归因于其灵魂人物、现任ＣＥＯ张瑞敏胜人一筹的国际视野和坚韧的作风。
有人这么概括张：“他是第一个在世界上赢得尊敬的中国企业家。”他提出的“三只眼”理论，“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，实际上，正好恰如其分地概括了自己这十多年来为海尔创造的三方面最大价值，即使海尔的市场营销和服务能力、海尔内部的管理水平、海尔国际化的程度都远远走到了绝大多数中国企业的前面。
但是张瑞敏对此只是以他惯常有的淡淡的口气说：“我不认为这是一个非常好的结局，这不利于整体水平的提高———说不上正常不正常，一个过程。”这是一个外表平静如水但骨子里很骄傲、话语不多但很实在的山东人。他偶尔才亲自接受一次外界的访问，与此形成对照的是，他可能是出现在达沃斯年会、财富论坛这样国际性交流场合最多的中国企业家之一，并在这些时候，把他头脑中时时掀起的风暴谨慎地向外抛洒一些。
外人可能很难想到，海尔这样一家年销售额已逾４００亿元的企业，最近几年来已经不动声色地进行了３０多次组织结构调整。而张本人就是这一场场调整风暴的肇始者。听听他富有煽动性的动员：“对于企业来说，创新就是创造性地破坏，将原有已成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，否定自我，重塑自我，这样，企业将在所有的竞争中取胜！”
当“出口创汇多少多少”还是中国企业普遍自我夸耀的内容时，张瑞敏却表示：“一开始我们就没有把国际化和出口等同起来。”他为海尔国际化设定的目标是：实现“三个三分之一”，即国内生产、国内销售三分之一，国内生产、国外销售三分之一，国外生产、当地销售三分之一。
当海尔接二连三到欧美等发达国家去建工厂，特别是投资３０００万美元在美国建生产基地时，很多人表示了怀疑。其时，《中国企业家》杂志的《提醒张瑞敏》也放到了张瑞敏案头。张瑞敏的理由是，如果单从劳动力成本来算的话，去美国可能不合算，但是，“只有到大海中去航行，才知道浪的险恶，才能提高自己的国际竞争力，技术和管理才能得到真正提升。”“尽管海尔的资金、规模、品牌与国际大厂商相比都没有优势，但海尔有速度。经销商们提一个要求时，我们会以比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求。”
对那些比他年纪小、但明显保守的人，１９４９年出生的张瑞敏表现出了不屑：“现在最大的问题不仅仅在于企业本身的基础比较差，更要命的是畏难情绪，一般都感到，来的都是跨国大公司，面对国际化的大企业，中国的企业没有实力与他们较量。首先就把自己摆在了羊的位置上，结果只有被吃掉，如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。”
海尔的极限？
海尔在海外的销售额上升得很快，２０００年已达到了５８亿元。
支撑海尔大张旗鼓海外扩张的另一个基础是，海尔至今仍是一家“根正苗红”的大型国有企业集团，是国家经贸委钦定扶植冲刺世界五百强的企业之一。人们很难想像，一家民营企业、或者一家股东完全到位的企业，能凭着一个ＣＥＯ的意志，凭着一种民族式的梦想和使命感，甘冒如此大的风险在海外扩张。
如果你理解了张瑞敏作出的这样一番表白：“中国的企业迟早要走这一步，海尔先行一步，无论成败，都是有意义的探路者。”———你可能会更加理解海尔、理解张瑞敏。
５００强的梦就在前面伸手可触。如果今年销售额能冲到６００亿元，按照海尔目前的势头发展下去，张瑞敏应该能在最近两年拥抱到他最大的快乐。
然而回过头来细看海尔，这家攀上了中国制造业顶峰的企业，其隐患所在却相当明显、为人所共知。产权？接班人？资本？这些问题的答案都悬而未决。而其中哪一点问题的爆发，都会使宏大的海尔变得脆弱。如果看不到背后根本的、源源不断的动力，仅凭战略超前、管理先进、产品优良，投资者对一家企业的期望会有多长？
２００１年夏天，先是传出海尔手机将在香港上市，从而打通海尔与国际资本市场的通道。后有青岛海尔的第一大股东由海尔集团换为海尔国际，后者是一家规范化的股份公司，其主营除生产各类家用电器外，重点从事进出口和海外业务……诸如此类。
有观察者指出海尔在“突围”。但张瑞敏本人依然很少在媒体上露脸。外界很难摸准这个崇尚思考和实干、厌恶花哨的山东人内心走到了多远，而这将意味着海尔能走多远。
“海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的极限而出了问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号，”张瑞敏有一次曾经说，“我的角色应主要定位于整合。”话虽如此，人们还是在海尔看不到一个非常出色的职业经理人群体，为张瑞敏和海尔挑选张的接班人留下充足的余地。
有些遗憾，在产权和接班人问题上，中国有史以来最伟大的企业之一的海尔、中国有史以来最伟大的企业家之一的张瑞敏，至今未能免俗。
二、柳传志 正在成为一个符号
几个月前，柳传志第一次去学打高尔夫球。按照惯例，教练开始总要花上一个来小时来培养学员的兴趣。柳传志说：“你不用培养了，我是非打不可。我既然已经说了，就一定要学会。”
这个中国最大的本土电脑制造商的缔造者，即使是在休闲娱乐时，也保持着他认准方向、誓达目标的一贯作风。
除了５７岁才开始培植的高尔夫爱好，他几十年来还是一个铁杆的足球迷，这项运动让他痴迷的重要原因，是他喜欢“足球那种气势，一个团队一浪一浪地往上冲，这边受到阻击，从那边过去。不但有个人的技术，更有战术的配合……”平滑层
高尔夫、足球……柳传志现在有时能尽兴地对记者聊不少他半退后的“美好生活”。虽然联想仍然牵动着他的喜怒哀乐，但柳传志已经不太了解联想下面的具体运作情况了。２０００年４月，他率联想执委会，向外界宣布了联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司的消息，给联想内外打了解决联想“接班人”问题的预防针。一年以后，在众人意料之中，神州数码脱离联想品牌，被拆分出去单独上市，郭为另起一摊，杨元庆执掌联想大旗，柳本人退居二线。
典型的柳氏风格。就像他从前解开产权之结、搞掂“元老难题”一样。一切显得如此平滑，平滑得也许会让和他同时代崛起却身陷产权、“接班人”各种泥淖的企业家暗自嫉妒。
很多同时代的巨头都像柳传志一样创造过出色的经营业绩，但是柳凭着极强的预知能力和制度设计能力，使自己走在了大多数人的前面。这是一个几近完美的战略家生涯。
他不是技术出身，并且与联想历史上的技术灵魂人物有过针锋相对的较量；他也不是学管理的，在他早年时代，中国还根本就没有企业家的概念。他４０岁始创业，就把联想打造为中国最让人激动和敬佩的品牌，或许和他从强调战略和执行的军事院校毕业有关？
正在成为一个符号
实际上，柳传志在前ＷＴＯ时代的核心价值在于，树立了一个中国企业如何跨越“产权”和“管理”———这两个中国企业至今仍过得磕磕绊绊的两道关———的典范。进入ＷＴＯ后，联想的所有发展均是对柳所创造的这个价值的合理延伸。
“我们不但有决心，而且有信心，”柳传志在谈到联想在ＷＴＯ时代的发展时说，“我想我不是随便像那些电视节目里做快乐游戏的小孩被问到‘你们有信心吗？’就说‘有！’我说有信心，是经过深思熟虑的。”
眼下，联想正循着ＩＢＭ的足迹，从单纯的硬件厂商向服务型企业迈进，将服务和产品融合起来，以服务带动产品，以改善联想普遍为人所诟病的产品同质化和利润率偏低的弱点。这正是杨元庆接过柳传志帅印之后着手做的第一项战略规划。柳传志说，这是联想迎接的第４次大挑战，前３次分别是１９８８年从国内往香港打，１９９４年杨元庆临危成立ＰＣ事业部，１９９７年北京和香港的大整合。前３次，柳传志了若指掌，“联想浑身长哪块肉、哪块骨头都知道”，至今深夜时分，其时的若干细节、心惊肉跳的感受，还时时浮上柳传志心头，历历在目。而这一次，他除了明确战略、考察监督，下面的具体实施情况，他的确不太清楚了。
柳正在成为一个符号。
中国企业的“教父”？
巴菲特这样评价通用电气前ＣＥＯ杰克·韦尔奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有ＣＥＯ都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”
柳传志现在在中国企业界的每次“出场”，正接近这样的效果。从两年前开始，他就时时从联想本身超脱出来，把谈话对象扩大到中关村企业、乃至中国企业———有点“教父”的意味？
比如，倘论道ＷＴＯ，他的谈话兴趣显然不在联想或ＰＣ会受到什么冲击这个层面（他认为中国ＰＣ厂商就是在与外国厂商的生死搏斗中成长起来的，中国ＰＣ业早在十来年前就入世了），他更愿意评点整个中国企业遭到什么麻烦：
“我们要更深刻地反省我们所处的环境。中国加入ＷＴＯ的第一要义，就是要形成一个标准的商业环境。与ＩＢＭ这些国际企业相比，中国企业的差距可以罗列为资金、技术、管理、人才等诸多方面，但是事实上也不仅仅表现在企业层次上，支持我们制定战略和执行战略的环境基础和管理基础都比较薄弱。”
他说中国企业如何来认清形势：“中国企业首先要弄清楚自己是被绑着呢，还是没有被绑着，是有办法学习和竞争，还是没法学习和竞争。不松绑还说不怕人家，那绝对是等着被人给吃了。其次，企业一定要趁着壁垒环境被‘推平’之前，要抢时间，把自己打阵地战
的能力尽量提高。”
事实上，柳传志对杨元庆和郭为最担心的也是他们不能很清楚地看清形势。他自喻自己是“青蛙风格”，看清形势、想好方向后，“二五一十二五一十”地叫，而不是像小鸟那样“一二三四五六七”，看似叫得很快，反而被落下了。柳自信这个作法经得起形势快速变化的新经济的挑战，而杨、郭二人能将此柳氏风格和互联网时代融合到何种程度，将决定联想和神州数码在“柳传志渐成符号”的时代，能走多远。
现在，柳传志自谓他对联想最大的价值还是俩字儿：“核心”。
三、王石 眼前又一座山峰
２００１年１１月１０日那天下午，王石在意大利那不勒斯的集市上逛着，思绪里是维苏威火山、庞贝古城之类。突然手机响了两下，原来是公司发来的短信息：“万科为入世准备好了吗？”噢，今天是中国入世的日子。回到宾馆，电视画面上的滚动条打出多哈部长会议已通过中国加入世贸组织。
在他乡，王石就这么平静地度过了中国入世的那一刻，没有兴奋，也没有恐惧和压力。他说对入世最深的记忆发生在１９９９年。作为香港华润集团一家玉米酒精公司的独立董事，随一个团去美国考察，在伊利诺伊州的一家农场，主人说农场的玉米如出口中国，到岸价８５０元（人民币）一吨，还有可观的利润。当时国内玉米价格在１１５０元一吨，要是入世了，中国的农业还有活路吗？入世谈判中，汽车、金融等等都有代表在讨价还价，谁在代表中国的农民跟他们讨价还价呢？说到入世，王石总忘不了那次的感受。
对房地产市场的冲击取决于金融改革
和农业相比，中国的房地产市场已经全面开放了。万科作为上市公司和全国性房地产商，在这个开放的市场里已经是领头羊的角色，所以王石没太把入世当回事。按他的话，１０多年来万科在慢慢地释放着入世的压力，在水到渠成的那一刻，自己反而变得很轻松。入世前夕，王石随中国房地产协会代表团到德国去观摩世界房展，接着又考察了荷兰、法国、西班牙和意大利。一路上他留意欧洲的变化：以德国为龙头的欧洲城市新一轮的市政建设开始了，新的创意，新的手法，让做地产的他大开眼界；而以互联网为基础的新经济在欧洲则有些迟缓，习惯了网上办公的他感觉在欧洲城市上网还不如中国的拉萨方便。这就是将来要与之更多打交道的欧洲，一个非常成熟的社会，节奏放慢了，机会也少一些。希望还是在中国，相比之下我们的机会太多了，光万科年房产的竣工量就是斯图加特这个德国第四大城市全部房产竣工量的４倍。
欧洲之行，王石很兴奋。
入世对房地产业影响有多大？王石说，其实也很大。
首先是金融业。房地产是资金密集型产业，一个项目少则几个亿，多则几十个亿、上百亿。现在国内的开发商只能选择国内的专业银行和商业银行，选择它的贷款、概念和模式。很明显，国内银行业在这方面的服务是远远落后于国际水平的。入世了，外资银行５年内全面介入，开发商就有了更多的选择，大规模融资会变得更方便，而且国际水准的金融服务也会反过来促使地产界上水平。
其次是和房地产相关的一些中介机构，比如保险、销售代理、建筑设计、工程建设等。这些原来都是限制的，入世后，这些方面也会充分开放，这对房地产市场整体素质的提高是非常有意义的。目前国内房地产这个木桶中比较短的一块正是中介服务。
分析这些，王石的脸上一直流露着快感。
至于外资会不会迅速大规模直接杀入国内的房市，王石的判断是近两年可能性不大。房地产投入有两块内容，一是对辅助产业的投资，像建材，入世前这个行业已充分放开，合资和外资已有一定份额。入世后，这个行业的外资比例会提高，但会是渐进式的。二是对房地产的直接投资。由这个产业的地域性特点所决定，外资不会直接在中国建立房地产开发公司，他们的投资方式一定是证券投资，即在证券市场购买优质的地产公司。这方面现在对他们还有很大的局限，Ａ股不对外资开放，只有Ｂ股和香港的Ｈ股可以染指。Ｂ股由于其历史原因，作为融资工具有相当大的局限性。就是说如果外商大量投资它的话，从目前来看其退出机制还有相当大的问题，所以外资在Ｂ股市场投资中国的地产公司可能性不大。再看香港Ｈ股市场，现在Ｈ股市场还没有地产公司，外资也会不得其门而入。所以说，外资对国内房地产市场的介入程度，还取决于国内金融市场在入世后的改革步伐。
万科会有两年的调整期
具体到万科，王石的目光好像更专注了，但看得出他不再象谈前面的话题时那样超脱。和急于进入中国市场的产业巨头们的心情相似，王石在急切盼望随着入世文件的签署，制度规则方面能快速与国际接轨。
这种心情事出有因。２０００年华润入主万科，万科依靠资本市场做大地产市场的战略思路已十分清晰。这是万科在尝试多年多元小股东战略成功之后，面对全球化发展所做的转型。也是王石又一次的自我挑战：傍大款，只要对万科发展有利，自己被炒鱿鱼也在所不惜。
迈出成功的第一步，第二步就无处落脚。２００１年初万科提出向香港华润集团单一定向增发Ｂ股计划。如成功，不仅万科将筹资２０亿元人民币，缓解长期以来的“贫血症”；而且华润对万科的持股将由当时的１５％左右飙升至５１％，实现２０００年华润入主万科时的承诺。当时华润持有在香港上市的北京置地约７０％的
股份，这样华润通过万科整合内地房地产业务的目标在资本层面就容易达到。那样万科引入既有中资背景又有良好国际资本通道、兼有产业支持的大股东的计划就顺利实现了。
但在外人看来，对万科无所不能的王石也有走麦城的时候。万科的方案遭到公司股本中占优势的Ａ股股东们的反对。因为资本市场还不能满足王石的愿望，当时Ｂ股还没有向国内市场开放，Ａ、Ｂ股之间的价差太大，差不多是４倍。此外还有华润和万科深层次合作的诸多法律障碍。结果华润和万科的双赢战略被延期了，万科和王石只能选择等待。
这对王石是一次打击。此前万科一向被业界斥为保守，但在傍上华润后，万科明显调高了今后的发展速度：计划２００４年主业的销售额达１００亿元人民币，而２０００年万科主业现实收入只有２４．５亿。人们渴望看到快速发展的万科是什么样的，王石也想满足大伙儿一回。但现在王石不得不说，万科的速度会放慢，因为我手中没有那２０亿了。
王石又一次对制度层面的制约有了刻骨铭心的记忆。“入世了，快些改变吧！”这个呼唤发自王石，也发自所有他的同道们。
王石乐观地认为，变化会很快到来的。他相信到２００３年，Ａ、Ｂ股价差，法律障碍之类统统将不复存在，万科和华润将迎来蜜月期，那时万科会再提速。
在宏观层面调整的空隙，企业层面只是消极等待吗？
再减就减王石了
王石还会照旧他那独特的企业家生活方式。据说和摩托罗拉新一部广告片拍摄计划已定，地点在非洲的乞力马扎罗山。但万科则会在调整中积蓄势能。打开万科的网站，三个最新动态让人们会感到万科的调整已经开始：土地储备目前比２００１年初几乎翻了一番；２００１年１０月份首次进入南昌这样一个２００万城市人口的市场，“造镇计划”有了新版本；减法也做完了，前不久把持有的万佳超市７２％的股权卖给了华润的一家子公司，卖了个好价钱，万科成了真正意义上的专业房地产公司。王石开玩笑说，万科不能再减了，再减就减我王石了。
事实上，任何一次政策和环境的变化都是有远见的企业家们谋划战略的契机，更何况中国加入ＷＴＯ是绝无仅有的呢。老练的王石才不愿错过这样的良机。这次欧洲之行，除观摩世界房展外，大量和欧洲的房地产中介机构接触，终端则是各式各样的欧洲资本。王石说已经把脚伸进去了，以后会有更多的会谈。在国内资本市场，发行公司可转换债券的项目也已公布，并得到股东和监管层的认可，盘子差不多在１０亿左右。
至于和华润的联姻，王石也不愿消极等待。万科准备发行Ｈ股，在香港资本市场与华润对接。促成王石这个举动的，很大程度是前不久另一个地产界强人———任志强和华润的分手。北京的华远离开华润控股的北京置地，北京置地已成了华润置地，庞大的地产资源但没了主力品牌。王石的机会来了。在香港上Ｈ股，万科与华润置地站在同一起跑线上，无论是华润增持万科，还是万科吸引国际资本，王石进退自如。
王石很看中２００３这个万科的新转折年，如果一切如他盘算的那样，万科将会是入世后国内首批受益的企业之一。
王石入世前后导演的万科，会成为中国企业ＷＴＯ版的标准格式吗？
选择是一种价值
和企业一样，企业家也是在一种背景和环境中生存的。ＷＴＯ来了，对企业有冲击，对企业家也有震荡。企业家们可能会用一种新的指标来衡量自己的付出与所得。
由创业者到成功的职业经理人，王石在他同辈的企业家中是少见的。ＷＴＯ之后，万科会变化，王石的位置会发生变化吗？他是否会淡出万科，再转变为一个投资人，一个真正财富的拥有者？毕竟他才５０岁，在中国第一代企业家中还属小字辈。
王石没有正面回答，而是反复强调了个人选择的重要性。他很有感触地回顾了８０年代初那批创业者（包括王石本人）。那个时代的创业者有三种模式，一是在国营背景下创业，二是打着国营的背景干自己的事，三是自己创业。王石选择了第一种模式，当时的一大批企业精英也都在这个阵营。到今天，这三个模式里的佼佼者所剩不多了。第一种模式中大部分因为“５９岁现象”而晚节不保；二、三两种模式的成功者也改变了身份，由创业者而成为投资人，中国的一代富人。唯王石有点另类，在第一种模式下由创业者变为职业经理人。他的精明才干可能不比后两类的成功者们少，但今天以财富来衡量，王石则居次席。再过若干年，中国富人榜上恐怕还不会有王石的名字。
王石是否有点不平衡？综合多方面的信息好象还不至于此。他声称１９８８年万科股份制时可以选择自己持股４０％的方案，但还是放弃了。第一次选择，他说当时的人力财力等主要资源都在国营公司，能支配那么多资源就不必去当个体户；第二次选择，他说关键不在你是否控制万科，而是否能把它做大。这两次选择都有一个个人价值的实现问题，怎么来衡量？还是一种选择，选择之后就要把持这个定力。
王石说，１９８４年到深圳创业时，自己３３岁，今天万科管理层的平均年龄３３．５岁。万科的管理层成熟了，他对万科很坦然，所以有关他的未来发展，各种可能性都有。现在看王石是企业家队伍中的少数派，但王石创造了一个中国企业成长的一种模式，它的结构、理念和文化等在入世之后显得很有活力。这恐怕就是王石的价值所在，当然他那种全新的中国企业家的生活方式在入世后也会面临升值的压力。
四、马明哲 平安“强势接轨”
平安董事长兼ＣＥＯ马明哲是平安的头，也是中国在国际保险业界声誉最高的人（美国寿险管理师协会ＬＯＭＡ董事）。但对他的采访却被他拒绝了，对媒体他一贯
低调。按平安的惯例，可以采访公司二把手。接待记者的，是常务副总经理孙建一。
平安保险公司总部坐落在深圳八卦岭三路，一个略显冷清的街区上，这栋七八层高的蓝色玻璃幕墙建筑在高楼耸立的深圳一点也不起眼。虽然它给人以敦实感，但外观上和我想象中的平安大厦相去甚远。
后来才得知，平安总部中投资、寿险代理等部分已移师上海。那里已有多家外资保险公司进驻，是目前国内保险业尤其是寿险业竞争最激烈的地方，平安要把指挥部设在最“前线”。
两年见分晓
就在采访平安的两天前，保监会公布了全国保险业入世后对外开放的时间表：２年，比银行业的开放还要提前３年。所以有人说金融是入世的焦点，而保险则是焦点里的焦点。
但在和孙建一两个多小时的交谈中，你很少能感受到不安的情绪，大多数则是亢奋和一种理性的深沉。
“入世对保险业的影响肯定非常大，但这种影响未必像前一段人们普遍担心的那样，就是冲击，我们认为不是这样的。”他反复强调自己的观点，当然也是平安的态度。目前，中资和外资（包括合资）保险公司在数量上基本是一半对一半，但业务量中资公司占９０％还强。“本土公司的业务份额今后的几年会有所减少，预计５年后还能占到８０％，外资公司会占到２０％的市场。”语气十分肯定。他分析说，有日本和台湾地区作为先例，开放保险市场并不意味着就会失去它，问题在于你能不能在开放的过程中找到自身与国际同业间存在的差距，并采取积极有效的措施来解决。
悲观是没有根据的，相反，孙建一很执着地分析入世给保险业发展带来的契机：
我们是个不成熟的市场。不论是国民的保险意识，还是保险密度（人均保费收入，２０００年中国１２７．７元人民币，世界平均３６０美元）和保险深度（保费收入占本国当年ＧＤＰ的比重，中国１．８％，世界平均７％），和发达国家比较差距太大。潜力很大，但你不用一些方法去开发它，再大也是虚拟的。入世了，别人来和我们一起开发这个市场，蛋糕做大了，你分得的也是一大块呀。
我们还是一个不规范的市场。现在国内公司之间的竞争不好说是恶性的，起码是不良的，多在退费、手续费这样一些低层次上拚杀，很少有人考虑在产品和客户服务上的创新。市场开放，更多的保险主体加入，传统的竞争手段失灵了，监管的法律体系健全了，市场主体不得不适应新的环境，规范的市场就有望早日建立。
我们起步很晚，恢复保险业只有２０年。除９０年代以后成立的股份制公司外，国有保险公司大多还是传统国有企业的经营观念和管理方式，和国际上是脱节的。中国的市场完全开放，中国的保险市场能够和国际市场接轨，会促进中国保险业在整个经营理念和管理方法上的改变。这是非常有意义的。
显然，对于入世，孙建一又是一个乐观主义者。
政策优先接轨
但就日常的经营风格，平安、包括它的当家人马明哲都是很务实的。孙建一也说，自己对保险业入世的乐观判断需要许多方面的支持，企业层面的努力自不待言，政策层面的支持显得更为重要。
“保险业已经高度国际化了，大家成了利益共同体，没有什么本国特色可言。”这是他强调的又一主题。潜台词是：目前保险业宏观政策走势与国际大趋势还有不小的距离。他急切希望管理层能考虑得更长远：开放保险市场，不等于只给想进入中国市场的保险巨头们发牌照，更重要的是政策面要优先接轨，创造一个有利于保险业发展的大环境。
许多年来，企业家一说到政策、环境之类的话题，总显得有些激动，接着又会反复强调：这只是我个人的意见。孙建一有保留地重复了这一点。
他讲了前不久日本之行的感受：和平安有业务合作的两家大的保险公司———日本生命和日本第一生命正分别和七、八家银行在协商，寻求合并或业务合作，把保险、银行、信托、证券等业务捆到一起，形成一个巨大的综合性的金融服务集团。现代的金融业的大趋势就是通过它的窗口、通过它的网点、通过它的销售甚至代理，向每一个客户提供全方位的金融服务。实践证明，金融业的混业经营能大大降低成本、提高效益，主要经济大国都在向这个方向靠拢。而我们现在，银行客户是银行的，保险客户是保险公司的，在法律和制度层面丝毫未见松动。
孙建一笑着说，我这是在替银行业呼吁。其实他替保险业呼吁的内容也不少。比如保险公司的盈利问题。他介绍说，国内的寿险公司目前普遍面临利差损的压力。保险公司靠“三差”赚钱，即利差（利率差额）、费差（成本差异）、死差（生命表与投保死亡率之对比），主要是利差，就是你收回来的保费如何效益最大化。保险法规定，国内的保费收入两个出路：储蓄和买国债。显然，这两条路目前都很不理想。能不能有更多的投资渠道？发达国家对保险资金的管理是既宽又严，宽在它是资本市场的主力军，可渗透到整个领域；严在它具体投到哪些部门有严格的比例限制，证券市场是多少，固定资产是多少等等，不得越界。
我们能不能向国际上看齐？孙建一以专业的口吻提得很直接。
一番建议之后，孙建一对保险监管水平的提高还是大加赞赏。他兴奋地透露，国务院已批准成立中国平安金融控股集团，预计２００２年初挂牌。集团下属产险、寿险、信托三大公司，信托公司再作为平安证券的大股东。这样除银行业务外，平安可以经营所有的金融业务了。虽然和１９８８年平安成立时一样，这次也还是特批，平安高层已经很满意了。
平安从“换脑”开始
在业界，平安目前的市场占有率约２８％，原人保的两大公司还占有５０％。但这一次机会的天秤还是向平安倾斜。
作为国内第一家股份制保险企业，１０多年来创造了业内多项第一。组建金融控股集团，是近两年来公司高层适应全球化发展的一个重要决策，是又一次的创新。“我们在意识和行动上都是超前的，中国的保险业也需要有这样的实践者，所以第一家应该就是我们。”
其实，早在１９９５年平安就开始着手与国际接轨的工作了，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍———换外脑，也有人称之为“强势接轨”。用董事长马明哲的话说：“河上有桥，何必再去摸石头过河。”有意思的是，当时想进入中国市场的保险巨头们也在平安物色人选，结果一场互挖人才的战斗在各自之间悄悄地进行。最有戏剧性的：专挖平安人才的美国林肯金融集团高级副总裁斯蒂芬·迈尔（ＳｔｅｐｈｅｎＴ．Ｍｅｌｄｒｕｍ），不久却到平安来上班了。到目前有５０多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的９０％，总部的财务、精算、ＩＴ、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任。孙建一介绍，这项工作还在进行，平安有２０多万人，几万个销售团队，公司要建立更多的由外籍专家领导的模范团队。
许多业内人士评价，平安的这一招应该进入哈佛教案，因为它有预见性地解决了公司下一步快速发展的最关键部分———人才及由此带来的观念。
而今天，平安的视野更开阔了，也有足够的时间来修补公司在其他方面存在的不足。除组建金融控股集团，打造一个更适宜竞争的“体格”外，还通过上市和出售外资股份的渠道，缩小平安在资本实力方面与外资公司的差距；建立人力资源体系，保证公司的创新活力；规划发展战略，把握企业的发展方向；强化以客户服务为主要内容的品牌建设，演练今后与外资保险公司过招的本领；在集团架构内建立一个“大后台”，有效吸纳平安下一步发展中可能出现的风险……
未雨绸缪，企业的日常经营活动是如此，适应大的外部环境的变化更是如此。平安就是这么走过来的，结果让人吃惊。孙建一给记者报了平安的一组经营数字：营业收入，１９９９年２２３亿元人民币、２０００年２７３亿元、２００１年约４２０亿，２００２年目标７００亿。税后利润，１９９９年５．７亿、２０００年１２．８亿，２００１年达２０亿，
约占全行业的一半。
比较着这些数字，记者忽然想起一句台词：这个“平安”不寻常。
五、鲁冠球 “老厂长”的新价值
鲁冠球爱笑，而且是哈哈大笑。面对ＷＴＯ，他依然选择笑对，尽管在他看来，ＷＴＯ对万向是挑战大于机遇。
５７岁的鲁冠球是个学习能力极强的人，他平均每天要阅读四五万字的信息，处理着万向全球大大小小的投资项目。这个时常还会被万向一些老人称为“鲁
厂长”的老将，在全球化的今天，似乎再度焕发了青春。他说，他还可以为万向工作２０年。
与狼共舞
鲁冠球接触ＷＴＯ这个词是近几年的事，但这并不意味着他对ＷＴＯ认识的肤浅。可以说，鲁冠球今天为万向所打造的这个国际平台，已经有点先期“入世”的感觉。用鲁冠球自己的话来说，适应入世他们是不知不觉进入的。
在过去几年的时间里，万向集团的董事局主席鲁冠球一直在推着他的“购物车”奔跑在全球各地，到现在为止，他已经在海外收购了１６家企业。最近的一次购买是在２００１年８月２８日，万向美国公司成功收购了美国上市公司“ＵＡＩ”。至此，万向在国内和国外都拥有了自己的上市公司。
鲁冠球说，此次海外收购，将为万向新增７０００万美元的汽车零部件大订单，同时也为国内相关企业每年增加２０００万美元的订单。
更重要的是，此次收购，使得万向成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司的框架，已经若隐若现。万向已从国内领先战略提升至全球开拓战略，以美国为基地，建立国际市场网络，形成出口、配套、维修各占三分之一的格局，在全球化范围内配置资源。
早在１９９２年，鲁冠球就开始筹备在美国开设公司。１９９４年，外经贸部正式批准成立了万向美国公司。到２０００年底，万向美国公司已经在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等７个国家设立了１１家公司。万向美国公司成为目前在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。
来自万向的最新消息是，万向又获得国家批准的１８００万美元的海外收购基金，看来，鲁冠球的海外扩张还没有止境。按他的想法，万向一面要抓住机遇继续进行海外的扩张，入世，更要选择与跨国公司在国内的合作。
事实上，１９９７年，万向就获得了美国通用公司的订单，成为了第一家进入国际主机配件配套线的中国零部件企业。接着，福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或间接的配套厂。但是，仅仅这样是不够的。
“我们同通用、福特正在打交道，知道它有许多产业在做转移，这是机会。”
鲁冠球毫不避讳地说，入世后，万向选择与通用、福特、丰田等国际公司汽车行业巨头合作，吸取汽车巨头们的宝贵资源为万向所用，是一件他早已梦寐以求的事情。鲁冠球说，造整车一直就是他的一个梦，等到万向有１０００亿的收入，他就会择机进入。
除了与世界整车行业的巨头合作外，鲁冠球还计划与国际同行进行联合。
至于与跨国汽车巨头的合作会不会导致万向成为国际公司在中国的零部件产品加工基地，鲁冠球的眼光是宽广的：“比我们弱的企业为我们做，我们为比我们强的企业做，这叫联合，是呈梯队发展的，形成一个产业链，主要还是在创造传统产业的新价值。”
老老实实当好配角
鲁冠球说，面对入世，万向的危机感很强，打仗之前先要把自己的身体练好。在企业里面，他采用了“三淘汰四提高，即：淘汰落后的产品、设备、人员，以高投入引进高精尖设备，以高素质人才生产高档次产品。”
“加入ＷＴＯ以后，中国与世界的资源要进行重新分配，产业结构要进行调整。海外市场的资源已经进行了有效的分配，而中国尚未分到，趁这个时候，中国有许多资源可以分配给世界，同样，世界上有许多中国缺少的资源也可以分配给中国。中国能不能分配到，分配合不合理，就需要你去了解它、先期进入。”鲁冠球乐呵呵地说。
对于入世来势有多凶，鲁冠球说他还很难估量。但是，“担忧没有用，关键是实际行动。”鲁说，狼来了要与它共舞，要有本事，要熟悉“狼”性。“跨国公司不是慈善家，不是来支持我们发展的，是要来赚钱的，只要你对他有利，不但不用怕，人家还需要你。从怕到不需要，再到人家需要你，这是一个渐进的过程，需要耐心。”
因此，中国的企业家要面对入世，全球经济一体化，当务之急，应该好好找差距，回过头来好好补课。只有提高自己，才能与国际公司较量。用鲁冠球的话说：“这个时间不是５年，我看１０年、２０年。消极悲观只有死路，千万不要等、靠，持观望态度，做旁观者。”
在鲁冠球看来，入世后，万向最需要补课的地方，一是要有跨国意识，要有责任感和使命感；二是形成一批跨国型人才，懂得国际性管理，同时招收国际型人才，要用好、留好，为社会贡献一批高级人才。
看来面对ＷＴＯ，鲁冠球最大的“饥渴”还是对人才的需求。
要在全球化的新坐标系里找自己的位置，鲁冠球认为，就是要老老实实当好配角，融合到产业发展中去。“融入了，生命就活了。”
六、任正非 还会封闭多久？
深圳华为总部一电梯间。几个年轻的华为科级干部在抱怨着公司为什么不在基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至７层———总裁办公室所在，门打开，一个挽着衬衣袖子的人从电梯角落里不发一言地闪出来，踱出电梯外。这些年轻人面面相觑———他们怎么就没注意总裁任正非就在这电梯里、听了他们一路的抱怨呢？
仅仅十来天后，华为员工被告知：基地账务系统建立起来了。
如果你据此以为任正非是一个宽厚、包容的长者形象，那就错了，起码错了一半。他对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”
任正非军人出身，平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。
沉默而偏执的核心层
从１９８７年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为２０００年销售额２２０亿元，利润达３０亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。
非常有意思的是，在出色的业绩之外，这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。
华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。
但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”
这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”
另一种危险
每年，华为一定坚持拿出销售额１０％以上用于研发投入。这在中国企业里是高得惊人的。
事实上，中国电信设备制造商从一开始就是与国际大公司进行着激烈竞争，因而练成较强的竞争力，所以ＷＴＯ对他们基本上是一个利好消息。
但是，也有观察者指出国内设备制造商面临的另一种危险：“加入ＷＴＯ以后，国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻，国际通用的定向采购模式是，运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争变成价值链间的竞争。比如德国电信和西门子，ＡＴ＆Ｔ和朗讯。”
而且，在全球电信运营唱冷的大调子下，国际电信巨头的日子都不好过。中国市场由于相对封闭，且开发慢大市一拍，似乎自立于全球都掉进的“电信陷阱”之外。但是市场饱和之前的高速增长必然走到尽头，而在此之前，这种增长多半会给运营、制造商形成应加大投资的幻象。
形势易变而脆弱，人们等待着“巨大中华”（也许“巨”已无法与其他三个比肩？）新一轮角逐，实际也是在看这几家的领袖人物的战略判断。人们看到，华为在进一步把战线向电讯设备产品聚集。２００１年，华为将旗下的电气业务部门———安圣电气有限公司以６０亿元卖给美国艾默生电气，同时，又投资至少４亿元进行３Ｇ移动通信设备的开发。
在华为内部，任正非一再强调建立起“以流程型和时效型为主导的管理体系”。这几年，华为不惜巨资，花数亿元请ＩＢＭ等国际咨询公司来为华为建立企业流程管理体系。
然而仍有人怀疑，一套套的管理体系是否真能将华为改造为决策科学、流程透明的企业？眼下，任正非在华为内部尚无人可替代，而他本人对现代董事会的决策机制之不以为然，从《华为基本法》中显而易见：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。”
华为目前的股权状况是支撑任正非权威治理的根本。据说，任本人目前在华为独占２０％～３０％的大股。虽然华为早就将上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的阶段。据说，华为内部的财务状况让外来的审计部门直呼“看不懂”。
某些离开华为的人说，华为的整个机制依然散发出一种封闭的、极端推崇权威的气息，而这与一家现代化的高科技公司的格调有些格格不入，这部分导致了华为的员工流动率比较高。立志成为世界级企业的华为，一定不应该是这个样子。
七、刘长乐 比WTO提前10年
位于北京东城的紫金宾馆静谧、幽雅，这里曾经是比利时的驻华使馆。庭院深深，有着回转楼梯与高阔屋穹的欧式阁楼里，而今装点着红木家具、雕花镂空的饰品与古老的中国字画———凤凰卫视主人刘长乐正是选择了这里作为他在北京的办公地点。１０年从戎、１０年握笔、１０年“下海”言商且移居香港，他似乎早已在这迥异的风格中寻找到了某种调和与默契，通常是一下飞机，便徜徉沉醉于此；甚至，他还以这种混合着多种元素与色彩的中西合璧的方式，塑造着旗下的凤凰。身在凤凰的刘长乐是商人，也是记者。时而，坐拥数十亿资产的他会以财富的视角去慨叹ＷＴＯ，时而又像一个冷眼旁观的局外人，娓娓评说入世后传媒业的际遇。———生涯多变的人是善于协调、适应种种冲突与变化的。
山雨欲来
入世和传媒业究竟有多大关联？出乎意料，快人快语的刘长乐一落座便耸了耸肩、摊开双手：“有很多人认为没太大关联，至少在目前看来。”
传媒业此刻确有几分特殊，甚至，在广电部一些高层人士乐观而不失天真的想法中，ＷＴＯ还没有到来。
在中国加入ＷＴＯ的谈判协议中，媒体市场的开放并未完全提上议事日程，与大众传播业相关的协议尚只涉及互联网与电影部分。协议规定，未来中国互联网公司４９％的股权可由外资持有；而电影业受到的冲击更为明显，加入ＷＴＯ后，中国每年将引进４０部分账大片；报刊零售业也将因入世而逐步走向开放；然而广播电视领域似乎还没有明确的开
刘长乐却不以为然。他有着另一种解读：从间接意义上看，广播电视显然不曾逃脱ＷＴＯ的影响。一方面，由于通讯业的入世条款中不免涉及广播电视信号的问题，信号与传播内容是密切相关的；
另一方面，三网合一已是大势所趋，入世使互联网进一步开放，也因此可能与广播电视产生联系。
喜欢谈“危机意识”的刘长乐这样感叹道：“山雨欲来风满楼啊，可惜大家普遍的心态是想找避风港。”
未雨绸缪者不无道理。全球六大媒体集团ＡＯＬ—时代华纳、索尼、贝塔斯曼、迪斯尼、新闻集团等已欣欣然地踏上了中国的土地，正谋求从期刊合作、书籍、电影、电视节目制作、生产、发行各个媒体环节快速抢滩中国市场，央视这一类国家级媒体的主流地位自然无须担心（连刘也断言其地位在５年内不可能被动摇），可一直生存游走于中西两种风格与规范之间的凤凰呢？
有着默多克股份的凤凰卫视在刘长乐手下看起来的确不同，而从严格意义上讲，凤凰卫视是境外媒体，在ＷＴＯ的范畴中当属受惠的一方。可刘长乐还是愿意主动去感受些许危机：眼看着愈来愈多的后来者也在做着同样的“凤凰梦”，在境外媒体中捷足先登、独拔头筹的凤凰没法不提前去品尝淡淡的隐忧。
最难找的人才其实是我
隐忧其实也说明不了什么，刘长乐这样觉得，他内心依然保持着踏实与从容。身型魁梧、面相饱满的他有个别号叫“大佛”，此刻他确实在哈哈地笑着，“人人都想ＣＯＰＹ凤凰的模式，也想从凤凰挖人，可是，他们最难找的人才其实是我！”
人才的价值在他眼里，不亚于上亿元的投资，这可是凤凰极大的资本。他麾下有一批得以在凤凰羽翼渐丰、脱胎换骨的王牌记者、主持人。陈鲁豫、许戈辉、董嘉耀……刘长乐特别喜欢对别人提到他们，如数家珍，颇有几分炫耀的意味，而他们的知名度显然也远远高于老板。凤凰能够稳定发展，刘长乐认为，这些人才很关键，所以他格外愿意耗费高于其他媒体数倍的人力成本。
这引来了投资银行家、分析师们的好奇：凤凰始终维持着如此之高的人力成本，如果有人愿意出更大的价钱呢？财大气粗的全球媒体巨头们可是已经等候在中国的大门外了。
———然而，刘长乐却挖不走。
老板或许是凤凰一笔独特的财富吧，但让如此健谈的刘长乐评价自身的价值，他一时还有点为难。他显然更注意别人的感受，无论对人还是对己。比如他提倡“庆祝成功”。
凤凰人喜欢用“智慧”二字评价老板，而在沉吟半晌后，刘长乐说，无论ＷＴＯ到来与否，是大股东与管理者两者身份恰到好处的结合，赋予了他更大的价值。
“我自己是大股东，同时又是ＣＥＯ，是管理者，特别热爱这个事业，根本不会作为资本市场运作的一个筹码的。光是有外来的资本，选一个人当ＣＥＯ，外来的投资者能够百分之百信任一个从中国请的ＣＥＯ吗？文化差异太大，难度很大。但也可能请得到，可他不是股东，他的责任感、使命感又差距太大。即便有这样两者都具备的人，他有媒体经营的经验吗？毕竟我在中央人民广播电台工作了１１年，又下海干了十多年。具备这种经历一般来讲比较难。”
十余年前，刘长乐给人的印象还是中央人民广播电台一名记者，个头大、嗓门大，很年轻。当时，中国的改革开放正轰轰烈烈，可这一巨大的冲击波在向媒体辐射的过程中却被层层弱化着，以至于每天奔波着、报道着这些变化的刘长乐不能很好地感受到什么。年过五旬后，他仍不喜回忆，不愿对那段时光做具体描述，尽管记者一再地追问。显见的是，他对中国的传媒业有着许多期盼，但那时年轻躁动的心已不甘于继续等待，不甘于仅仅做个潮流的记录者、旁观者。
这些期盼终于在一步步实现着，且超越他预想的速度。在石油贸易和房地产业务上掘得“第一桶金”后，他在房地产业中急流勇退，果断地避过此后绵延日久的楼市低迷。１９９６年，他收购亚视１４％的股份，重新回归传媒业。浮沉商海数年后创办凤凰，在刘长乐看来是冥冥
之中的一种归宿，并且，他形容这一回归还“挺完美”。
“在英语一统天下的媒体事业中打造出一个华语的天空。———我很多的积累正是为了实现这样一个运作，而商业化的运作模式也使得媒体的回归梦能够比较准确、完善地体现出来。”
海外的对手，还没看到
一尊高大的“布袋和尚”塑像站在刘长乐荟萃中西装饰风格的办公室里，眉开眼笑，神情悠远。坐在前方不远处的凤凰老板跟它还颇有几分神似。指指它手中的布袋，刘长乐解释道：“‘布袋和尚’、‘布袋和尚’，讲的就是‘放下’二字。”
———举重若轻，主人或许正想借它流露出什么。
也许他并不愿意承认电视台另类的风格与边缘化的生存之间天然的联系，也许他并不认为在现有的政策条件下，凤凰卫视在内地１４．８％的覆盖率有任何不利，在他定义的“小小的媒体王国”中，也许凤凰卫视真能保住一席之地，即使应战ＷＴＯ。
在大陆的合法“落地”问题无疑是凤凰的一大劣势。刘长乐曾无奈地叹息，无论如何努力，也不可能使更多的中国受众看到凤凰的节目。而在资金方面，小小凤凰则根本无法与国际传媒巨头相提并论，对此刘也不讳言，未来资金方面未必不会存在某种隐患。
可他仍然放言：凤凰独拔头筹的地位很难在未来的１０年内有所动摇。
他甚至宣称，其他境外媒体如果效仿凤凰的道路，发展空间会更小，连１４．８％的覆盖率也难以实现。“凤凰实际上在未来一个短暂的时间内并没有直接的对手出现，没有人能构成正面冲击。这个事情不是靠钱能买来的，不是一夜之间能够成的。因为这是一个多元因素的组合，是一个长期劳动的成果。”
将东西方体制结合———凤凰卫视基本已完成了这一转换。值得一提的是，比入世提前了１０年。这是一种同时适应海外、适应大陆，又适应港台的非常复杂的“技术”。凤凰２０％的人来自于大陆，７０％左右的人来自香港，１０％是台湾人和国际上的人士，运作机制和管理办法经过５年的磨合与调整。而这种体制，一般的西方媒体公司短时间内难以效仿、靠近。
“单纯地拿外国资本想到中国来运作，竞争的不仅是一个媒体，而是一个文化的概念。而真正跟当地的文化、艺术形态接轨非常困难，不要说境外人了，就算是香港人和台湾人，想驾驭中国媒体市场的平衡也非常困难。”
刘长乐则有他的得意。２００１年刘长乐满５０岁，他本不打算过这个生日，但凤凰人没有忘记。主持天气播报节目的台湾女孩佳佳在贺卡上告诉老板：她在外已漂泊了很长时间，凤凰终于让她找到了家。
这感觉与投资石油、房地产、贸易多少不同，他将这称为一种“文化创意”。注重沟通、善于调和的刘长乐在这群背景各异的人中游刃有余，不仅凤凰节目中西相济，内地人的归属感与使命感，港台、海外人士的规范性与职业化，也恰当地融合着。而这些，机械化的指令操作显然不行。
入世前后这段日子，不少国内外的传媒公司对他摇起了橄榄枝、频频示好，身兼大股东、ＣＥＯ与媒体人身份的刘长乐的价值，似乎也随凤凰沉着的应对而节节攀升。站在“布袋和尚”前，他还是笑笑，对基于不同平台的跨媒体合作及各式购并活动绝对保持谨慎，一心一意，继续构想着他那个东西方文化兼济的“小小媒体王国”。
八、刘永行选择“制造”
上海浦东清静的商城路上，海油大楼３层，自刘永行从四川迁出后，东方希望一直不显山不露水地将总部安置在此。２００１年１１月７日，在这里陈设简洁的会议室内，刘永行请来的十多个专家会同东方希望的投资部、财务部，就东方希望要不要进入某个行业作为第二主业，展开第十轮论证。白色演示板上，写满了中国企业做这一行的优劣势分析，以及东方希望的胜算在哪里。
这是改变东方希望这个中国最大民营企业走向的一次出击。引起刘永行投资兴趣的是，中国企业完全有可能在这一行当内建立起相对外国企业的竞争优势。
“ＷＴＯ逼着我们以全球为参照系来看问题。”
１９年前从四川新津小县“个体户”出身的刘永行这样说。
３天之后的多哈会议，中国将在法律层面上加入世贸组织。随着投资贸易国门即将被全面撞开，不知置身何处、也不知前往何处的情绪，像迷雾一样萦绕在中国企业界。
费时５年，刘永行在缓慢但执着地寻找着东方希望的下一个主要增长点。
成为“制造工厂”并不可悲
自９０年代中期，刘氏４兄弟兵分４路、划界而治之后，老二刘永行统率的东方希望与老四刘永好领衔的新希望是希望集团中两支最突出的力量，而他们在各自的发展思路上表现出越来越明显的分歧。
除了共同既有的饲料主业，新希望在金融、房地产、制药、外贸等多领域投资异常活跃，而刘永行捂着数亿现金，似乎显得过于小心翼翼，投资相对保守而缓慢。迄今为止，除了在民生银行、光明乳业等上有一些零散的投资（刘永行称他没有把它们当成自己的企业），饲料还是东方希望的唯一主业。
随着这几年各地的希望饲料厂已按计划陆续建完，年产值在３００万吨，挤进全球十大饲料企业行列，刘永行开始想点别的。
一方面，全国有一万多家饲料企业在竞争，行业利润率一跌再跌，２０００年以来，已跌至０．５％。以希望为首的民营企业，虽然把守着国内饲料市场８０％的市场份额，但是在高端饲料产品上，却无法与国际饲料巨头抗衡；另一方面，刘永行手头有数亿现金闲置待用，饲料业每年更可回收１—３亿资金。
２００１年以来，东方希望把研发重心首次向高端饲料产品转移，目标是要和国内三百多家外资饲料企业一块儿争夺仅占饲料市场１％的高端市场。因为刘永行担心，入世之后，国际饲料巨头们加大对中国市场的投入，凭借高端市场丰厚利润哺育，进而向他们现在并不占优的中、低端侵入，在行业利润率０．５％上挣扎的民营企业，很可能毫无还手之力。
刘永行第二个大的判断是，中国肯定会成为全球制造业的大工厂，世界知名的制造企业已经把着眼点投向中国，尤其是长江三角洲和珠江三角洲，这将成为未来中国、乃至世界的制造中心。
刘永行并不以之为“可悲”，“生产往成本低的地方转移，这是经济规律。中国现在低廉的劳动力价格、完善的配套体系适合于制造业，适合于办工厂，那就让人家来吧。人家来了，我们近距离观察，中国企业家岂非可以得到很多启发？甚至他们培养的工人和技术人员，我们中国企业也可以用啊。”
“我始终认为，我们如果进入大的制造业，能够建立起我们相对跨国公司的竞争优势。”刘永行分析，“从劳动力成本、资金效率、原材料成本上，中国企业都占优，既然从根本上看，所有的产品都是这些要素结合在一起的，中国制造企业应该比外国企业有竞争力啊，那现在为什么情形相反呢？因为中国企业经营管理的若干环节把效率牺牲了。”
“中国企业家正要整合这些要素，参照国际成本来计算出我们的综合竞争优势。”
做一个真正的大制造企业
５年来，先是寻找某个产业群，继而在里面挑选１至２个项目。现在放在刘永行案头的还剩３个项目，其中的１个，将等待着刘携少则五六亿、多则十来亿资金正式进入。具体形式是东方希望与某国有企业合资，并控股。
刘永行表现了一贯谨慎的投资原则：“我们不是没有能力投入三四十个亿，但是任何一个产业都会遇到不测，也许会让你全军覆没，也许拖累主业，我们必须把风险锁定在特定的范围内，保证主业不会受到影响。”他先在北京买下了一个工厂作为中试工厂，先每个月生产３００吨该产品，在东方希望内部部分消化，同时逐渐培养专业管理能力，在此过程中建产能更大的新厂。
同时，刘永行将弃用以前在饲料业里“大集团，小工厂”的模式，而只建１至２个产值能上几十亿的工厂。“在饲料业，我们有核心能力，有专业管理，有企业文化，所以可以管理一百个工厂，管理上千个思维方式、行业方式全不相同的中层干部，但是这个新行业不同，我们融合不了这么多人。”
“我们在做一个真正的大制造企业。”刘永行有几分神秘，而这个谜底极有可能很快就被揭出。
此前曾有消息风传他有意控股郎酒、继而整合四川白酒业，他付之一笑，说那不过是四川政府希望他有所介入，东方希望就派人去浅层接触了一下。“白酒业不过是我们所探索的一百个项目里的一个。”他轻描淡写地说。
刘永行承认，刘氏兄弟从来都是做成一个就想着要做两个、四个，他本人从新津小县走到成都，又走出四川、投奔上海，现在又在越南建厂，扩张的欲望从不受任何边界的局限。
这可能是刘永行作为一代民营企业家代表的强烈特征。但是，刘永行留给人们更深的印象，是他风格的沉稳低调、为人的平实谦和。他是一个让大多数人感觉不到威胁和压力的人，然而他对《中国企业家》说：“我把扩张冲动深埋在心里。”
他发誓，“希望”要在２０１０年成为世界饲料业第一品牌，而饲料之外相关领域的扩张和整合，他强调必须有相应的实业基础，条件不成熟不出手。
没有柔和气质中的刚硬内核，刘永行不可能在这２０年来始终率领着希望步步为营、持续发展。
与资本的不即不离
迄今为止，刘永行与中国资本市场仍保持了相当的距离，既不上市，对资本市场上追逐的投资热点也漠然置之，反而热衷到传统的、“别人瞧不上眼的”产业里去寻求建立竞争优势。他甚至毫不掩饰对一些“企业家”不创造财富只是“运作”财富的不屑，称其“离骗子只有一步之遥”。
他也绝不可能将自己受制于外资。９０年代初，希望毅然拒绝外资的合作请求，他们想不通自己花５０００万人民币就能建一个饲料厂，为何一定要去花１０００万美金？对外来资本的提防感一直持续到现在，“我们非常欢迎任何企业来和我们谈合作，但是当我们的基础没有建稳时，外资一来，要价就很高，我们不愿处在从属的、被人支配的地位。我们要占主导地位。”
这样的原则似乎是商业利益和民族感情混合而成的产物。像同时代的很多中国企业家一样，刘永行在接受并推行着全球化下“企业无国别”的观念的同时，内心里还在执着地求证着自己企业的民族价值。
有时，他在企业家与农民子弟或者农业问题专家之间似乎更偏重于后者。实际上，ＷＴＯ对中国饲料业的直接影响是不大的，因为这个行业早在２０年前就完全放开了，刘永行更担心的是中国亿万农民将承受巨大的震荡。他说他５年前就在各种场合反复讲，“必须回答ＷＴＯ后农民收入怎么增加的问题。”第一任务是学习、再学习但是这个时候，公众似乎倒是对他本人拥有的财富更感兴趣。２００１年１０月底，《福布斯》２００１年度中国富人榜揭晓，人们看到，刘永行等四兄弟以总资产８３
亿元跃居榜首。
“我说过很多次了，东方希望的钱，我一分不用，我十年前赚的钱的１／１０已足够我一生所用。现在就像一场游戏，没有什么再逼着我必须把企业做下去，我只是感觉这里面有乐趣，感到自己被需要。”
他喜欢穿纯棉质地的浅色休闲裤，上着一件格子衬衫，外套休闲西装，这样一身打扮，适合他在上海一年四季的多数日子，无论是坐在董事长办公桌前或是陪夫人逛街、进商场。他似乎真的陶醉于大上海还原给他的市民生活。
他认为，ＷＴＯ给中国企业家提出的第一任务是学习、再学习。比如看看“为什么ＧＥ能大量兼并，搞多元化，我们一搞就要失败？”
前一阵，在从美国回来的飞机上，刘永行花了整整６个小时阅读通用的资料，之后就是对杰克·韦尔奇彻头彻尾的佩服，“这个人非常非常了不起！”
他感触最深的是韦尔奇亲自将企业的价值观每时每刻往每个人头脑里传播。“如果一个人的能力非常强，但不认同企业价值观，怎么办？韦尔奇说，开除他！毫不犹豫地开除他！”
同样，刘永行如今自认对东方希望最不可替代的价值，是他在亲自培育企业“诚信、正义、正气”的企业文化。为此，他是东方希望内部“世俗文化”的最大抗争者。
“如果形成了先进的企业文化，企业会有非常强的战斗力，想做多大就能做多大。”刘永行不假思索地说。
九、张宏伟 资本“猎人”
有位记者对张宏伟第一次出现在他面前的场景记忆深刻：“一辆黑色奔驰噌地一声停在门口，前座下来一名保镖，他打开后门，张宏伟从里面钻出来，一身黑，黑皮鞋锃亮，黑风衣在风中被撩起了角，头发被发油顺得一丝不乱，一双眼睛似乎总对周围的环境充满了警觉。”
张宏伟总会给周围的人很强的存在感，但是他不会让人们轻易看清他不动声色下面的城府。
如果要打一个不太确切的比方，张宏伟和那些把眼光老老实实地放到消费者、放到市场上的实业家相比，有点像投行家和银行家的区别。低调行事的作风，运作资本的技巧，他都和投行家如出一辙。
《华尔街日报》在头版对张宏伟的介绍是：“中国民营经济２０年发展中的代表人物、中国民营投资业的老大。”
资本价值才是真正的价值
这个首开民营企业海外融资先河的“投资老大”，是以“包工头”身份带着几十个农民进城搞建筑承包起家的。
１９５８年，４岁的张宏伟随全家人下放到哈尔滨农村，他学习的一个重要来源是同遭下放的一个土木建筑工程师。在张宏伟进城涉足了建筑、对外贸易、化工等多种产业后，９０年代中期运作锦州港项目成功使张宏伟初尝资本运作的甜头。然而当他去华尔街，亲眼目睹一家上市公司９天将８０００万变成１０个亿，他和身边的美国分公司老总蹲在地上默默地抽了两个小时的烟，谁也没吭声。此事深深刺激了他。
这之后，张宏伟开始修正自己做企业的价值观。“第一，价值的取向到底是做某一些产业还是投资某一个产业，这个概念不一样。第二，企业的最大价值是通过资产、利润来评判还是被投资者来评估？”他得出的结论是：“只有把企业创造利润的价值和资本价值相结合，才是一个企业的最终价值。”
１９９９年两会期间，《中国企业家》曾邀请部分两会企业家代表开了一个小型的座谈会，主题是：“低谷时期，企业家如何自处？”会上，有人谈管理，有人谈现金流，独独张宏伟一人津津乐道于资本运营、跨国合作。
东方集团最初产业庞杂、主业不明的弱势，倒使得张宏伟将所谓的产业情怀、品牌情怀的“包袱”远远地抛在后面。他俯视群雄的傲气有时很明显：“你是要当一个企业家，还是一个企业者？你是要领导若干企业家，还是把自己定位在‘一个’企业家的范畴？”
假定有两类企业家，一种是“守望麦田”的“农民”，一种是四处搜寻猎物的“猎人”，张宏伟无疑是后者。他说，太多的人走通过经营资产获取利润的传统经营之路，他的选择，不是抱着把某个产业做深做透的目的，而是看这个产业的未来升值和变现能力、有无国际合作可能性，“这决定着我们决策的层次、决策的目的、决策的胆识和决策的速度”。李嘉诚切出“橙子”的一部分出售，就净赚１１００多亿现金的传奇，被张宏伟引为榜样。
人们看到，在张宏伟的掌控下，一个总资产逾６０亿、类似“李嘉诚帝国”的“东方”投资王国，正在内地崛起。东方集团主要在六个行业投资控股，分别是金融产业、建材流通业、信息产业、高科技的铜基无银电工触头、锦州港和房地产。而其中，金融概念在其中越发醒目，金融控股公司迟早会在东方集团中被催生出来。
融合与嫁接
但是张宏伟的危机感使他不无悲观地怀疑：入世之后未来十年，中国真正的大企业还会有几个？他认为，经济全球化的核心是全球经济结构调整，如果每一个国家、每一个企业不在这种大调整中寻找到适合自己的产业定位，不以国际资本市场投资者的角度来衡量这种定位、以比竞争更快的速度来革新自己，那么，肯定会死掉。
近两年，在媒体与张宏伟的接触中，张宏伟总反复问着同样几句话：“国际市场和中国市场的运作规则如何融合、嫁接？两种文化如何融合、嫁接？”他说：“谁掌握了这两点，谁就在未来竞争中获得最大优势。”
张宏伟原则上已经放弃了与跨国大公司的“竞争”，而致力于设计和他们的“合作”模式，在东方投资的每一个行业内，他都希望未来能给跨国集团带去“合作”的价值、给国外投资者带去“投资”的价值。“这几年的保护期是最大的商机，”他说，“谁能抓得住，等跨国公司来‘找’你，谁就是最大的赢家。”
不过最近他在电信业上的一些设想正经受着考验，也许会受一些打击。有消息传出，在即将展开的中国电信大重组方案中，吉通将被并入网通。“锦州港”成为吉通第一大股东也不过几个月的时间，本来张宏伟寄望通过继续增持吉通股份来加大“东方”在电信业里的话语权，现在却面临落空危险。由于吉通将在新网通占有极其微弱的地位，张宏伟届时只是一个类似棋子的角色。这当然不是“要么不做、要么做强”的他想看到的。
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